華為成功最大因素是華為的文化
核心價值觀對一個企業(yè)是非常重要的，因為它一些基本的理念會支撐你的很多制度，或者對員工的行為會產(chǎn)生很大的影響。有一句話說核心價值觀是企業(yè)的基石，是成功企業(yè)的文化基因，這個基因不是在你的文字里，是在你一代又一代員工的思想深處，他是認同這個東西的。
也可能華為15萬人，你采訪了149000人，他們都說不清楚華為文化是什么，但是他們行為上都高度一致，都體現(xiàn)了這些導(dǎo)向，這是企業(yè)最需要的。
我們不需要在一個企業(yè)培養(yǎng)那么多文化教員，而是把企業(yè)文化作為一種基因，大家是代代相傳，并且是在發(fā)展、在演進的，這可能是最好的狀態(tài)。
我們通過這幾年的實踐有一些高度的共識，企業(yè)長治久安的關(guān)鍵是核心價值觀。
01 成就客戶
只要領(lǐng)先對手半步就可以
體育界的林丹是比較強的運動員，因為他中間走過很多彎路，也受過一些打擊，但是他依然挺過來了，這樣的運動員的后勁是不可小看的。一個企業(yè)的核心價值觀，包括一些高度濃縮的口號，如果說背后沒有它的故事，尤其沒有它的失敗或者說挫折、走的彎路的這些過程的話，就很難支撐在員工群體代代相傳。因為你講的是大家認同的道理。
在早期，華為公司招了很多高才生，大家都有技術(shù)情結(jié)，都想在華為搞一個全世界都沒有的東西，在這方面，我們公司自己都花了不少學(xué)費，走了很多彎路。我們認為沒有先進技術(shù)肯定不行，但是只要領(lǐng)先對手半步就可以，我們是貼近客戶需求的，比對手領(lǐng)先半步就可以。如果我們領(lǐng)先三步，就可能成為先烈，你就不是一個企業(yè)了，你可能是一個有充足資金支持的遷延性的研究機構(gòu)，企業(yè)不能在技術(shù)上盲目創(chuàng)新。
我們現(xiàn)在發(fā)展到一定時間以后，我們的開發(fā)隊伍里養(yǎng)了4000多人，2012年實驗室里全球的研究所都是他們管，他們就是天天在那里搞未來五到十年的研究。這是你積累了以后，為未來做準備的，擔(dān)心有顛覆性的技術(shù)出現(xiàn)之后，你沒趕上時代的發(fā)展，這是有意識準備的?？蛻粜枨笫俏覀儼l(fā)展的原動力，尤其是在產(chǎn)品的開發(fā)上。
華為公司經(jīng)過這么多輪變革，我們把這些變革擺在一起，主線就是從客戶的需求到滿足客戶需求的產(chǎn)品完整的交付，包括對客戶未來投資的保護等。實際上就是走了這么一個鏈條，疊加了很多我們經(jīng)歷的大變革，包括我們的客戶關(guān)系怎么處理、客戶對未來有什么焦慮?？蛻絷P(guān)系管理也是我們引入的一個變革。包括財務(wù)、資金流的運轉(zhuǎn)效率更高等，都是為了保證從客戶需求到市場價值實現(xiàn)的這么一個大的鏈條。
產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)都是靠人，怎么用人？我認為這里有兩點：1、在你的回報體系里不要讓雷鋒吃虧；2、客戶需求導(dǎo)向要貫穿在干部的選拔、員工的招聘、培養(yǎng)等環(huán)節(jié)。
你總是停留在道義上的提倡，慢慢它的感召力就衰減了，就像我們每年說學(xué)雷鋒，如果雷鋒很多的話，就不用提倡學(xué)了。在當時中國那個社會有雷鋒這樣的人物，確實是很了不起的。企業(yè)作為一種正向的感召，提倡這個東西，但是我們要形成一套長效的機制，就是不能讓雷鋒吃虧。
02 艱苦奮斗
領(lǐng)導(dǎo)干部也有潛規(guī)則
