正如哲學家海德格爾所言，“語言是存在者的家”。對一個問題的定義，尤其重要。當我們把視野放到增長，尤其放到企業(yè)內生增長的維度，對于定義什么是真正的增長，區(qū)分“好增長”和“壞增長”就變得尤為重要。

這個問題的思考方式，我是從一本講戰(zhàn)略的經(jīng)典圖書《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中學到的。

這本書的作者、著名的戰(zhàn)略大師理查德·魯梅爾特每到一個企業(yè)調研，會先問CEO和其他高管：“你的公司有戰(zhàn)略嗎？”

90%以上的高管會毫不猶豫地回答：“有！我們公司怎么可能沒有戰(zhàn)略呢？”

然后理查德·魯梅爾特會追問道：“那貴公司的戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略還是壞戰(zhàn)略呢？”

這個問題讓CEO和高管們開始冒冷汗：“是啊，我們的文件、口號、標語等，是好戰(zhàn)略嗎？甚至是戰(zhàn)略嗎？”

所以，魯梅爾特說，每位企業(yè)家都不否認自己有戰(zhàn)略，但是他們的戰(zhàn)略不一定是好的戰(zhàn)略。沿用魯梅爾特的思考方式，很多企業(yè)家可能都不否認自己對增長有一定的見解，但未必是指向好的增長。

比如企業(yè)規(guī)模變得越來越大，是不是增長？進入越來越多的產(chǎn)業(yè)，是不是增長？2020年初，兩家超級巨型企業(yè)給我們上了一課——一家是海航，另一家是方正。

兩家公司均通過多元化兼并擴張實現(xiàn)了規(guī)?；鲩L，但是規(guī)模背后的利潤率并未同步上升，在資金鏈斷裂后無力回天。所以，過去中國企業(yè)單純以規(guī)?？丛鲩L的方式，有失偏頗。

在2020年新冠疫情持續(xù)暴發(fā)期間，我們看到諸多企業(yè)的增長基石如此不堪一擊。日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一說，一家企業(yè)的能力反映在“對看不見的未來的風險對沖”和“對看得見的未來的布局”。

的確，在這次疫情之下，我們看到提前布局數(shù)字化的一批企業(yè)逆勢增長，比如創(chuàng)業(yè)三年、以數(shù)字化客戶運營為增長核心的完美日記一躍成為新國貨美妝黑馬，2020年11月19日晚其母公司“逸仙電商”正式掛牌美國紐交所，市值達到122億美元；而另一些傳統(tǒng)美妝品牌卻因疫情之下零售渠道關閉的沖擊，公司估值跌去七成。

之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“風險對沖”和“未來的布局”。

在《大棋局》一書中，布熱津斯基分析了歐洲、俄國、中亞和東亞四個關鍵區(qū)域未來可能對美國利益的影響、政治形勢變化的可能性，以及美國政府面對該變化的應有動態(tài)對策。在布熱津斯基看來，棋局就好比是外在變量和內部能力博弈中的政策演化路徑，每一顆棋子的落位，背后都有“棋譜”，都有演化的軌跡和應對的方案。

借用布熱津斯基的思考維度，增長設計的境界可否如同“大棋局”一般，讓企業(yè)家和業(yè)務決策人知曉整體業(yè)務如何布局，棋子如何落位——圍繞具體業(yè)務的變化，如何形成不同的增長態(tài)勢，最終讓增長落地，從而讓他們能夠看到全局與變化、本質與關鍵演化節(jié)點呢？

二、如何從不確定性中尋求某種確定性的判斷？

答案就是我想進一步提出的“增長結構”，試圖找出博弈中趨向必然的那個要素組合。

比如我們經(jīng)常提到戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃中諸多因素的組合僅僅代表了企業(yè)家或者決策者的想法，但這些想法并非指向一種必然性。

而經(jīng)濟學中研究的博弈論不同，博弈論當中最經(jīng)典的博弈叫作“囚徒困境”。警察抓了兩個共犯，分開審問，給出條件：如果他們都不坦白，則無罪釋放；同時坦白，就各判五年監(jiān)禁；如果僅一人坦白，沒坦白的人判十年監(jiān)禁，坦白的人不判。結果兩個犯人都偏向于坦白。但當重復博弈時，結果就會發(fā)生變化，犯人可能在多次博弈中吸取教訓，轉而偏向合作，兩人都不坦白。

博弈論的英文是game theory，討論的是游戲賽局，而中文翻譯對應的則是在棋局中該怎么來對弈，它與所謂戰(zhàn)略規(guī)劃不同，因為它趨向的是不確定中的確定，趨向必然解。而趨向必然解的，是結構。

于是我首先對“增長結構”下一個定義。所謂增長結構，指的是企業(yè)業(yè)務增長中微觀要素組合所形成的趨向增長的必然解。戰(zhàn)略規(guī)劃中談及的使命、愿景固然不錯，但如何讓這些宏觀視野與激情化成動態(tài)算法，是很多企業(yè)家面臨的難題，也是企業(yè)在商業(yè)實踐中碰到的一個個鮮活的真問題，我在試圖探索這個問題。

2020年我多次拜訪小米集團，與小米的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席戰(zhàn)略官王川進行交流。小米是一家現(xiàn)象級的公司，10年時間，小米從新興公司發(fā)展到躋身《財富》世界500強。進入這樣一個全球樣本級的榜單，騰訊用時14年，阿里用時18年，京東用時18年，華為用時23年，小米則用了不到9年的時間，成了中國互聯(lián)網(wǎng)以及科技企業(yè)中上榜最快的企業(yè)。與王川的交流，除了對商業(yè)模式、品牌與組織的探討外，我們其實都提及小米在重要戰(zhàn)略時刻的“取勢”，也即雷軍早年提出的“增長風口”。

