[明德小編]

　　國(guó)有大型企業(yè)的聯(lián)合與重組，是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的過(guò)程中，企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)得以生存與健康發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對(duì)其特點(diǎn)分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。

　　當(dāng)前，國(guó)有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合與重組成為國(guó)企改革的一個(gè)重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購(gòu)重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好融合是其中一個(gè)重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過(guò)去，理性地分析未來(lái)，會(huì)發(fā)現(xiàn)在重組過(guò)程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問(wèn)題。企業(yè)的文化融合已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。

　　企業(yè)文化融合潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)發(fā)展績(jī)效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素[2]。本文結(jié)合我國(guó)近兩年國(guó)企重組的工作實(shí)踐談一些認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)，和大家一起探討企業(yè)文化融合應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。

　　一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)

　　何謂文化?何謂企業(yè)文化?國(guó)內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對(duì)此有許多不同的見(jiàn)解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)過(guò)不斷實(shí)踐和提煉而形成的共同價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場(chǎng)，走一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益協(xié)調(diào)發(fā)展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來(lái)源于實(shí)踐，同時(shí)又指導(dǎo)實(shí)踐，并在實(shí)踐過(guò)程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門(mén)類(lèi)。

　　企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因?yàn)樗鼪](méi)有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不一定適合其他企業(yè)，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業(yè)文化，不論語(yǔ)言聽(tīng)起來(lái)多美好，用詞看起來(lái)多華麗，也只能是表面文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因?yàn)樗此茻o(wú)形，實(shí)則有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個(gè)單點(diǎn)，而是一個(gè)穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建設(shè)的三個(gè)層次來(lái)看，每個(gè)層次取得的成果有高有低，發(fā)展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗;只有協(xié)同，才能發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)文化還具有過(guò)程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨?，再?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣。基于這些特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建設(shè)，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化則成了“無(wú)源之水，無(wú)本之木”。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見(jiàn)形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，如“求實(shí)”、“拼搏”、“奉獻(xiàn)”、“創(chuàng)新”、“一流”等，這本無(wú)可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實(shí)地反映本企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規(guī)定活動(dòng)的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來(lái)完成?？陀^來(lái)說(shuō)，這些對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長(zhǎng)期和艱巨的工程，而不是一個(gè)—蹴而就的動(dòng)作時(shí)點(diǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完整的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。

　　二、正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異

　　正如人的個(gè)性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個(gè)企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個(gè)性特征。企業(yè)文化沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個(gè)企業(yè)重組后，就會(huì)自然形成一個(gè)文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著生產(chǎn)工藝、制造技術(shù)、原輔材料采購(gòu)、銷(xiāo)售等技術(shù)層面的問(wèn)題的解決，原來(lái)若隱若現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺(jué)地顯現(xiàn)出來(lái)。

　　正確對(duì)待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面做起：(1)尊重現(xiàn)實(shí)與歷史、求同存異是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)。重組前的每個(gè)企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價(jià)值取向都不相同，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建設(shè)是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深入，企業(yè)會(huì)有更多的問(wèn)題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認(rèn)識(shí)的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問(wèn)題等，都會(huì)對(duì)企業(yè)實(shí)施協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問(wèn)題可以通過(guò)制度來(lái)解決，如果能進(jìn)一步強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，企業(yè)的管理水平就會(huì)得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，職工的價(jià)值觀也在不斷變化。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期內(nèi)，只有在原有的基礎(chǔ)上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時(shí)俱進(jìn)、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體”，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來(lái)，進(jìn)而達(dá)到新的平衡，最終通過(guò)企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

　　三、重組企業(yè)的文化融合要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)

　　所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來(lái)。

　　重組中的文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是企業(yè)文化建設(shè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的一個(gè)重要階段。要在企業(yè)文化的融合創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化對(duì)接和超越，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持取長(zhǎng)補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原則，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發(fā)展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的發(fā)展。