華為的發(fā)展是沒有什么背景的，華為這個名字也沒什么特點。曾經(jīng)有一個中央領(lǐng)導(dǎo)來我們公司視察時，說我們的名字起得很好，叫“中華有為”，這讓我們覺得無意中也有了一種使命感。
華為沒有任何背景，在高科技領(lǐng)域打拼非常艱難，任正非也說，早知道這么難我就不做這一行了。但是我們經(jīng)過多年的實踐發(fā)現(xiàn)，靠艱苦奮斗，我們在創(chuàng)業(yè)階段就可以使一個企業(yè)真正立于不敗之地。
在成長階段，華為公司的成功就不是一個人的奮斗故事，而是一個無私的領(lǐng)導(dǎo)層和一大群不服輸團隊。公司高層管理團隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時手機不能關(guān)機，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題，現(xiàn)在因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。
現(xiàn)在我們變革的成果慢慢應(yīng)用了，流程打通了，監(jiān)管的手段跟上了，我們的授權(quán)也在逐步地往下放，在深圳總部也不用總在夜里開會?，F(xiàn)在我們理解的艱苦奮斗更多的是思想層面的，華為有了這么多優(yōu)勢，或者說已經(jīng)具備了一定的基礎(chǔ)以后，你如果松掉了這根弦，可能就把你文化的主旋律丟掉了，這是很可怕的。
另外，我們對干部有特殊的要求，很多對干部的要求已經(jīng)形成了明確的導(dǎo)向要求，包括一些潛規(guī)則——比如，華為要求干部要保持艱苦奮斗的犧牲精神，有新的任務(wù)指派給你的時候，你不能推三阻四。我們有員工是這樣的，他在中國區(qū)干得很好，我們要把他選派到拉美，他找出各種理由不想去，那我們就讓你把位置騰出來，不是說這個干部不能用，其實他能力很強，但是我們不能用他，因為用了他就會形成一種風(fēng)氣。公司需要你的時候要你上，你有各種理由，別人有愿意克服困難去的，機會一定要讓給別人。
同時，我們也要讓干部保持艱苦樸素的工作作風(fēng)。我們現(xiàn)在老一點的員工個人經(jīng)濟上的積累也還是比較高了，很多員工分紅的收益已經(jīng)超過了工資和獎金的收益。在這種情況下，我們也提倡艱苦奮斗，你可以買好一點的房子，買好一點的車，我們也沒有明文規(guī)定不允許開好車，但是幾乎沒有看到這樣的情況。在我們車庫里能看到比較好的車，但是豪車還真是沒有，這是一種“潛規(guī)則”，因為這種東西會誤導(dǎo)大家。年輕員工他過了幾年自己收入高的時候，自然就理解了，他不需要做這些展示。
為什么在這個時候還要呼喚更多的奮斗者？就是因為我們具備了這些優(yōu)勢，所有優(yōu)勢是靠員工的努力，如果我們喪失了艱苦奮斗的作風(fēng)，驕氣和驕傲習(xí)氣蔓延，大公司病爆發(fā)出來，我們的戰(zhàn)略就很難實現(xiàn)。所以我們現(xiàn)在仍然要保持高度警惕，并不是我們有了一定的優(yōu)勢就能享受美好的人生了。
在八九年前，公司曾經(jīng)刻過一個碟，整合了全球很多國家民族的樂曲，當時是為了讓我們以工科生居多的員工隊伍在人文感知上更多一些。這里我摘了一段詩，叫《夢的力量》，我把其中最后一段給大家念一下：
今夜我們在這里舉杯相慶，明天又要踏上征程，揚帆遠航，黎明到來時，號角吹響，風(fēng)更大浪更急，天地就此更加寬廣，這是夢的力量，它帶領(lǐng)著我們披荊斬棘，去向遠方，這就是夢的力量，它引導(dǎo)著我們不斷超越，用青春和奮斗點亮生命的光芒。
