現(xiàn)在，上到政府總理，下到企業(yè)領導，都在強調(diào)創(chuàng)新的重要性。但實際上，到底什么是創(chuàng)新?我想，不同的人所處的位置不同，對創(chuàng)新的定義也不一樣。在我看來，創(chuàng)新并不一定就是“十年磨一劍”，或者“躲進小樓成一統(tǒng)”，也不是以投入資金的多少作為是否創(chuàng)新的標準。我從事于互聯(lián)網(wǎng)，所以更多研究的是成功和失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司，既包括成功的蘋果、Facebook，也包括失敗的Netscape和Napster。再加上我自己創(chuàng)業(yè)多年來的感悟，我認為有一種新的創(chuàng)新方式，或者叫做“微創(chuàng)新”，可能更適合今天的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。

　　在講什么是微創(chuàng)新之前，首先要清晰地了解今天我們所處的這個時代，或者說這個時代與過去相比，究竟出現(xiàn)了什么變化。

　　我們今天進入了一個用戶體驗為王的時代，在這個時代，由于電子消費類產(chǎn)品極度發(fā)達，以及互聯(lián)網(wǎng)普及到千家萬戶，由于信息不對稱所帶來的商業(yè)機會越來越少。消費者對于某種產(chǎn)品的感受，可以迅速地傳達到世界任何角落——只要有人愿意隨時收聽他的消息。其結(jié)果是，傳統(tǒng)的營銷理論，例如基于4P的營銷理論，其效果處于快速衰退中。廠商在營銷中所要可以隱匿的信息，很快就會被消費者挖掘出來并廣泛傳播。因此，在這個時代，消費者的口碑非常重要，而口碑的好壞則是消費者使用產(chǎn)品時產(chǎn)生的體驗所決定的。因此，在用戶體驗為王的時代，如果你能從用戶的角度出發(fā)，對產(chǎn)品帶給用戶的體驗做改進，哪怕一個微小的改變，都有可能帶來良好的口碑，這樣一個微小的改變，我把它叫做微創(chuàng)新。

　　從用戶出發(fā)

　　一個企業(yè)能否進行微創(chuàng)新，前提就是能否從用戶角度出發(fā)去看問題。當一家企業(yè)做大到一定規(guī)模，往往會形成一種以“我”為中心的思維，例如總是強調(diào)要教育用戶，總是強調(diào)要培育市場，總是希望消費者能夠理解企業(yè)苦心策劃的營銷賣點。企業(yè)推出產(chǎn)品的時候，往往考慮到戰(zhàn)略、布局、產(chǎn)業(yè)鏈等，然而消費者關(guān)心的，是你的產(chǎn)品有什么價值，你的產(chǎn)品能夠為我解決什么問題。我看到太多的人只是關(guān)心到一款產(chǎn)品能夠給企業(yè)帶來怎樣的利益，卻很少想它能夠為用戶帶來怎樣的價值，很少想這款產(chǎn)品如何改進才能夠讓消費者用起來感覺更好，這個時候，這個產(chǎn)品以及其承載的戰(zhàn)略，是一定要失敗的。

　　所以，一個企業(yè)要能夠進行微創(chuàng)新，首先要形成一種文化，它并不神秘，它要求企業(yè)從上到下，形成一種從用戶角度出發(fā)、從用戶角度考慮問題的文化。它要求創(chuàng)業(yè)者、高管、產(chǎn)品經(jīng)理、營銷人員都要放下自我，愿意進入到產(chǎn)品的細節(jié)，去理解用戶使用產(chǎn)品的感受。沒有這種以用戶為中心的文化，無論如何改變，都將是無序的布朗運動。

　　顛覆市場格局

　　很多人一提創(chuàng)新，就聯(lián)想到改天換地，一夜顛覆市場格局的大革命。我覺得這是誤讀了顛覆式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新從來就不是一夜之間發(fā)生的，而是水滴石穿，經(jīng)年累月不斷進行微創(chuàng)新的結(jié)果。從經(jīng)典的案例來看，顛覆式創(chuàng)新在剛開始的時候，是不起眼的，是微小的，甚至是被人恥笑的。但是，這種創(chuàng)新雖然微小，但是卻帶來了用戶價值，或者是讓一個原來復雜的變得簡單，或者讓原來很貴的變得便宜。這種微小的創(chuàng)新不斷積累，通過不斷滿足用戶的需求，不斷提升產(chǎn)品體驗，一步一步蠶食行業(yè)領先者的市場。

　　佳能用便攜式打印機擊敗了施樂的復印中心，英特爾用中央處理器擊敗了日本的存儲芯片。但是，這種創(chuàng)新從來都不是敲鑼打鼓進行的，相反都是“悄悄地進村，打槍的不要”，通過持續(xù)不斷從市場找感覺，不斷調(diào)整，持續(xù)創(chuàng)新，最終成為市場主流地位。當蘋果推出iPod的時候，因為它是那么小，沒有任何PC領域的大廠商感覺到危險，但是當蘋果從iPod開始就通過持續(xù)不斷地微創(chuàng)新，形成了品牌和用戶基礎的時候，微軟等公司再去追趕，就已經(jīng)晚了。

