作為在美國(guó)擁有最佳表現(xiàn)的小型上市公司之一的CEO，天然食品Annie’S的CEO約翰—弗雷克正忙得不可開交。隨著天然食品市場(chǎng)的急劇擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)正全方位包圍而來(lái)，并且在其上市后的19個(gè)月中，Annie’S已經(jīng)經(jīng)受住了一次產(chǎn)品召回風(fēng)波，努力給市場(chǎng)帶來(lái)了一個(gè)急需的產(chǎn)品系列，并且仍然以某種方式將其市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)到了8.39億美元。然而有一件事他并不用擔(dān)心，那就是使他的106名員工保持干勁。
弗雷克解釋道：“Annie’S是一家由使命驅(qū)動(dòng)的公司。正是由于我們的使命驅(qū)動(dòng)方式，我們吸引了真正聰明、高度敬業(yè)、并且非常能干的員工，他們?cè)谝獠⑶蚁Ｍ谑澜缟嫌兴鳛?。這組共同的價(jià)值觀和使命能夠極大地調(diào)動(dòng)員工們的積極性，因?yàn)樗麄兛吹阶约旱墓ぷ魍苿?dòng)了公司邁向成功，這指的并不僅僅只是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)上的成功。薪酬、福利和舒適的工作環(huán)境都很重要，但是由于一個(gè)共同的更高目標(biāo)而凝聚在一起對(duì)我們的員工而言有著極高的驅(qū)動(dòng)力。”
但是并非每家公司都擁有以信仰為導(dǎo)向的文化，令公司中的所有員工們都富有上進(jìn)心。我們采訪了今年美國(guó)最佳小型上市公司榜中排名靠前的公司，以發(fā)現(xiàn)他們瘋狂增長(zhǎng)的背后秘密。而當(dāng)你詢問(wèn)他們無(wú)畏的領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，最常被提及的秘密武器是“人”。
以下是一些例子，反映了美國(guó)頂尖的CEO們會(huì)采取什么措施來(lái)激勵(lì)他們的勤勞員工：
對(duì)于醫(yī)藥公司Questcor Pharmaceuticals的CEO唐—貝利而言，他的秘訣是平等對(duì)待員工們。他稱：“聽取他們的想法，對(duì)他們所做的貢獻(xiàn)懷抱誠(chéng)摯的敬意，并且理解他們也擁有家庭。”根據(jù)貝利的說(shuō)法， Questcor在加利福尼亞州阿納海姆的557名員工都能夠和他們的CEO傾訴。
溝通在高層領(lǐng)導(dǎo)者中是一個(gè)共同的主題，正如同運(yùn)動(dòng)傳感器公司InvenSense的CEO伯魯茲—阿布迪所稱，他在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最重要的秘訣就是傳遞愿景。他說(shuō)，“傳遞愿景，授權(quán)團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行這份愿景，慶祝他們的勝利，以及更多的溝通。”
其他的CEO們擁有更多的戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)幫助激勵(lì)員工更加富有成效。斯特姆—魯格公司的戰(zhàn)略計(jì)劃就是利潤(rùn)分享機(jī)制。“我們會(huì)在每個(gè)季度分配稅前利潤(rùn)的15%，”其CEO邁克—菲費(fèi)稱，“第一年平均的分紅金額低于工資的5%，現(xiàn)在它已經(jīng)超過(guò)了工資的30%，公司中的每個(gè)員工都關(guān)注起分紅，并且擰成了一股繩。通常而言這種激勵(lì)措施需要花上幾年時(shí)間才可以在一個(gè)公司中扎根;下層員工必須得相信它是真實(shí)而非隨意的，并且回事公司的長(zhǎng)期措施。作為一名管理人員，當(dāng)一名下層員工開始運(yùn)用獨(dú)立的主動(dòng)性來(lái)節(jié)省開支或者努力爭(zhēng)取更高的效率時(shí)，你就知道它已經(jīng)開始生效了。一旦分紅機(jī)制取得了公司員工們的信賴，它就會(huì)成為員工們?nèi)粘１憩F(xiàn)的一項(xiàng)難以置信的重要?jiǎng)恿Α?rdquo;
波士頓啤酒公司的創(chuàng)始人董事長(zhǎng)吉姆-科赫擁有他自己的方法。“在讀研究生時(shí)，我決定休學(xué)一段時(shí)間，并且成為了拓展培訓(xùn)公司Outward Bound的教練。每個(gè)為期四周的課程開始時(shí)，我會(huì)給每人一定數(shù)量的Alpine繩索。如果我給他們很多繩索，他們總是會(huì)用完并索要更多。但如果我給他們的繩索較少，并告訴他們這只能滿足三分之二的需要，那么他們就會(huì)發(fā)揮出驚人的創(chuàng)造力，最終使繩索變得夠用。我認(rèn)識(shí)到，文化和價(jià)值觀能夠代替金錢和資源。由于我們?cè)谠缙谫Y金緊張，因此我們利用已有的每根“繩索”，這形成了一種注重創(chuàng)新的企業(yè)文化。我發(fā)現(xiàn)，這激勵(lì)人們用現(xiàn)有資源做到最好，實(shí)現(xiàn)極其出色的業(yè)績(jī)。”
投資組合恢復(fù)公司在今年的榜單上排名第三，該公司董事長(zhǎng)兼CEO史蒂夫—弗雷德里克森最喜歡給予他的員工們的就是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。“如果你擁有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，”他表示，“那么激勵(lì)他們的最佳方式就是交給他們一項(xiàng)挑戰(zhàn)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，接著就放手讓他們?nèi)ジ?，只要一直跟蹤?xiàng)目的進(jìn)展和結(jié)果就行。隨后一旦團(tuán)隊(duì)成員們交付了最終成果，就確保他們能夠得到公平的回報(bào)。”
而在排名第14的木材清盤公司中，這些獎(jiǎng)勵(lì)基本上通過(guò)經(jīng)濟(jì)方式施行，但是也可能是在一些良性競(jìng)爭(zhēng)中成為公司銷售架構(gòu)的佼佼者。“我們非常幸運(yùn)地創(chuàng)造了一種文化，在這之中每個(gè)人都希望實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人最好成績(jī)，成為那一周或者那個(gè)月的佼佼者。”CEO羅布—林奇稱，“但是同時(shí)員工中冶存在這么多的動(dòng)力來(lái)盡全力不辜負(fù)團(tuán)隊(duì)中其他成員的期望，這是非常特殊的，在我的職業(yè)生涯中我從來(lái)沒(méi)有見過(guò)這樣如此強(qiáng)烈地根深蒂固于整個(gè)公司的文化之中。”
