某大型鋼鐵集團設(shè)計院創(chuàng)建于1955年，是一家國有大型鋼鐵集團的全資子公司，注冊資本1000萬元，是以工程咨詢、工程設(shè)計、工程總承包、工程勘察為主業(yè)的國家級綜合性甲級設(shè)計院，經(jīng)營范圍涉及冶金、環(huán)保、建筑等領(lǐng)域。該設(shè)計院專業(yè)配備齊全，公司員工數(shù)量近千人，涵括技術(shù)人員、管理人員、基層勞務(wù)人員等多個層次類型，其中，具備煉鐵、煉鋼、煉鋼、軋鋼等各類專業(yè)技術(shù)人員近200名，三分之一以上的技術(shù)人員具備高級技術(shù)職稱。近年來，該設(shè)計院完成各類工程項目數(shù)千項，其中，100多個項目獲得國家、部省級的各類獎項，獲得三十多項國家專利。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，員工人數(shù)大增，人浮于事的問題日益明顯，且很多關(guān)鍵性崗位與人才并不匹配，存在人員不能勝任崗位、大材小用、有事無人做等現(xiàn)象，整體的工作效率并沒有得到充分發(fā)揮。如何有效評價員工，如何真正實現(xiàn)“人崗匹配”成了該設(shè)計院管理者的難題。

　　【現(xiàn)狀問題】

　　隨著設(shè)計院的不斷發(fā)展以及行業(yè)的發(fā)展趨勢，該設(shè)計院面臨著員工數(shù)量過剩、大量人員閑置的問題，在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致公司的利潤停滯不前，甚至出現(xiàn)滑坡?；谶@樣的背景，該設(shè)計院將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程，希望能通過對不同序列、不同層級的員工進行科學(xué)合理的能力素質(zhì)評價，將真正的優(yōu)秀人才調(diào)用到核心崗位上，將不能勝任崗位的人員調(diào)到合適的崗位或是進行邊緣化，從而達到優(yōu)化人力資源配置，實現(xiàn)人崗匹配，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。通過與該設(shè)計院不同層級的人員進行多次深入訪談和分析，顧問專家了解到，目前該設(shè)計院欠缺一套科學(xué)合理的人員評價體系，領(lǐng)導(dǎo)在評價員工時更多的是依賴主觀印象，而且不同人員對員工的評價標準也有較大的差異，舉例來說，小王和小李分別是A部門和B部門的一名普通員工，在進行人員評價時，由于A部門領(lǐng)導(dǎo)的要求較為嚴格，小王的綜合打分為80分，而B部門的領(lǐng)導(dǎo)要求相對較低，小李的綜合打分可能是90分，但實際上，客觀來講可能小王的綜合能力比小李要好一些。這就產(chǎn)生了不公平的現(xiàn)象，員工也私底下抱怨，也有員工反映，“會干活不如會表現(xiàn)”，甚至該設(shè)計院形成了一股在領(lǐng)導(dǎo)面前爭相表現(xiàn)的風(fēng)氣。在領(lǐng)導(dǎo)困惑不知道該怎么評價員工的同時，員工也迷惑自己的發(fā)展和提升方向，不知道公司鼓勵員工做哪些工作或是怎樣做工作，也不知道哪些工作行為是不好的。到底該從哪幾方面評價員工?該如何進行評價?這些問題已經(jīng)成為該設(shè)計院管理者的難題，因此，在高層領(lǐng)導(dǎo)的要求下，設(shè)計院引入了外部常見的能力素質(zhì)模型，希望能夠通過能力素質(zhì)模型的應(yīng)用對員工進行合理的評價，但是在應(yīng)用過程中又產(chǎn)生了新的難題：外部的能力素質(zhì)模型無法落地。顧問專家指出，外部常見的能力素質(zhì)模型多為定性描述，比如解決問題能力的等級劃分中，一級的評價標準是“能提出一些解決問題的思路，并取得一定的效果”，二級的評價標準是“能提出比較好的解決問題的思路，并能解決一些問題”，這些定性描述在實際應(yīng)用的過程中很難劃分幾個等級之間的差異，雖然有各個等級的劃分標準，但是，用的過程中受評價人員的主觀因素影響較大，難易準確劃分人員能力的等級。基于人員評價方面所存在的諸多問題，該設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)提出了搭建人員評價體系的咨詢需求，并通過多家咨詢公司的深入了解和對比，最終選定與人力資源專家——XX進行合作，希望能通過咨詢公司的專業(yè)力量幫助企業(yè)建立科學(xué)合理的能力素質(zhì)模型，選拔優(yōu)秀人才，并為人才培養(yǎng)提供指導(dǎo)，以為企業(yè)發(fā)展提供人力資源支持。

