你有沒有參加過這種會議——會議室里的每個人都愉快合群,但隨后熱情褪去,開啟私聊模式,暗流涌動。這是“友善”企業(yè)文化的癥狀之一。受到吹捧的友善往往不過是件禮貌外衣,實質(zhì)是為追求心理安全的合群點頭,像一幅假意包容、虛假高效協(xié)作的全息圖。許多這樣的文化中,領導者只是在深層恐懼上裝飾了一層一戳即破的禮貌。團隊表面和諧一致,但實際上隱藏著隨時可能爆發(fā)的功能障礙,導致成員間坦誠溝通出現(xiàn)問題,創(chuàng)新和責任感降低。
組織為何追求友善
培養(yǎng)友善文化的出發(fā)點往往是真誠的。根據(jù)我的經(jīng)驗,具有崇高使命的組織,例如教育、醫(yī)療及政府機構(gòu)、非營利性組織和志愿者協(xié)會,這些組織通常由于使命而充滿合作氛圍。慈善的使命往往會孕育出慈善的文化,而慈善的文化會催生友善。例如與我合作的一家生物技術公司,他們的使命是保護患者安全,但諷刺的是,這種同情心變異成了過度友善的文化,讓員工難以公開說真話。
領導者尋求友善文化的原因有很多。據(jù)我過去20年與數(shù)百個組織和數(shù)千名領導者合作的經(jīng)驗,有以下四個突出原因。
避免沖突以獲得認可。出于被認可和愛戴的渴望,領導者通常會選擇避免沖突,且不接受反駁意見。他們誤認為解決沖突只有兩種方法,寧愿表現(xiàn)友善也不愿被人視為冒犯。
代替包容。一些組織會將友善視為包容。他們相信友善就是人性化。如果你發(fā)現(xiàn)不同員工自發(fā)抱團,可能表明組織中存在“和而不同”的無言哲學。
對領導層過分順從。如果組織中總彌漫著恐懼的情緒,友善可以成為你的護身符。其中的邏輯是如果不激怒當權(quán)者,就可以保住飯碗。
激勵員工,而不是推卸責任。是的,溫暖的人際關系有助于提升影響力,但企業(yè)仍然需要問責機制。我曾經(jīng)與一位非常和藹的CEO共事,由于他創(chuàng)造了一種有毒的友善文化,即大家可以互相擁抱,卻不會遵守承諾,而感到無措。
危險的“友善”文化
友善的不利后果不僅是不便,對組織來說更可能造成以下危害:
觸發(fā)危機。在友善的文化中,有時慣性會過于強大,導致組織喪失預判能力,等問題大到無法忽視才去解決。例如,南加州大學怎么可能超過25年不承認對校園婦科醫(yī)生喬治·廷德爾(George Tyndall)的性虐待指控并采取行動,而最終以11 億美元的天價和解告終?過去20年里我與30多所大學合作過,觀察到一個普遍存在的壞習慣,就是把表現(xiàn)不佳的人晾在角落,而非直面他們的低效表現(xiàn)。友善文化往往會滋生一種錯誤的二分法:要么表現(xiàn)友善,要么敦促員工承擔責任,而不是兩者兼有。
扼殺創(chuàng)新。創(chuàng)新的本質(zhì)是破壞現(xiàn)狀,也是延長的生命線。創(chuàng)新還是一個需要發(fā)散思維和勇敢對話的社交過程。無處不在的善意抑制了這個過程,封鎖了理性言論,導致由天賦異稟的成員組成的團隊功能失調(diào)。我經(jīng)常會與迫切需要促進創(chuàng)新的機構(gòu)合作,但他們的友善文化卻減慢了發(fā)現(xiàn)新創(chuàng)意的速度。
誤傷人才。有才華的人希望做出有意義的貢獻。一流人才想要在可以因挑戰(zhàn)現(xiàn)狀而獲得獎勵的健康環(huán)境中工作。一位在大型制藥公司工作的員工對我說:“我寧愿選擇專制的文化,也不愿在虛假的友善文化中工作,因為前者至少會在我挑戰(zhàn)現(xiàn)狀時告訴我我錯了。我可以刺激系統(tǒng)、強迫他們做出反應,從而促進改變。但是在偽善文化中,他們會假意遷就你,然后當作什么也沒有發(fā)生。”
