有一位創(chuàng)業(yè)者去看《燃點(diǎn)》，正沉溺于被人感動和自我感動中，后排一人指著大屏幕上慷慨演講的某CEO，冷冷甩出一句——“這個(gè)傻逼是我老板！”

作為同行，聽到這個(gè)故事，只想說：“呵呵，不裝不端有點(diǎn)二的傻逼，只是人民群眾喜聞樂見的一種文藝表現(xiàn)形式！”

都說娛樂圈是抑郁癥的高發(fā)人群，確實(shí)有不少人選擇結(jié)束自己的生命來擺脫痛苦。其實(shí)創(chuàng)業(yè)者也是抑郁癥的高發(fā)人群，很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者都得過重度抑郁癥，比如任正非，張朝陽，但很少有人會選擇結(jié)束自己的生命。

我就有一個(gè)得了輕度抑郁癥的CEO好朋友，我跟他打趣說：“沒關(guān)系，不要緊張，大不了你還可以去死嘛！哈哈……”。他說：“不行啊，死了也解決不了海外流量變現(xiàn)的問題呀！”

我笑話他：“你還是怕死嘛”，他一個(gè)勁搖著頭說：“我連活都不怕，還會怕死嗎?”

后來我看到另一位創(chuàng)業(yè)公司CEO發(fā)的一條朋友圈——“到了這個(gè)年紀(jì)，最怕的就是負(fù)了別人，假設(shè)哪天我突然掛了，都沒有機(jī)會向大家解釋，更沒法向大家交待”。這個(gè)時(shí)候，我才明白什么叫做“連活都不怕，還會怕死嗎?”

總是經(jīng)常聽人類感慨，什么“人生不如意事十之八九”、“創(chuàng)業(yè)是九死一生”，如果更加嚴(yán)謹(jǐn)和精準(zhǔn)的表述應(yīng)該是“人生不如意事，十之九點(diǎn)八”，“創(chuàng)業(yè)是九十九死一生”。

硅谷創(chuàng)業(yè)者、《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者本·霍洛維茨，說：“在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱?！?/span>

2920天，3天順境，能稱心如意的事兒大概是1/1000。98％的公司活不過三年，99.54%的公司可能活不過五年。

所以，哪條創(chuàng)業(yè)狗不是個(gè)傻逼？那些躲又無處躲死又死不了的時(shí)刻，不是個(gè)傻逼，還真扛不過來。

公司剛成立的時(shí)候，沒有產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)，也沒有UI設(shè)計(jì)師。為了APP1.0版本上線，我們借用了兄弟公司的平面設(shè)計(jì)師為我們手繪“交互圖”。連續(xù)五天，每天加班到后半夜。

到最后一天凌晨兩點(diǎn)半的時(shí)候，他對我說：“劉老木，要不是看你像狗一樣的趴在地板上帶著我干活，我早就不干了。不過，現(xiàn)在我必須走了，因?yàn)槲依掀乓呀?jīng)進(jìn)產(chǎn)房了！”

創(chuàng)業(yè)初期，從0到1，CEO必須干得像一條狗一樣，才能有機(jī)會忽悠幾個(gè)牽狗的人跟著你干。

我原本以為只需要做一段時(shí)間狗就ok了，沒想到如今公司都3.8歲了，我還是活得像一條狗，絲毫沒有傳說中當(dāng)上CEO走上人生巔峰的感覺。但是轉(zhuǎn)身看看，我身邊的核心團(tuán)隊(duì)個(gè)個(gè)都活得像一條狗，心里就舒坦了不少。

趣學(xué)車流傳著一個(gè)古老的觀點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)是反人性的，要創(chuàng)業(yè)就不要像地球人一樣去生活。

李開復(fù)說過，創(chuàng)業(yè)公司的CEO應(yīng)該有90%的時(shí)間花在下面三件事情上：

作為一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)5年的個(gè)體戶，原本想上互聯(lián)網(wǎng)的，沒想到被互聯(lián)網(wǎng)給上了?？偨Y(jié)過往踩過的大大小小的坑，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司CEO必須懂得五個(gè)“搞”：