但是如何判斷風口，是不是也可以結構化，其內在是否也具備某種意義的必然性呢？

我認為，市場機會=基礎設施遷移的機會+客戶遷移的機會，后兩個維度決定了市場機會的大小與市場增長戰(zhàn)略的布局重心。

當客戶遷移和基礎設施遷移都比較大，這個機會就叫作增長風口。比如谷歌、百度對于傳統(tǒng)信息檢索的替代，阿里巴巴對原有商業(yè)模式的更新，UC瀏覽器吃下的是從PC（個人計算機）轉向智能手機的窗口紅利。

而當基礎設施遷移比較大，但并沒有大量的消費者去遷移，這個機會叫作增長浪口。它可以帶來商業(yè)機會，但是機會只建立在部分目標人群上。比如陌陌抓住年輕一代的交友機會，但客戶遷移性遠低于微信。

當客戶遷移比較大，基礎設施遷移比較小，就是品牌機會。比如元氣森林、鐘薛高等企業(yè)的成功就是抓住了品牌機會，即科技底層設施的改變不大，但是每五年一代人的代際變化、價值觀的變化、生活形態(tài)的變化造成的消費者遷移，會給新品牌巨大機會。

最后一個象限（錢包軌跡）中客戶遷移比較小，基礎設施遷移也比較小，這個象限中的企業(yè)實則是在搶同一客戶的需求，企業(yè)重點關注的是競爭。

所以企業(yè)增長可以在不同象限下布局，形成組合，但重要的是，企業(yè)需知曉每一個象限下牽引增長的關鍵點是迥然不同的。系統(tǒng)、理論只有圍繞問題切入和展開，才具備實踐性，這也是明茨伯格所言的管理的“手藝”。

三、驅動企業(yè)增長的必然解

《增長結構》提出的“增長結構”由七大子結構組成，我試圖用內在邏輯去牽引這七大子結構，解釋清楚我開篇提出的問題：到底哪些因素驅動企業(yè)的增長？

這七大子結構一起構成了一個完整的“增長結構”圖譜，而上一本書提出的“增長五線”僅為增長結構的一部分。

第一個子結構是“業(yè)務結構”，其本質上是看哪些業(yè)務有效組合支撐住公司的增長。我所提出的“增長五線”，就是在尋求增長過程中對業(yè)務結構組合的梳理和重塑，幫助企業(yè)形成一張可視化、可動態(tài)的地圖，它包括撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線和天際線。

然而所有的業(yè)務增長必須落子于客戶，這是區(qū)分于“良性增長”和“惡性增長”的金線，所以第二個子結構是“客戶結構”，它由客戶需求、客戶組合以及客戶資產(chǎn)構成，可以看得出整個客戶結構都是指向增長的可能性和有效性。

但是畢竟商業(yè)中不可避免的主題是競爭，在同一市場上不同的競爭者都在搶占客戶，殘酷性可想而知，所以第三個子結構——“競爭結構”浮現(xiàn)，它以邁克爾·波特的五力模型為核心，我提出公司卓越的競爭戰(zhàn)略應該以“反五力”為切口，化解五種力量對公司盈利能力的剝削；同時，在競爭驅動增長的視角下，好的競爭結構應該形成巴菲特所言的“護城河”，于是我以晨星公司的護城河模型（包括無形資產(chǎn)、低生產(chǎn)成本、網(wǎng)絡優(yōu)勢和高轉換成本）為基礎，并將其做減法，減到極致，得出核心點即“高轉換成本”，再將其按照程序型轉換成本、財務型轉型成本和關系型轉換成本展開，這些要素之間的組合可以幫助公司有效建立壁壘與護城河。

而當我們按照大多數(shù)企業(yè)的實際情況接著追問：當公司構建不出壁壘時，在競爭中如何存活——那就必然指向“差異化”。關于差異化諸多專家切入研究，但是我將其合并成一個高度簡化的公式——差異化=資源上的差異化+模式上的差異化+認知上的差異化，這就將戰(zhàn)略、商業(yè)模式、營銷一體貫穿，并可以讓企業(yè)識別不同情境下差異化的落位；在競爭的過程中，必然有一些公司在差異化生存后，雄心勃勃地拿起弓箭射向領導者，那么如何讓這種以弱勝強的局面得以實現(xiàn)呢？

棋局至此就推演到了“不對稱結構”，即通過有效手段，把對手的優(yōu)勢有效轉化為弱勢，從而一劍封喉，一戰(zhàn)而勝。但是，商業(yè)競爭雖然類似于戰(zhàn)爭，卻不必處處皆為戰(zhàn)場，畢竟把市場做大、把利潤做足才是企業(yè)增長的核心，有時候將對手變成伙伴，是更有效的增長策略，這正如博弈論的本質是要指向有效合作，所以當我們把競爭再推一步，就會進入“競合”的棋局之中，形成企業(yè)增長的“合作結構”，我將其分為四種——聯(lián)合擴大市場、形成底層設施、賦能型模式和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

下棋的最終目的，是為了獲得勝利，而增長的最終目的，是要指向價值——價值可以作為增長是否有效的顯性判斷標準。因此我在六大子結構之外，又構建“價值結構”，它分為三大層次，分別是客戶價值、財務價值和公司價值，客戶價值是其他兩個價值的基座。

這七大理性子結構形成一個相互影響的大結構，即我所提出的“增長結構”