　　微創(chuàng)新從冷門開始

　　微創(chuàng)新往往是從冷門開始，這也是自我保護的一種方式。如果從熱門開始，從一開始就選擇與資金、品牌、技術(shù)實力雄厚的廠商正面對抗，其結(jié)果肯定半路失敗。相反，從冷門開始，強大的競爭對手不關(guān)注，反而能夠形成生存和發(fā)展的空間。

　　舉一個例子：2006年我第二次創(chuàng)業(yè)的時候選擇了社區(qū)搜索這個方向。當時無論是社區(qū)還是搜索，都是熱門領域。但是，在最熱門的地方，我們并沒有找到突破點，結(jié)果花了五千萬美元沒做成什么像樣的事情。然而，我們在一個冷門的領域卻有了突破，這就是做了查殺流氓軟件的360安全衛(wèi)士。當時，市場需求很強烈，但是卻沒有安全廠商愿意去做這件事情，于是我們做了，形成了360的品牌和用戶基礎，為以后的發(fā)展壯大奠定了基礎。

　　換一個角度，如果當初我們?nèi)プ?60的時候，先考慮企業(yè)戰(zhàn)略，然后做出PPT進行論證，再分解成KPI去執(zhí)行的話，這件事情肯定做不成。微創(chuàng)新的文化，就是不要從所謂的企業(yè)宏觀戰(zhàn)略出發(fā)，而是從用戶的角度出發(fā)?；ヂ?lián)網(wǎng)里面發(fā)展變化飛快，任何戰(zhàn)略規(guī)劃如果不從用戶出發(fā)，對市場變化反應遲鈍，都將會面臨挫敗。真正成功的互聯(lián)網(wǎng)公司做任何戰(zhàn)略，都還是要回到解決最基礎的問題，即如何打動用戶。

　　聚焦的反木桶理論

　　企業(yè)家經(jīng)常講木桶理論，木桶裝水的多少是由最短的那條木板決定的。因此要找到最短木板，把最短木板給補齊。這對于上了規(guī)模的大企業(yè)可能是有效的，但是從產(chǎn)品角度來講，創(chuàng)業(yè)公司要有反木桶理論的思維。創(chuàng)業(yè)公司做產(chǎn)品，我的觀點是在資源有限的情況下，集中精力，將資源聚焦于一點，突破后極力把這個優(yōu)點做得特別突出。打一個不恰當?shù)谋扔?，這就像是踢足球，比別人多進一個就贏了。

　　傳統(tǒng)上，企業(yè)會認為一個產(chǎn)品的功能越多越好。但很多情況下，打動用戶不需要很多功能，往往一個功能就可以。比如，現(xiàn)在很多電子消費品，剛一開始都是極客在使用。但極客對產(chǎn)品的意見并不代表著大多數(shù)用戶，因此聽這些極客對產(chǎn)品的意見，要警惕他們將產(chǎn)品方向引向一個誤區(qū)。普通用戶并不關(guān)心蘋果iPhone4到底是不是雙核，用的是什么型號的CPU，相反普通用戶關(guān)心的是能幫助自己做什么。即使蘋果iPod剛推出的時候，也沒有強調(diào)自身的硬件能力，而是強調(diào)存儲音樂的容量，能存下一輩子的歌，這一下子就打動了用戶。

　　微創(chuàng)新的驅(qū)動者

　　每個人都應該成為微創(chuàng)新的驅(qū)動者，CEO也不例外。技術(shù)人員、產(chǎn)品經(jīng)理離用戶最近，他們?nèi)绻軌蛐袆悠饋?，在細?jié)上提出改進的意見，再加上CEO的驅(qū)動，就有可能會形成一個微創(chuàng)新的文化。在360，很多產(chǎn)品的創(chuàng)新并不是我想出來的，如果靠我一個人腦子想是想不出這些東西的。

　　微創(chuàng)新是方法論，它強調(diào)嘗試，這個點不一定打得動用戶，結(jié)果不對馬上找下一個點。這種方式不是十年磨一劍，不是畢其功于一役，而是要集小勝成大勝，小步快跑，不斷地嘗試。過去，我們定戰(zhàn)略花了半年，實施戰(zhàn)略又花了半年，萬一沒對，一年就過去了?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展變化快，做產(chǎn)品講究的是小步快跑，把研發(fā)周期縮短，一旦做完發(fā)現(xiàn)沒有效果可以快速調(diào)整，但這個對很多企業(yè)的運作規(guī)則也可能形成挑戰(zhàn)。

　　(作者周鴻祎系360公司董事長兼CEO)