減緩決策速度。友善文化會迫使大家好好相處。這種對坦率的低容忍度,使做決策時必要的討論和分析變得敷衍而緩慢。你要么如同置身回音室、由于同質(zhì)化的思想和呼應,做出有缺陷的決策,要么為了達成共識而無休止地討論。最終,友善文化可能導致長期的優(yōu)柔寡斷。與我合作的一家醫(yī)療機構(gòu)文化非常友好,并決定采用共識決策模型。簡直是災難。在經(jīng)歷了三個月痛苦的模棱兩可后,CEO停止了這項實驗。
習得性無助。無形的友善規(guī)范會導致從眾、被動和習得性無助,從而降低績效標準。一流大學的行政人員、教職員工和工作人員都曾向我抱怨學術界無趣的禮貌,以及它如何破壞了士氣和主動性。一位大學行政人員告訴我,友善束縛了機構(gòu)改革,讓體制改革承擔著嚴重的風險。員工與其挑戰(zhàn)環(huán)境、期待改善現(xiàn)狀,不如明哲保身、保持沉默。
與“友善”斗爭
你可以采用多種策略來避免上述后果,營造一種良性文化。
闡明期望、績效標準和會議類型。模棱兩可會滋生毒性善意,所以請闡明理想的相處之道,讓彼此負起責任。明確表示你期待理性的誠實、坦率的反饋和提出棘手問題。這種改變并不容易,因此必須首先清楚地說明組織的當前狀態(tài)、未來狀態(tài)以及要如何過渡。傳達了新期望后,就要讓員工對違背期望的行為負責。最后,開會時要備好議程,并明確你期望的會議類型。如果你想討論并決定問題,講出來;如果這是一次構(gòu)思和創(chuàng)新的探索性會議,提前告訴大家;如果是溝通和協(xié)調(diào)會,就開誠布公些。
公開質(zhì)疑你參與造成的現(xiàn)狀。如果沒有做出表率,你就很難指望其他人會克服恐懼,到達講真話的新階段。你必須是先行者,表現(xiàn)出脆弱、會犯錯誤的一面,這種坦率會得到回報。當其他人看到你卸下防備、不再為曾經(jīng)而自豪時,他們會勇氣倍增。
保護坦率。當員工確實有勇氣表達不同意見并坦率發(fā)言時,請?zhí)峁┍Wo。感謝那些坦率發(fā)言的人,降低他們被嘲笑的風險。當你可以容納異議時,規(guī)范就將被重塑,新愿景也會得以實現(xiàn)。
立即直面績效問題。對于績效問題,不解決就等于縱容。你的猶豫不決會造成混亂,要讓每個人都負起責任,并尊重這份責任。不尊重新規(guī)定的人可以選擇接受新規(guī)或另謀高就,不會再有人在一個崗位拖到退休。
馬丁·路德·金在他著名的《從伯明翰市監(jiān)獄發(fā)出的信》(Letter from Birmingham Jail)中說:“……有一種建設性的、非暴力的緊張感,是成長所必需的。”不要在努力表現(xiàn)友善時掩蓋這一點,引導和管理這種緊張,才是真正的善意。
蒂莫西·克拉克(Timothy R. Clark)|文
蒂莫西·克拉克是全球領導力咨詢和培訓公司LeaderFactor的創(chuàng)始人兼CEO,著有《心理安全的四個階段:定義包容和創(chuàng)新之路》(The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation), Berrett-Koehler 出版,2020年。
柴茁 | 譯 蔣薈蓉 | 校 孫燕 | 編輯