學(xué)習(xí)型組織不管是組織還是組織中的個人都需要反思，大到一個國家一個民族，需要撰寫歷史來反思，比如司馬光編寫《資治通鑒》來反思?xì)v史，指導(dǎo)執(zhí)政。小到一個人，需要“日三省乎己”。哲學(xué)家要對人類自我進(jìn)行反思，比如黑格《邏輯學(xué)》專門論述人的主觀邏輯，其本質(zhì)就是要論述人是怎么樣認(rèn)識世界的。比如老子認(rèn)為：道者反之動;孔子認(rèn)為：社會依靠仁義禮智信等運轉(zhuǎn)。一企業(yè)每一次戰(zhàn)略梳理，其本質(zhì)都是深刻的反思，反思環(huán)境，反思企業(yè)內(nèi)部資源情況等。沒有反思，企業(yè)無法獲得變革的依據(jù)和方法。
反思的重要性
從不同的緯度,反思具有不同的功效.比如從反思的深度來看,反思可以由背景、知覺、推理構(gòu)成。這里的背景本質(zhì)上是語言，更準(zhǔn)確地說是一個民族的文化;知覺是當(dāng)人的感覺器官、思維器官接觸到某一個對象時候，背景對對象的反映;推理是思維器官選擇背景工具對對象映象的測量或比喻。經(jīng)常說的反思是推理的一種，但是背景、知覺和推理構(gòu)成了反思的一個完整體系。
比如當(dāng)我們向人說：那里有一個紅色桌子。那里、有、一個是屬于背景，不同文化和語言對三者具有一般性的約定，聽得人天然應(yīng)該理解他的意思。而紅色桌子是你想傳遞的對象，別人聽之后，會扭頭看到這個“紅色”桌子，紅色、規(guī)范的形狀都形成了真的映象。然后他會從他的“背景”里找出紅色、桌子等舊映象去對照，然后判斷是一個紅色桌子。
從本質(zhì)上，上面展示的就是一個人類溝通系統(tǒng)。[1]從本章第1節(jié)溝通的論述，我們是能夠正確理解反思之重要性。
從企業(yè)管理的角度看，企業(yè)反思系統(tǒng)中的背景指的就是企業(yè)文化，其知覺就是企業(yè)面臨的各種內(nèi)外問題，而推論就是對問題的判斷和解決方案等。
這里的企業(yè)文化是一個很廣的概念，它是企業(yè)組織智商的表現(xiàn)。即企業(yè)與內(nèi)部界信息交換的媒介，比如同樣一個機(jī)會，有的企業(yè)能抓住，而有的企業(yè)抓不住，其間的差距就在于企業(yè)認(rèn)識和捕捉機(jī)會的能力不一樣。
知覺系統(tǒng)相當(dāng)企業(yè)內(nèi)外眼睛，一個企業(yè)如果對外部市場和內(nèi)部員工滿意度熟視無睹，他的運營風(fēng)險是可想而知的。如果企業(yè)沒有知覺系統(tǒng),就好比盲人在高速路上開車，隨時有風(fēng)險。
推論系統(tǒng)相當(dāng)于企業(yè)的大腦，或者說是企業(yè)的決策系統(tǒng)。推論作為個人來說一個復(fù)雜的過程,而且這一過程至今人類也沒有辦法完全理解。亞里士多德和黑格爾都給西方文明建立了完整的推論體系。中國先賢也給中國文明構(gòu)成了一套完整的推論體系。而這些體系決定了一個民族或文明成長的基本推動力。
反思維系變革的動力基礎(chǔ)
如上所述，一個反思過程需要背景、知覺和推論，三者相互作用機(jī)制也就決定了其對人行為的動力基礎(chǔ)。一個組織與一個人相類似，需要組織智商去了解環(huán)境，去推斷自己處境，決定自己的行為。也如上述，筆者認(rèn)為組織的背景就是組織的文化，決定著組織智商的高低，組織的知覺是組織信息監(jiān)控體系，包括對外的戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)控和對內(nèi)運營的監(jiān)控。組織的推論就是組織的決策體系。
三者之間的關(guān)系十分密切。文化決定了組織視野的寬窄遠(yuǎn)近以及信息的質(zhì)量。文化由一個組織所踐行的價值體系構(gòu)成，它包含著組織對未來事業(yè)的認(rèn)識與判斷，對未來事業(yè)的信息和意志。一個組織單單認(rèn)識到未來事業(yè)的價值是不夠的，或者只個別人認(rèn)識到未來事業(yè)的價值也是不夠的。因為這樣往往只能導(dǎo)致先進(jìn)的理念被提出來，掛在墻上，無法進(jìn)入人心去指導(dǎo)行為。
案例：
2008年12月25日，河北省石家莊市政府舉行新聞發(fā)布會，通報三鹿集團(tuán)股份有限公司破產(chǎn)案處理情況。三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發(fā)生后，三鹿集團(tuán)于2008年9月12日全面停產(chǎn)。截止2008年10月31日財務(wù)審計和資產(chǎn)評估，三鹿集團(tuán)資產(chǎn)總額為15.61億元，總負(fù)債17.62億元，凈資產(chǎn)-2.01億元，12月19日三鹿集團(tuán)又借款9.02億元付給全國奶協(xié)，用于支付患病嬰幼兒的治療和賠償費用。目前，三鹿集團(tuán)凈資產(chǎn)為 -11.03億元(不包括2008年10月31日后企業(yè)新發(fā)生的各種費用)，已經(jīng)嚴(yán)重資不抵債。
