來源：中歐商業(yè)評論
撰 文 | 曹欣蓓
責(zé) 編 | 彭海燕
組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，指一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價值的能力。組織能力并非個人能力的簡單相加，也不會因為組織中的人員更換，就對整體能力產(chǎn)生大幅變動。這是一個穩(wěn)固、恒常的組織競爭力，其背后離不開組織文化的建設(shè)以及人才的培養(yǎng)。
作為介入醫(yī)療器械的全球老牌企業(yè)，Cordis康蒂思60余年來，通過高效地開發(fā)差異化的解決方案，改善患者的生活質(zhì)量，降低醫(yī)護成本，在讓客戶滿意的同時，拯救更多病患。
自進入中國20多年來，康蒂思中國已成為康蒂思全球增速最快的市場，于2021年8月成立獨立公司后，積極推進創(chuàng)新產(chǎn)品的突破?？档偎贾袊鴮⒊掷m(xù)滲透下沉市場，同時加速產(chǎn)品注冊和商業(yè)化，依據(jù)復(fù)雜的市場環(huán)境，積極調(diào)整業(yè)務(wù)模式，不斷拓寬產(chǎn)品線，從而更好地服務(wù)于中國醫(yī)患。
憑借組織文化的軟實力建設(shè)，康蒂思中國不斷提升整體組織能力，鍛造企業(yè)基業(yè)長青的“硬武器”，并連續(xù)兩年榮膺“中國杰出雇主”認(rèn)證。
塔勒布在《反脆弱》一書中提到，“反脆弱性”不僅能從混亂和波動中受益，而且需要這種混亂和波動才能維持生存和實現(xiàn)繁榮的事物的特性。他認(rèn)為，企業(yè)需要對錯誤有一定的寬容度，因為這些事物經(jīng)常暴露在各種波動性、隨機性、混亂和壓力下，反而能茁壯成長和壯大。
在康蒂思中國，組織對于員工的態(tài)度，絕不是一味強橫管理，而是通過帶有“容錯率”的包容與耐心，以教練式的溝通促進員工發(fā)現(xiàn)問題，從而加速自我成長。
“曾經(jīng)有一次，我陪著下屬一起去拜訪客戶。下屬認(rèn)為和對方已經(jīng)很熟了，就在沒有任何事先通知的情況下，直接推門進去聊天了，沒想到客戶當(dāng)天特別忙，最終的結(jié)果是：客戶覺得自己沒有被足夠尊重，立刻發(fā)火了，把我和下屬一起趕到門外?！笨档偎贾袊?/span>（代理）大中華區(qū)總經(jīng)理蔡宇倫先生回憶道。
在整個陪同過程中，他并沒有過度干預(yù)，而是默默陪同并觀察?！霸谶@種相對沒有風(fēng)險，或者試錯風(fēng)險比較低的場合，就讓員工自己去嘗試。如果因此最終結(jié)果不那么成功，員工也會記得更清楚。”蔡宇倫解釋道。
這就是康蒂思中國特有的教練（Coach）文化：每個季度，直線經(jīng)理都會對其管理的員工進行一對一式教練，這包括了跟著下屬一起跑現(xiàn)場，觀察下屬是如何與醫(yī)生進行互動，或是陪伴在下屬身旁，親歷下屬一整天的工作。
當(dāng)結(jié)束了一天行程后，領(lǐng)導(dǎo)會與下屬進行全面復(fù)盤，“等我們回公司，就會把類似場景重新演練，如果之前的結(jié)果不理想，我們會換個方式，重新嘗試?！辈逃顐愓f道。在康蒂思中國，每位直線領(lǐng)導(dǎo)管理下屬的人數(shù)大約為6人，這也意味著領(lǐng)導(dǎo)者在每個季度，大約要花費6天的時間進行一對一式教練。并且，在教練過程中，從來不會產(chǎn)生任何自上而下的命令，而是以“啟發(fā)式問話”引導(dǎo)員工實現(xiàn)自我提升。
VUCA時代，面對外部市場的多變性與復(fù)雜性，康蒂思中國通過這種帶有“容錯率”的包容文化，讓員工在規(guī)則允許的范圍內(nèi)，通過在實踐中試錯加速成長，增強整個組織的“反脆弱性”。
除了包容與耐心，在康蒂思中國，坦率真誠是另一項被不斷踐行的文化價值觀，公司不僅創(chuàng)建了員工定制刊物Newsletter，還在2022年的第一季度推出CBS（Cordis Business System）報告，及時發(fā)布公司戰(zhàn)略信息，推動信息透明化，打通上下級溝通壁壘，建立互通共融的文化空間。