　　(一)統(tǒng)一的品牌認(rèn)知是企業(yè)文化融合的前提

　　企業(yè)與消費(fèi)者之間的對(duì)接橋梁是品牌，支撐這一對(duì)接的是晶牌背后不斷強(qiáng)化的技術(shù)精度和文化向度。如果說(shuō)文化是企業(yè)的意識(shí)，那么品牌就是企業(yè)的物質(zhì)。根據(jù)物質(zhì)決定意識(shí)的原理，企業(yè)文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。

　　企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，品牌要想生存并發(fā)展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關(guān)系，避免品牌間的自相競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致企業(yè)資源分散。應(yīng)當(dāng)看到，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對(duì)此要端正一個(gè)認(rèn)識(shí)，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權(quán)問(wèn)題)。對(duì)原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會(huì)產(chǎn)生極端化或者非理性化的結(jié)果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命周期，不僅會(huì)模糊消費(fèi)者認(rèn)知、壓抑創(chuàng)新動(dòng)力，而且會(huì)導(dǎo)致品牌價(jià)值各個(gè)鏈條之間由于受力不均而出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。也應(yīng)當(dāng)看到，品牌整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、共同參與。如果不能準(zhǔn)確把握局部與整體、眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益關(guān)系，就不能做出品牌發(fā)展的正確抉擇。只有堅(jiān)持“先立后破”、“破立結(jié)合”，進(jìn)一步提高晶牌資源的使用效率，切實(shí)有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中相互傷耗，才能帶來(lái)品牌的強(qiáng)大與發(fā)展[3]。而品牌定位的準(zhǔn)確以及由此帶來(lái)的品牌強(qiáng)大，也為凝聚職工提供了巨大的現(xiàn)實(shí)支持

　　(二)明確的發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)文化融合的基礎(chǔ)

　　一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，是毫無(wú)前途可言的。聯(lián)合重組之后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，這種看得見(jiàn)的數(shù)字增長(zhǎng)使得表面上聯(lián)合重組后的企業(yè)并沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)多的文化摩擦和沖突。但沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)的摩擦并不表明其不存在，實(shí)際上，恰恰是聯(lián)合重組后企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的明確以及由此獲得的發(fā)展，將這些可能產(chǎn)生的摩擦降低到了最小程度。如果沒(méi)有共同的、明確的企業(yè)日標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必導(dǎo)致重組后的企業(yè)各個(gè)分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

　　當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定要盡量避免出現(xiàn)不夠清晰、沒(méi)有量化的現(xiàn)象。要明確長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，細(xì)化中短期目標(biāo)，做到長(zhǎng)短期目標(biāo)相統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)有方向，近期要具體。如果企業(yè)目標(biāo)只是口號(hào)式或理想的表述，如“三年做大、六年做強(qiáng)”或“爭(zhēng)創(chuàng)——流”，而沒(méi)有對(duì)目標(biāo)提出具體的量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也缺乏目標(biāo)的階段性分解，企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系，不能相互支持，發(fā)展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。

　　(三)協(xié)同的管理制度是企業(yè)文化融合的保障

　　文化管理最終表現(xiàn)在制度、機(jī)制上。如果沒(méi)有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實(shí)行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達(dá)成一致。

　　一個(gè)企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點(diǎn)是實(shí)施“企業(yè)再造”，也即進(jìn)行管理流程再造。那么，怎樣能實(shí)現(xiàn)流程再造呢?那就是必須以市場(chǎng)與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對(duì)客戶需要進(jìn)行重新思考，將企業(yè)內(nèi)部與市場(chǎng)連接成一個(gè)全新的流程，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)效率、質(zhì)量、效益、個(gè)性化需求相統(tǒng)一的整合目標(biāo)。當(dāng)前，在實(shí)施流程冉造過(guò)程中需要準(zhǔn)確把握好以下三個(gè)方面：(1)要認(rèn)識(shí)到丟棄的不全是不好的、無(wú)效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經(jīng)驗(yàn)和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應(yīng)了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時(shí)，要充分注意到分支作為一個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)的新變化。(3)認(rèn)真組織好宣傳、實(shí)施，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。