搞人，搞錢，搞戰(zhàn)略，搞文化價(jià)值觀，搞免費(fèi)PR。

今天和大家分享一個(gè)勞動密集型創(chuàng)業(yè)公司“搞”事情的一點(diǎn)淺見。

戰(zhàn)略的核心不僅是戰(zhàn)，更應(yīng)該是略。CEO要學(xué)會抓重點(diǎn)工作，才能形成有效的“戰(zhàn)”和“略”。無論戰(zhàn)略多么清晰，前方每一場戰(zhàn)斗都是泥濘的。

1.認(rèn)清發(fā)展階段

拋開劑量談毒性，離開階段談發(fā)展都是耍流氓。

優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展是有階段性的，大致可以分為三個(gè)階段，從黑幫到公司再到寡頭。

初級階段的勝利是個(gè)人英雄主義的勝利，中級階段的勝利是集體智慧的勝利，高級階段的勝利是哲學(xué)上的勝利。 

最早的時(shí)候我們是業(yè)務(wù)驅(qū)動，后來是運(yùn)營驅(qū)動，品牌、法務(wù)和財(cái)務(wù)驅(qū)動，最后是產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動。如果不能正確認(rèn)識每個(gè)階段的重點(diǎn)，很有可能就因?yàn)閼?zhàn)略重點(diǎn)選擇的失誤而成千古恨。

比如，我發(fā)現(xiàn)很多初創(chuàng)公司一沖上來不管三七二十一就做APP，業(yè)務(wù)簡單到明明微信服務(wù)號可以解決，為什么還要趕時(shí)髦做APP？效果都一樣，但微信服務(wù)號的成本只有APP開發(fā)成本的十分之一。

更糟糕的是，如果你費(fèi)了很大勁做出的APP并不是用戶想要的，這就傻眼了，因?yàn)樵囧e(cuò)、改錯(cuò)的成本都非常高。所以，一定要認(rèn)清自己公司所處的具體發(fā)展階段，隨著階段轉(zhuǎn)移工作重心。

趣學(xué)車的業(yè)務(wù)模式跟線下體驗(yàn)緊密結(jié)合，剛開始為了快速跑通業(yè)務(wù)模式，沒有建立自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，而是利用外包開發(fā)APP。最早的1.0版本，我簡直都不敢直視，尤其是吃飯和睡覺前不敢看，因?yàn)閷?shí)在太丑了。

但正是因?yàn)橛辛四莻€(gè)奇丑無比的1.0版本，才有了后來的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直堅(jiān)持，先解決“有沒有”，再解決“好不好”。現(xiàn)在，我們的APP絕對是互聯(lián)網(wǎng)駕培行業(yè)NO.1。

相反，如果趣學(xué)車剛開始的時(shí)候，把自己定義為技術(shù)驅(qū)動型公司，把精力放在搭建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)APP上，那我們早就死了。所以我說拋開劑量談毒性，離開階段談發(fā)展，都是“耍流氓”。

2.創(chuàng)業(yè)初期，節(jié)奏感很重要

剛開始的時(shí)候我們堅(jiān)持“三慢一快”的打法：

實(shí)驗(yàn)階段發(fā)展用戶要慢，初創(chuàng)階段核心團(tuán)隊(duì)股權(quán)分配要慢，用錢要慢，但是產(chǎn)品迭代速度要快。

首先，發(fā)展用戶要慢。實(shí)驗(yàn)階段，商業(yè)模式還未被完全證明，團(tuán)隊(duì)的唯一目標(biāo)是跑出可行的模式，但如果此時(shí)盲目的大力發(fā)展用戶，服務(wù)能力跟不上，是非常危險(xiǎn)的。

我們一個(gè)競爭對手一沖上來就做大額補(bǔ)貼，但其實(shí)線下服務(wù)體系還沒準(zhǔn)備好，一下來了幾千單，結(jié)果只有200人得到服務(wù)，就爆單了。爆單以后，口碑和品牌就很難再建立了。

其次，股權(quán)分配要慢。很多創(chuàng)始人喜歡還沒開始干就分股權(quán)。作為CEO，要考慮企業(yè)的中長期發(fā)展，你要問自己“這到底是一家什么樣的公司？”是業(yè)務(wù)驅(qū)動、運(yùn)營驅(qū)動、產(chǎn)品驅(qū)動還是品牌驅(qū)動？不同階段核心驅(qū)動力是否會變化？那如何通過合理的股權(quán)分配確保企業(yè)長期的良性發(fā)展？