至此，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價中心評定，價值高達(dá)149.07億元的三鹿品牌資產(chǎn)灰飛煙滅。
反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個導(dǎo)火索，而事件背后的運營風(fēng)險管理失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)住?/p>
縱觀三鹿集團(tuán)的歷程，有過不少耀眼的輝煌，但是其倒下也是慘烈的。三鹿集團(tuán)也曾經(jīng)提出：經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、生態(tài)效益三者兼顧，但是在公司實際經(jīng)營中還是過多地強(qiáng)調(diào)的經(jīng)濟(jì)效益，突出諸“瞄準(zhǔn)國際領(lǐng)先水平、躋身世界先進(jìn)行列”之類的目標(biāo)。也就是說，他沒有很好地將他們隱約意識到的企業(yè)文化價值滲透到行為中去，而是做了一堆假話、空話而已。
也就是說沒有組織文化，組織將失去方向，企業(yè)將如輪船沒有了航向。同時企業(yè)文化也是對企業(yè)行為對錯的評價尺子。比如在三鹿事件中，他的社會效益這把尺子完全可以判斷向奶粉中加“三氯氰胺”是錯誤的。再如青島海爾提出了“真誠到永遠(yuǎn)”，真誠可以判定堅持質(zhì)量方針是正確的，維護(hù)消費者利益是正確的。
在文化背景下，組織對環(huán)境信息產(chǎn)生了知覺，同時知覺系統(tǒng)自身也可以去獲取消息，產(chǎn)生推論，從而檢討老文化，沉淀新文化。在組織中，如果沒有內(nèi)外兩只眼睛看世界，組織的內(nèi)外風(fēng)險就會大。假如三鹿奶粉是具有戰(zhàn)略眼光的，領(lǐng)導(dǎo)層主觀上沒有想去傷害社會利益。那么問題肯定是出現(xiàn)在內(nèi)部監(jiān)控上。比如由于研發(fā)產(chǎn)品審核機(jī)制不健全，導(dǎo)致錯誤的奶粉配方進(jìn)入生產(chǎn)加工系統(tǒng)。由于采購監(jiān)督機(jī)制沒有監(jiān)控好，導(dǎo)致“三氯氰胺”進(jìn)入了生產(chǎn)系統(tǒng)。假如三鹿內(nèi)部管控沒有問題，那么是戰(zhàn)略眼光出了問題，覺得社會利益只是一個噱頭，而實際上可以無限損害。那么就是其對外部環(huán)境演變沒有深刻的認(rèn)識，根據(jù)馬斯洛需求模型，人的生存問題解決后，安全成為主要需求。當(dāng)人沒有奶粉吃的時候，安全是次要位置，當(dāng)有了奶粉吃后，安全就受到了重視。也就是說，三鹿奶粉當(dāng)企業(yè)通過“內(nèi)外眼睛”了解到企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境信息，那么如何去判斷這些信息和采取恰當(dāng)?shù)男袨榫惋@得重要了，也就是反思系統(tǒng)的推論環(huán)節(jié)。
案例分析：
1984年，張瑞敏進(jìn)入海爾，一片破敗景象，員工不多，紀(jì)律散漫，居然有人在車間大小便。于是張瑞敏大力爭端，還出現(xiàn)了著名的“砸冰箱”事件。震撼了海爾人，很多海爾老員工事后說，像砸在自己心上一樣。
為什么砸冰箱?是因為張瑞敏感覺質(zhì)量很重要。眾所周知，1984年是產(chǎn)品奇缺的年代，質(zhì)量問題還沒有進(jìn)入人們的視野，但是張瑞敏已經(jīng)看到了。這就是企業(yè)家的知覺深遠(yuǎn)基礎(chǔ)上，推出質(zhì)量可能是一個企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也正為此，海爾提出了：真誠到永遠(yuǎn)。
當(dāng)企業(yè)選擇了正確的道路，不斷取得發(fā)展，那么企業(yè)就會沉淀下新的文化，產(chǎn)生新的知覺與推論的文化背景，組織智商就可以螺旋上升。當(dāng)一個組織選擇了錯誤的道路，即使取得了進(jìn)展，可是由于企業(yè)沉淀了不好的文化，使企業(yè)知覺越來越不好，推論自然會錯誤，倒下也是遲早的事情。
