管理行為所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和收益，它在組織中是客觀存在的。因此，讓風(fēng)險(xiǎn)降到最低，讓收益達(dá)到最大是判斷一個(gè)管理行為是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。如何判斷一些管理行為是否有存在的必要性？先從案例說(shuō)起。
案例一
A公司，董事長(zhǎng)提出需要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力，因此專(zhuān)門(mén)成立了戰(zhàn)略管理部門(mén)，這個(gè)部門(mén)編制五人，每天研究戰(zhàn)略管理新理論，并制定了五年愿景和發(fā)展規(guī)劃，但是這個(gè)規(guī)劃完全停留在宏觀層面，根本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)落地，董事長(zhǎng)也納悶，戰(zhàn)略為什么沒(méi)有實(shí)現(xiàn)落地呢？這個(gè)戰(zhàn)略管理部門(mén)需要設(shè)置嗎？
案例二
B公司，總經(jīng)理認(rèn)為要加強(qiáng)員工考勤管理，因此買(mǎi)了考勤機(jī)，但是發(fā)現(xiàn)員工熱衷找人代打卡，于是考勤機(jī)換成頂級(jí)的虹膜人臉識(shí)別考勤機(jī)，另外，由于增加了考勤管理職能，就必須增加員工進(jìn)行考勤管理和統(tǒng)計(jì)，考勤問(wèn)題終于得到了落實(shí)。但是員工的工作效率依然沒(méi)有得到任何改善，總經(jīng)理思考是不是應(yīng)該上監(jiān)控器來(lái)監(jiān)督員工日常工作呢？
案例三
C公司，人力資源部門(mén)喜歡各種管理模型的研究，他們和各家咨詢公司合作，完成了學(xué)習(xí)路徑法、學(xué)習(xí)地圖、素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)，他們天天在集團(tuán)總部搞研究，大門(mén)不出二門(mén)不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來(lái)了，人力資源管理成功了嗎？
案例四
D公司，總經(jīng)理看到華為和通用汽車(chē)的實(shí)踐事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)效果好像不錯(cuò)，于是心里發(fā)癢，把組織結(jié)構(gòu)從職能型變成了事業(yè)部，并任命了幾個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理，但是這些事業(yè)部總經(jīng)理都是生產(chǎn)制造導(dǎo)向，他們關(guān)心的是產(chǎn)能問(wèn)題和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)人愿意見(jiàn)客戶和跑市場(chǎng)，公司業(yè)績(jī)變革前后沒(méi)有發(fā)生任何變化，事業(yè)部掛羊頭賣(mài)狗肉，它的本質(zhì)還是生產(chǎn)中心，那么，組織變革到底變什么呢？
以上的案例在企業(yè)中比比皆是，我看到，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者正在以加強(qiáng)管理為名義、以提升能力為借口，肆無(wú)忌憚地實(shí)踐各類(lèi)所謂的管理方法，他們顯然已經(jīng)從層出不窮的管理理論中找到了當(dāng)管理者的樂(lè)趣和快感：原來(lái)管理就是拿員工和企業(yè)當(dāng)小白鼠玩耍一樣的開(kāi)心事情??！
但是以上這些管理行為導(dǎo)致的結(jié)果呢？
案例一，戰(zhàn)略管理部門(mén)的設(shè)置和宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地；
案例二，再高級(jí)的考勤機(jī)和監(jiān)視器也不能讓員工效率提高；
案例三，一堆的人力資源模型并沒(méi)有讓員工實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)；
案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
顯然，從結(jié)果看以上的管理行為，增加的只有成本。這樣的管理帶來(lái)的成本和影響絕非增加一臺(tái)考勤機(jī)這么簡(jiǎn)單，沉醉在管理本身的快感里，將會(huì)破壞企業(yè)文化、降低管理效率，將引導(dǎo)管理者把企業(yè)帶向歧途。
那么，什么是管理和管理者在實(shí)施管理行為的全過(guò)程中必須遵循的準(zhǔn)繩？管理的出發(fā)點(diǎn)和目的是什么？那就是經(jīng)營(yíng)思維！
什么是經(jīng)營(yíng)思維式管理？
經(jīng)營(yíng)思維的本質(zhì)就是客戶思維、市場(chǎng)思維和價(jià)值思維，經(jīng)營(yíng)思維要求我們放棄把管理復(fù)雜化的企圖，堅(jiān)決回歸管理的大道至簡(jiǎn)本源：即把企業(yè)的一切活動(dòng)聚焦到為客戶服務(wù)、聚焦到產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經(jīng)營(yíng)上、聚焦到如何活下去。
我們說(shuō)，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會(huì)有，但是不能多，要持續(xù)減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理存在的必要性，即管理者回歸經(jīng)營(yíng)思維的基本常識(shí)，以經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向去判斷一切管理活動(dòng)的初衷和目的，我建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以時(shí)常問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：這個(gè)管理要求有必要設(shè)置嗎？這個(gè)管理活動(dòng)會(huì)帶來(lái)什么效益？這個(gè)管理制度是否可以不做呢？這個(gè)管理行為會(huì)帶來(lái)績(jī)效嗎？對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果有幫助嗎？這個(gè)管理行為是客戶要的嗎？會(huì)給客戶帶來(lái)價(jià)值嗎？這個(gè)審批可以不要嗎？這個(gè)PPT可以變成口頭匯報(bào)嗎？這個(gè)會(huì)議可以取消嗎？這個(gè)部門(mén)可以關(guān)門(mén)嗎？
以上問(wèn)題的回答會(huì)讓我們從管理的快樂(lè)夢(mèng)游中驚醒，讓我們真正著力去關(guān)注如何把管理的成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)效益，從而實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營(yíng)的高度融合，即以經(jīng)營(yíng)思維來(lái)思考管理行為，并通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成功。
沒(méi)有經(jīng)營(yíng)思維式管理，巨頭都會(huì)隕落
對(duì)大公司而言，經(jīng)營(yíng)思維方式對(duì)于能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類(lèi)體系都是健全的，但是他們?yōu)槭裁此懒四?？因?yàn)樗麄兊墓芾砘顒?dòng)不是指向經(jīng)營(yíng)的，而是控制導(dǎo)向的、老板導(dǎo)向的、規(guī)范導(dǎo)向的。
要知道，天下沒(méi)有客戶愿意為一個(gè)公司的控制、老板和規(guī)范去埋單。而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰，導(dǎo)致他們疲于奔命，有限的工作時(shí)間就只能去關(guān)心如何伺候好老板、確保規(guī)范謹(jǐn)慎而不犯錯(cuò)誤，而不是去服務(wù)客戶、思考創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成功。
這樣的大公司，其實(shí)已經(jīng)距離死亡不遠(yuǎn)。
對(duì)小公司而言，經(jīng)營(yíng)思維更是實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的核心利器，它可以幫助企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習(xí)，堅(jiān)持客戶導(dǎo)向，并最終實(shí)現(xiàn)逐步長(zhǎng)大。小公司創(chuàng)業(yè)者要認(rèn)識(shí)到，每個(gè)大公司都是從小公司來(lái)的，不要盲目學(xué)習(xí)大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個(gè)逐步的過(guò)程，不要追求一步到位。
管理的規(guī)模到底多大合適，必須以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向來(lái)判斷；管理機(jī)制應(yīng)該多先進(jìn)，也不能超前于經(jīng)營(yíng)的規(guī)模，適用就好。以此實(shí)現(xiàn)以最低成本的管理來(lái)支撐最大效果的經(jīng)營(yíng)，這就是管理的性價(jià)比。