　　(四)規(guī)范的行為準(zhǔn)則是企業(yè)文化融合的關(guān)鍵

　　木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長(zhǎng)，更取決于木桶有無(wú)漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長(zhǎng)短，行為準(zhǔn)則則是縫隙。如果說(shuō)制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準(zhǔn)則就是讓員工做得更好。

　　行為準(zhǔn)則的融合更多體現(xiàn)在個(gè)人上。如果說(shuō)企業(yè)的行為準(zhǔn)則是通過(guò)保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，最大限度地滿足消費(fèi)者的需求，承擔(dān)的是對(duì)社會(huì)的責(zé)任，那么，個(gè)人的行為準(zhǔn)則就是個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任。當(dāng)然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準(zhǔn)則可以也應(yīng)當(dāng)不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導(dǎo)原則必須加以統(tǒng)一和規(guī)范。這個(gè)指導(dǎo)原則筆者認(rèn)為有四條：(1)是否適應(yīng)社會(huì)公德;(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品質(zhì)量提升;(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當(dāng)企業(yè)利益和個(gè)人利益發(fā)生沖突時(shí)，個(gè)人該怎么辦;(4)如何最大限度地整合個(gè)人資源，使本崗位具有不可替代性。

　　(五)暢通的信息交流是企業(yè)文化融合的橋梁

　　交流溝通的作用在于使組織內(nèi)的每一個(gè)成員都能夠做到在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將適當(dāng)?shù)男畔?，用適當(dāng)?shù)姆椒?，傳給適當(dāng)?shù)娜?，以有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺乏溝通與信息交流，將導(dǎo)致決策不能完整準(zhǔn)確地落實(shí)，影響決策和規(guī)劃的科學(xué)性，影響績(jī)效考核和個(gè)人評(píng)價(jià)的公正性。

　　重組企業(yè)會(huì)存在各個(gè)分支在不同地域的問(wèn)題，盡管現(xiàn)在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產(chǎn)點(diǎn)的各部門(mén)中，決策層和管理層之間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象造成管理不透明、監(jiān)督服務(wù)工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學(xué)性。有效整合信息孤島的基礎(chǔ)靠溝通，關(guān)鍵在于執(zhí)行，核心是職責(zé)和流程的界定。因?yàn)槿绻髽I(yè)業(yè)務(wù)流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，就盲目進(jìn)行信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，即便一些部門(mén)內(nèi)部的流程可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，部門(mén)間的流程還是無(wú)法銜接。

　　(六)共同的價(jià)值取向是企業(yè)文化融合的最高境界

　　一般認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值取向就是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，追求更多的利潤(rùn)，然而，這一價(jià)值取向往往會(huì)偏離方向，導(dǎo)致企業(yè)不顧質(zhì)量與誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場(chǎng)轟動(dòng)效應(yīng)后很快便銷(xiāo)聲匿跡。

　　企業(yè)追求的不僅是合理的利潤(rùn)，更應(yīng)該是價(jià)值最大化;不僅要做到國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，更應(yīng)該使國(guó)家利益、消費(fèi)者利益的維護(hù)和落實(shí)與企業(yè)利益統(tǒng)一起來(lái)。這些歸根到底要靠企業(yè)的發(fā)展。只有企業(yè)發(fā)展了，國(guó)有資產(chǎn)才能保值增值，國(guó)家利益才能維護(hù);也只有企業(yè)發(fā)展了，產(chǎn)品質(zhì)量提高了，消費(fèi)者的利益才能得到保障。對(duì)重組后的企業(yè)來(lái)講，應(yīng)以準(zhǔn)確的發(fā)展目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)工作。也只有這樣，職工才能真正把個(gè)人的人生價(jià)值融人到企業(yè)價(jià)值中去，廣大員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來(lái)。這些合起來(lái)足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時(shí)，文化也就自然形成了。

　　總之，企業(yè)文化融合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，要結(jié)合實(shí)際，上下聯(lián)動(dòng)，全雖參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競(jìng)爭(zhēng)力。唯有如此，才能實(shí)現(xiàn)文化與管理的和諧統(tǒng)一，推動(dòng)企業(yè)向縱深方向發(fā)展。