如果趣學(xué)車一開始就把股份分了，事情發(fā)展多半會是這樣：

剛開始我們認(rèn)為我們絕對是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動型的互聯(lián)網(wǎng)公司，于是技術(shù)產(chǎn)品人員分到 90％的期權(quán)，后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)階段不是技術(shù)產(chǎn)品驅(qū)動而是業(yè)務(wù)驅(qū)動，這時(shí)只剩下 10％了，業(yè)務(wù)的人會認(rèn)為“90% 利潤是我們搞的，憑什么只有 10% 的期權(quán)是我們的”，這肯定就干不下去了。

再往后發(fā)現(xiàn)其實(shí)是品牌運(yùn)營驅(qū)動，這個(gè)階段又該怎么分？再后面我們要并購駕校了，就會有一個(gè)財(cái)務(wù)法務(wù)驅(qū)動的階段，但是可能已經(jīng)沒有東西可以分了。這樣一定會出大問題。

同時(shí)，用錢要慢。有些員工一碰到問題就說用錢來解決，我聽了頭就大：都用錢解決了，要我們干嘛？

去年我們開年會，負(fù)責(zé)人出去找的酒店場地動輒就需要十幾萬，我說不行，太貴了。找來便宜的效果又特別差，我也不滿意。他們問我“便宜和效果，你到底要什么？”我說我都要。最后，他們還是找到了一個(gè)只要一萬塊，效果又很好的場地。

所以用錢一定要慢，剛開始的時(shí)候，每一筆超過2千元的支出我都要發(fā)抖一下。

最后， 產(chǎn)品迭代要快。

但是，產(chǎn)品迭代速度就一定要快。迭代是為了給用戶提供更好的服務(wù)，提高運(yùn)營效率，是不斷在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，是一種活力的體現(xiàn)。

3.抓住管理紅利

何為管理紅利？我認(rèn)為，管理團(tuán)隊(duì)就是通過犯錯(cuò)后達(dá)成共識，并形成共享假設(shè)的過程。

那么為什么創(chuàng)業(yè)初期一定要抓住管理紅利？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期犯錯(cuò)誤的機(jī)會特別多，而且犯的錯(cuò)誤大多是小錯(cuò)誤，用小錯(cuò)誤形成集體共識的成本很低，到大錯(cuò)誤的時(shí)候可能公司就跨掉了，初創(chuàng)階段就是不停犯錯(cuò)誤，錯(cuò)誤犯了以后才有共識。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于多方面，其中很重要的一個(gè)來源是“精湛的技能”。如果企業(yè)的技能源自邊學(xué)邊干的發(fā)展經(jīng)歷，源自所有員工之間熟練協(xié)作中，植根于眾人的齊心協(xié)力，那么這些技能就可以成就持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

通過工作與學(xué)習(xí)的互相作用，將會實(shí)現(xiàn)個(gè)人、組織、企業(yè)核心競爭力的不斷升級。

反之，如果企業(yè)的技能是基于常識性的科學(xué)原理或者競爭對手都可以買到的培訓(xùn)課程，那這種技能就不能成為持續(xù)性的優(yōu)勢。所以抓住管理紅利是提高企業(yè)壁壘的快速通道。

4.讓“民主決策”成為“獨(dú)裁者”的保護(hù)傘

創(chuàng)業(yè)初期，不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內(nèi)耗，快速調(diào)整、快速試錯(cuò)迭代，CEO一個(gè)人拍板非常重要。利不可獨(dú)，謀不可眾。公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大決策的時(shí)候，應(yīng)該聽大多數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，自己一個(gè)人做決定。

但是，公司到一兩百人的時(shí)候就需要集體的智慧，這時(shí)候很多員工還是習(xí)慣把大量信息只跟 CEO 溝通，CEO需要做出的轉(zhuǎn)變是“別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點(diǎn)，我們必須擁有可以平行溝通的能力?！?/strong>

如果公司永遠(yuǎn)是個(gè)人英雄主義，企業(yè)是無法做大做強(qiáng)的，最終還是會死在個(gè)人英雄主義上。 

什么是組織文化？

組織文化是一群人的共享假設(shè)，是一種集體的潛意識，是不需要思考就能表現(xiàn)出的思維及行為方式。組織文化不是公司制度，而是公司人格的集體、統(tǒng)一、持續(xù)的表現(xiàn)。