除了CBS, 在2021年末啟動的圍爐座談項目，也是康蒂思中國坦率文化的代表之一?！皣鸂t座談并不是真的有一個爐子，”蔡宇倫笑道，“這更像一個座談會，是一個管理層與員工坦率溝通的場合。會上所有的管理層都在前面，與員工面對面，無法到現(xiàn)場的員工也可以通過視頻方式連線，此外，還會配有一個主持人。”
考慮到員工可能比較含蓄，或向更高層級領(lǐng)導(dǎo)直接發(fā)問時，內(nèi)心會有所顧忌，因此，康蒂思中國在每一次圍爐座談前，先匿名搜集員工關(guān)心的問題，再由主持人統(tǒng)一提問?！懊看螄鸂t座談大概會持續(xù)一個多小時，而這一個多小時，我們平均可以解決20個員工關(guān)心的問題?！辈逃顐愌a充道。
“坦誠的態(tài)度非常重要，這能夠給予員工更多的安心。有時候，員工也會提出對公司的建議，如果屬于合理范圍之內(nèi)，我們就會盡快改進與落實?！辈逃顐惻e了個例子，曾有員工提出，公司內(nèi)部的流程過于冗長，是否能夠改進？
“有一些流程是可以立刻改善的，還有一些流程是需要與總部討論后，才能夠去改進，但既然員工提出了想法，組織一定要有足夠的姿態(tài)去回應(yīng)?！辈逃顐惐硎?。
在收到員工反饋后，康蒂思中國立刻組織了討論會，逐條分析公司的哪些行政流程被認(rèn)為是“拖了后腿”，并在3個月內(nèi)，開啟了內(nèi)部流程的通盤調(diào)整。在隨后的康蒂思中國員工滿意度調(diào)研中顯示，在組織流程方面，員工的滿意度取得了顯著提升。
李鴻章曾高度評價曾國藩的“誠”：“推誠布公，不假權(quán)術(shù)，故人樂為之用?！痹鴩苍f過：“馭將之道，最貴推誠，不貴權(quán)術(shù)?！蓖ㄟ^不斷貫徹落實組織的“誠”，康蒂思中國實現(xiàn)了組織內(nèi)部的信息平權(quán)，用傾聽加速內(nèi)部迭代，實現(xiàn)了整體效率的提升。
對于組織而言，除了文化方面的“軟實力”，人才培養(yǎng)體系也是構(gòu)筑核心競爭力的重要因素。也正基于此，在康蒂思中國，Delight Teammates（讓隊友們在工作中獲得滿足和快樂）是被反復(fù)強調(diào)的詞語，公司將每一名員工視作同舟共濟的隊友，并以此鑄就了獨特的人才培養(yǎng)之道，提升組織整體的競爭力。
康蒂思中國每年都會進行人才盤點及規(guī)劃。在人才庫討論計劃中，凡是關(guān)鍵崗位的人才都被納入其中，再由公司基于潛力和績效進行綜合評估，并開展針對個人能力的發(fā)展計劃，制定有目的性及個性化的發(fā)展方案，每年定期進行項目回顧，以確保真正有效地建立后備梯隊和內(nèi)部人才庫。
“公司不僅會發(fā)掘人才的優(yōu)勢，還會察覺這些高潛能人才需要補充的短板，”蔡宇倫說，“我們會考察，這些員工能否匹配組織的需求？如果現(xiàn)在不能完全匹配，但在可預(yù)見的1-2年之間能夠補足差距，那么我們會幫助其成長，打造強大的后備梯隊?！?/span>
此外，康蒂思中國自2015年起就開始推廣優(yōu)勢識別測評，這份測評能夠幫助員工更好地識別自身優(yōu)勢，目前，測評的覆蓋率已達到80%。通過測評，員工能更有針對性地對未來進行職業(yè)規(guī)劃。而康蒂思中國也通過挖掘員工潛力，幫助了10-20%的員工調(diào)整職能方向，實現(xiàn)了內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。
管理學(xué)家德魯克曾經(jīng)說過：“任何組織都不可能找到足夠多的‘優(yōu)秀人才’，一個組織唯一能夠在知識經(jīng)濟和知識社會中成為杰出的途徑，是使得現(xiàn)有的人們產(chǎn)生更多的能力?！?/span>企業(yè)之間的競爭，最終會落足于人才之間的競爭。康蒂思中國始終秉持以人為本的精神，通過組織文化“軟實力”的建設(shè)，疊加人才培養(yǎng)的內(nèi)功心法，不斷增強綜合競爭力，真正實現(xiàn)了德魯克口中“使得現(xiàn)有的人們產(chǎn)生更多的能力”。