　　【咨詢需求分析】

　　通過深入的溝通和訪談，顧問團隊深入挖掘該公司管理的咨詢需求，并進行了梳理和總結(jié)。該能源公司的咨詢需求主要有以下三個方面：

　　第一，應(yīng)該從哪幾個方面對員工進行評價?也即評價什么的問題，有的管理者認為“能力導(dǎo)向”最重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認為還必須考慮綜合素質(zhì)，有的員工能力是不錯，但是不遵守紀律、領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作也不認真做，這一類型的員工也不能委以重任。

　　第二，應(yīng)該如何評價員工?目前，該設(shè)計院對員工的評價主要依賴領(lǐng)導(dǎo)主觀打分，這樣就存在兩個方面的問題，一個是受領(lǐng)導(dǎo)主觀因素的影響過大，另一個則是由于部門人數(shù)過多，部門領(lǐng)導(dǎo)很難熟知每一個員工的工作表現(xiàn)，最終導(dǎo)致對員工的評價缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素質(zhì)模型過于抽象，摻雜了太多定性描述，對能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標準進行劃分，無法給評價員工提供依據(jù)。這也是設(shè)計院管理者的頭疼問題之一，到底該公平、公正的評價員工呢?有的員工練就了“表現(xiàn)”的本領(lǐng)，在領(lǐng)導(dǎo)面前總是表現(xiàn)的負責(zé)、認真、執(zhí)行力強，但是被提拔或委以重任之后又總是不能勝任，但是這些“表現(xiàn)”的真?zhèn)斡衷撊绾伪鎰e呢?有的員工工作業(yè)績不錯，年年都能完成所指定的目標，工作質(zhì)量也能達到要求，但是被提拔之后卻“敗下陣來”，這也是很多企業(yè)所面臨的難題?；谶@些難題，設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)也提出，評價方式不能過于復(fù)雜，用起來要簡單、易操作。

　　第三：如何基于人才測評對優(yōu)秀人才進行培養(yǎng)?人才是企業(yè)發(fā)展的第一動力，但是，目前該設(shè)計院對人才的培養(yǎng)較為欠缺，培養(yǎng)缺乏針對性，其現(xiàn)狀基本上屬于“優(yōu)秀人才多上兩堂課，普通員工少上兩堂課”，對優(yōu)秀人才到底需要哪些培養(yǎng)，應(yīng)該怎樣培訓(xùn)等問題并沒有找到自己的答案。因此，設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)提出希望能通過對人才的科學(xué)合理測評對人才培養(yǎng)提供一定的指導(dǎo)作用，以選拔、培養(yǎng)真正的優(yōu)秀人才，搭建一支高質(zhì)量的優(yōu)秀人才隊伍。

　　【解決方案】

　　通過深入了解該公司的行業(yè)、工作特點以及人員特點的基礎(chǔ)上，針對管理者提出的咨詢需求，經(jīng)過深入的探討、分析和數(shù)月的辛勤工作，為該公司定制了一整套完善的、能落地的能力素質(zhì)模型