很多人把組織文化狹隘地理解為打雞血、喊口號。但其實(shí)文化對一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，其意義就如同人格或性格之于人。正如我們的人格或性格，指導(dǎo)并約束著我們的行為一樣，組織文化也同樣指導(dǎo)并約束著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為。

我們往往可以看到行為的結(jié)果，但是我們不能看到導(dǎo)致某特定行為背后的驅(qū)動力。用企業(yè)文化統(tǒng)一思想，相當(dāng)于統(tǒng)一行為背后的驅(qū)動力，這是效率最高的方法。

企業(yè)共同的信念叫企業(yè)價(jià)值觀，價(jià)值觀是組織文化的一部分。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為陽，組織文化為陰，陰陽調(diào)和生息。

所有企業(yè)都重視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但卻有很多企業(yè)不重視組織文化。缺少組織文化的企業(yè)，就像是只有一條腿的運(yùn)動員。他可以用單腿跳參加殘奧會的100米跑，但卻不能參加馬拉松。

創(chuàng)業(yè)，更像是長跑，缺少組織文化的企業(yè)很難跑到終點(diǎn)。而文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一個(gè)硬幣的正反兩面。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？總的來說，就是讓別人跟隨你并通過他們?nèi)〉米吭匠晒哪芰Α?/span>

在創(chuàng)建團(tuán)體和組織的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和信念決定了文化的方向。

一旦文化的假設(shè)成立，文化就開始決定領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)，并決定誰能成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者或不能成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。而文化變革的核心在于重新定義領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，但前提是變革文化假設(shè)的成立。

1.讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個(gè)戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗

騰訊文化像書生，阿里文化像土匪。但像趣學(xué)車這樣的勞動力密集型，分布式管理的互聯(lián)網(wǎng)駕校，任何一種單一的文化都解決不了問題。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，技術(shù)和運(yùn)營需要書生文化，線下地推鐵軍又需要土匪文化。

于是，我們需要找到讓兩種文化和諧共生的辦法，讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個(gè)戰(zhàn)壕里戰(zhàn)斗。但想讓學(xué)霸與學(xué)渣發(fā)自內(nèi)心相互欣賞，彼此成就，是一件非常有挑戰(zhàn)的事。

CEO 就是應(yīng)該傳遞善意，激發(fā)他人的善意和潛能。我自己給自己定義就是 “學(xué)霸中的學(xué)渣，學(xué)渣中的學(xué)霸”，這樣我就有一種天然的優(yōu)勢，把大家聯(lián)合在一起。

其實(shí)，創(chuàng)業(yè)狗的世界不存在什么學(xué)霸、學(xué)渣，他們本質(zhì)上是同一種人——同樣具有創(chuàng)業(yè)精神。無論是畢業(yè)于3.5本大學(xué)還是哥倫比亞大學(xué)，最后大家都走到了一起。

我們尊重知識，但不迷信學(xué)歷。

2.八維空間打敗競爭對手，才是公司的最高戰(zhàn)略

什么是公司最高戰(zhàn)略？什么叫八維空間打敗競爭對手？不是等競爭對手公司死了，我們還活著，而是競爭對手人死了，我們還活著。所以，我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)最重要的還是擁有勞動人民的身體。

我們把印度瑜伽和中國功夫結(jié)合在一起發(fā)明了“趣神操”，公司每天有20分鐘集體做趣神操；員工每個(gè)月至少進(jìn)行四次有氧運(yùn)動，每次一個(gè)小時(shí)，直接KPI考核。

讓大家身體好、活得久，就是我們的最高戰(zhàn)略。如果大家為了創(chuàng)業(yè)把身體搞垮了，既對不起公司，也對不起家庭，那創(chuàng)業(yè)還有什么意義？創(chuàng)業(yè)這個(gè)事情失敗是必然的，成功是偶然的，活著看成敗很重要。

3.要形成部門文化

川普曾經(jīng)用一句話俘獲了60%的美國中產(chǎn)階級，那就是——聯(lián)邦政府的法律應(yīng)該每加一條就得減掉一條。

同理，如果一個(gè)公司的制度只增不減，也非常糟糕。但是創(chuàng)業(yè)公司要把制度梳理清楚又很難，每個(gè)部門都有自己的流程、制度，所以我認(rèn)為每個(gè)部門的主要業(yè)務(wù)和主要目標(biāo)必須用一兩句話說清楚，讓所有部門員工達(dá)成共識。