03 自我批評
市場部辭職大會
這是華為稍微獨特的價值觀。
1995年底，號稱華為戰(zhàn)斗力很強的市場部遭遇了很大的失敗，在國內(nèi)西部五省所有通信設(shè)備招標里一個都沒有中標，公司市場部和全公司都震動了。（華為在1995年還是有一些技術(shù)上的優(yōu)勢的）
1996年元月，市場部領(lǐng)導(dǎo)就策劃了一件事，十來個市場部的正職都向公司做一個特殊的匯報，在會上交兩份報告，讓大家評價。一份是辭職報告，通過了你的辭職報告，你就得把位置讓出來，讓更有能力、更有沖勁的人上。一份是述職報告，總結(jié)1995年的失敗，規(guī)劃1996年，如果讓你繼續(xù)在這個位置上，你怎么將團隊帶向成功。
曾經(jīng)有客戶在交流的時候問我，你們公司能不能做到干部能上能下？我說我們公司完全能做到，他說我們企業(yè)發(fā)展了幾十年，我們比較難做到，你們怎么做到的？
我認真想了一下，我說我們稀里糊涂就做到了，因為當年做這個舉動的領(lǐng)頭人是市場部的負責(zé)人孫亞芳，現(xiàn)在是我們公司的董事長，在公司集中資源、最核心、地位比較高的市場部，他們率先做了這個舉動以后，無意中形成了華為公司干部能上能下的風(fēng)范，以后沒有人會出現(xiàn)調(diào)整自己的位置想不通的情況。
2000年，任正非在市場部大辭職四周年的典禮上做了講話。他說，我首先認為不應(yīng)該發(fā)獎?wù)?，發(fā)獎?wù)戮鸵性u委，評委的能力應(yīng)該比你們的高，你們的精神是至高無上的，你們的行為是不用別人評價的。市場部的同事用這個自發(fā)的實踐，開啟了華為公司自我批判的先例。
到了1998年4月中旬，開發(fā)系統(tǒng)2000多名員工集中到深圳的一個劇院去聽一盤錄音，是客戶錄的對公司提出的中肯意見。聽完這個錄音后一個月左右，中研部組織了一次反幼稚、強化商品意識、堅持市場唯一驗收標準的交流會，把他們的思想和全公司進行分享。這相當于第一次系統(tǒng)地組織起來搞的自我批判活動。
2000年，我們的研發(fā)體系把飛到全國各地去救火的機票復(fù)印出來，然后還有開發(fā)出客戶不需要的產(chǎn)品，把這些東西作為特殊的獎品發(fā)給他們，讓他們在這個會上講，他們今后該怎么做，就是立足于改進，而不是說僅僅上去批斗他們一下。曾經(jīng)有一個研發(fā)的副總監(jiān)，后來也成為我們公司高級的領(lǐng)導(dǎo)，有一次在吃飯的時候他還說起這個事，他說當年“獎”給他的這個產(chǎn)品，他現(xiàn)在還放在家里的書房中，他現(xiàn)在經(jīng)常會看這個東西，想到自己當年的一些失誤，然后認識到失誤之后，怎么一點點改進，真正地為公司、為客戶帶來價值。
2013年我們和黨委也簽了協(xié)議，從2014年開始，華為公司干部層面高層級的組織和一定級別的干部，他們的組織層面和個人層面的自我批判今后都是例行開展，由每個部門把它當成工具來操作。
任正非在不同階段都有一些講話，實際上也是點到了在他心目中自我批判的意義和作用。總結(jié)起來，自我批判是華為公司自發(fā)積累起來的一個優(yōu)良傳統(tǒng)，同時它也是一個獨特的價值觀。這個自我批判不同于批評和自我批評，我們是自己批判自己，自省為主，但是你不能說自省之后什么都不改，你自省的心路歷程要分享給大家，由大家給你做一個補充。同時光把它分享出來，你還要想著怎么改進。華為除了開放、妥協(xié)、灰度以外，自我批判在很多時候也是能指導(dǎo)我們實踐的，有時候