　　1、評價什么?——從核心能力、職業(yè)意識、專業(yè)技能等多個維度對員工進行綜合評價。

　　針對“評價什么”的問題，專家顧問團隊指出，從核心能力、職業(yè)意識、專業(yè)技能等多個維度對員工進行綜合評價。其中，職業(yè)能力包括解決問題能力、執(zhí)行力、談判力等，職業(yè)意識包括成本意識、安全意識、自律等，專業(yè)技能根據(jù)各崗位所需要的核心工作技能確定。多個評價維度涵蓋了員工核心能力、專業(yè)技能、工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)等多個方面，既能保證人才的專業(yè)性，也能將員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)考慮其中，保證了對員工評價的全面性，避免出現(xiàn)單方面有優(yōu)勢而有無法勝任崗位的現(xiàn)象。其中，對核心能力和專業(yè)技能的評價有助于深入了解員工的實際工作能力，有效評價員工的崗位勝任能力;職業(yè)意識側(cè)重對員工職業(yè)思維的評價，以加深對員工職業(yè)發(fā)展及職業(yè)行為的深入評價。

　　在選取了評價維度及每個評價維度下的評價指標后，顧問專家團隊對每一個評價指標的概念及要點進行了詳細的描述，以加深評價人員對各個評價指標的了解，幫助其梳理出每個評價指標的關(guān)鍵點所在

　　2、怎么評價?——工作情景下的科學(xué)評價

　　如何對人員進行評價是該設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)的核心問題，雖然對各個評價指標的概念和要點都進行了詳細的描述，但是在具體人才測評的過程中，到底該如何評價員工仍是一大難題，管理者對什么樣的表現(xiàn)是好的，什么樣的表現(xiàn)是不好的仍然存在疑惑。針對此，顧問團隊結(jié)合多年的咨詢實踐經(jīng)驗和專業(yè)研究經(jīng)驗指出，員工的行為表現(xiàn)在很大程度反映了其具備的核心能力素質(zhì)?；诖?，顧問專家團隊經(jīng)過過年的總結(jié)和咨詢實踐經(jīng)驗，創(chuàng)新性地提煉出的最能判斷員工能力表現(xiàn)好壞的差別點，即在具體情景下員工的關(guān)鍵行為點，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通過員工具體工作情景下的行為表現(xiàn)，即可對員工的具體職業(yè)能力/意識等進行一定的判斷和區(qū)分，以幫助管理者更加直觀、科學(xué)、合理的對一些核心骨干人才進行評價。

　　3、怎么劃分等級?——明確、科學(xué)、可落地實施的等級劃分標準

　　外部通用能力素質(zhì)模型對不同能力或意識的等級描述多為定性描述，也即對同一行為點的不同程度的區(qū)分，對不同等級的劃分集中在“比較”、“一定”“很”、“非常”等形容詞的區(qū)分上，在落地過程中主觀因素的影響過大，難以保證公平、公正的對人員進行評價。與外部素質(zhì)模型不同，在能力素質(zhì)模型等級標準的制定上，十分注重直觀性、可行性和具體性，顧問專家團隊設(shè)計的能力素質(zhì)模型中，不同職業(yè)能力/意識/品德的等級是以各個等級的關(guān)鍵行為點為區(qū)分標準。處于不同等級的員工，其行為表現(xiàn)必然存在差異，找到每個等級的關(guān)鍵行為點，并加以準確描述，使得評判標準也更直觀化，這樣管理者在對員工進行評價時依據(jù)各自的行為特征即可對應(yīng)到相應(yīng)的等級描述中。同時，對員工提供了有效的行為引導(dǎo)和提升的方向。

　　4、怎么培養(yǎng)人才?——建立針對性的分層分類的培訓(xùn)體系

　　不同類型、不同層級的崗位工作職責(zé)有著較大的差異，崗位所需的能力素質(zhì)要求也存在差別。顧問團隊結(jié)合該設(shè)計院的工作特點，基于對各崗位人員能力素質(zhì)的科學(xué)測評，幫助企業(yè)搭建了分層分類的培訓(xùn)體系，針對不同類型、不同層級崗位的特點，結(jié)合具體人員的人才測評結(jié)果針對性設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式，以進一步提升培訓(xùn)體系的針對性，力求利用有限的培訓(xùn)資源獲得最大化的培訓(xùn)效果，幫助設(shè)計院搭建一支優(yōu)秀的人力資源隊伍，為設(shè)計院的大力發(fā)展提供有力的人力資源支持。