比如，我們每個(gè)部門都有自己的文化和slogan，跟大家分享其中的幾個(gè)：

財(cái)務(wù)部“世界上99%的事情都要靠錢來解決，那剩下的1%呢？要靠更多的錢來解決”，所以財(cái)務(wù)部要把控好公司花的每一分錢。

法務(wù)部“兄弟們大膽干，屁股我來擦”，表明法務(wù)部不是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制部門。如果法務(wù)部只是提示風(fēng)險(xiǎn)是沒有用的，法務(wù)部需要在守住紅線的情況下，盡力支持甚至是推動業(yè)務(wù)的發(fā)展。

產(chǎn)品部“用戶爽才是真的爽”，意味著產(chǎn)品部一切以滿足用戶需求為目標(biāo)的原則。

4.戰(zhàn)爭文化、鐵軍文化與背后的家文化

趣學(xué)車在大部分城市都沒有獨(dú)立的辦公室，兄弟們的宿舍被我們叫做“聯(lián)絡(luò)點(diǎn)”，看著簡陋貧窮，但卻充滿戰(zhàn)斗氣息。

我們公司有個(gè)員工王東衛(wèi)，他以前在阿里巴巴干了八年，當(dāng)時(shí)有個(gè)大佬創(chuàng)業(yè)給的薪水是我們公司的4倍。他在加入我們之前去了趟鄭州，看到聯(lián)絡(luò)點(diǎn)之后他哭了，他說：“我進(jìn)阿里巴巴的時(shí)候就是這個(gè)樣子，簡陋但并不簡單，我現(xiàn)在30多歲了，但還想找回以前在阿里巴巴打仗的感覺，所以我選擇趣學(xué)車?！?br/>

戰(zhàn)爭文化、鐵軍文化是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的根本動力，但是這背后還要有“家文化”。我們的家文化是指讓每一個(gè)員工背后的家，都能夠支持我們創(chuàng)業(yè)。為什么要有家文化？因?yàn)榧胰说睦斫夂椭С质敲恳粋€(gè)創(chuàng)業(yè)者最重要的后盾力量。

我們有個(gè)“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽。家屬可以說員工十句壞話，員工說家屬十句好話。你一言我一語，很多家屬就會意識到自己的愛人絕對不是最“糟糕”的那個(gè)，于是就原諒他了。

5.干成是最大的公平

干成是最大的公平，婦人之慈是企業(yè)的頭號殺手，一個(gè)公司再小也要形成大法原則。

國家有憲法，華為有基本法，創(chuàng)業(yè)公司也要有大法原則。在一個(gè)有共識的大法原則下創(chuàng)業(yè)，才能解決沖突矛盾，幫助初創(chuàng)公司做選擇。

其實(shí)這個(gè)事情要回歸到大法原則，干成事就是最大的公平。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，一定是結(jié)果、效率為導(dǎo)向，有公平意識，但是不能以公平為導(dǎo)向。

不留罵名的創(chuàng)業(yè)者，不是好的創(chuàng)業(yè)者。

6.愿景、使命、文化價(jià)值觀

愿景、使命、文化價(jià)值觀不是掛在墻上的標(biāo)語，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)集體相信并且付諸于行動的指南針。

比如，我們的愿景是“成為領(lǐng)跑駕培行業(yè)的leading company”，這個(gè)要用5到10年的時(shí)間來完成；使命是“讓天下沒有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手”，這個(gè)預(yù)計(jì)要用99年來完成；而文化價(jià)值觀是“創(chuàng)造價(jià)值、擁抱變化、堅(jiān)毅、極端、利他”，這是為了幫助我們實(shí)現(xiàn)愿景和使命而服務(wù)的集體性格。

7.三款KPI

這個(gè)世界上有三種KPI，大家選擇哪一種？

有些人付出120%的努力，只期待獲得20%的回報(bào)。但是，很多人，就只想付出20%的努力，獲得120%的回報(bào)，這是個(gè)很大的問題。

8.業(yè)務(wù)在成長，企業(yè)文化也要迭代

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，他的價(jià)值觀，還有企業(yè)文化是要迭代的。

左圖是我們1.0版本的價(jià)值觀，那個(gè)時(shí)候剛剛開始，就是追夢想，擁抱變化。右邊是我們2.0版本的價(jià)值觀，就是創(chuàng)造價(jià)值、擁抱變化、堅(jiān)毅、極端、利他。

第一個(gè)，創(chuàng)造價(jià)值。根據(jù)我們的用戶需求，我們重新迭代排序了我們的企業(yè)文化和價(jià)值觀，為用戶、員工、公司創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)地提供稍微超越用戶預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)。

第二個(gè)，擁抱變化。能上能下，能大能小，能左能右，變化是唯一的不變。能上能下，就是高管做的了普通銷售，普通銷售也做的了高管；能大能小，公司可以50人，也可以500人；能左能右，就是做運(yùn)營的可以做銷售，做銷售的也可以做運(yùn)營。

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，挑戰(zhàn)是很大的。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在面對的外部是一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)，市場經(jīng)濟(jì)一直在變，但內(nèi)部架構(gòu)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，所有東西都是固定的。我們很難做到內(nèi)部是一個(gè)完全的市場經(jīng)濟(jì)。但至少要做到半市場經(jīng)濟(jì)，所以，擁抱變化很重要。

第三個(gè)，堅(jiān)毅。樂觀皮實(shí)有毅力，堅(jiān)定勇猛有夢想。

第四個(gè)，極端。對于美好未來盲目樂觀，對于自我短板非?？只?/span>。方差越大，幸福感越強(qiáng)，起落中獲得快感。

第五個(gè)，利他。利他是最聰明的自私方式。

大家說到“利他”，都喜歡在道德上提要求。我們公司提“利他”，是根據(jù)博弈論算出來的。

吸引海盜的不是金銀財(cái)寶，而是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚大肉，而是山川大河。最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)型人才，是會被使命和價(jià)值觀吸引的。

1.創(chuàng)始人要有三種能力

先說一下創(chuàng)始人的自我修養(yǎng)，創(chuàng)始人要有這三種能力，分別是能力、認(rèn)知力、心力，他們之間有一個(gè)遞近關(guān)系。

寫代碼、財(cái)務(wù)、英語、德語等等這些技能都是能力；對未來能力的掌握能力，對事情的理解能力，這是認(rèn)知力；能力加認(rèn)知力非常重要，但是，沒有心力的保護(hù)，能力與認(rèn)知力都是紙老虎。

一條半米寬的路，誰都敢走?？扇绻@條路懸在100米高空呢？或者如果它建在滿是鱷魚的水池中間呢？這個(gè)時(shí)候，重要的就是心力了。

如何練就強(qiáng)大心力？

第一，事上練，難上得。

簡單說，就是在做事情上練習(xí)，從困難中獲得。不能只在認(rèn)知上談?wù)J知，在知識上雕琢知識。

第二，此心不動，隨機(jī)而動。

不要做過多主觀預(yù)設(shè)，有太多主觀預(yù)判，不要讓情緒影響感知和判斷。要根據(jù)當(dāng)下相對的客觀情況，不斷調(diào)整最優(yōu)解，來做出選擇。

第三，不管它。

對于某些階段性問題，一時(shí)沒有能力去解決，就要有能力暫時(shí)做到“不管它”。大腦中一直記掛著，會很痛苦，還消耗算力，影響判斷。

第四，知行合一，致良知，我心光明。

知道但做不到，就是不知道。知是行之始，行是知之成。只有認(rèn)知和行動一致，內(nèi)心才會充滿光明的力量，才會真正自由。

2.核心團(tuán)隊(duì)必備的四大素養(yǎng)

日本偉大的思想家、教育家福澤諭吉曾經(jīng)指出企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者必須具備的四個(gè)要素，我深表認(rèn)同。而且我認(rèn)為不管是傳統(tǒng)企業(yè)家還是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，不管是作為CEO還是核心團(tuán)隊(duì)，你必須擁有這四個(gè)素養(yǎng)：

3.合伙人的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和四個(gè)確認(rèn)

合伙人至少要滿足4個(gè)簡單的標(biāo)準(zhǔn)：

有很多所謂的合伙人，最終就是在危難時(shí)刻感情上不斷拆臺，行動上不斷掉鏈子，短期利益也是很糾結(jié)，長期利益也是很含糊。

還要有4個(gè)確認(rèn)：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)精神得到確認(rèn)，管理能力得到確認(rèn)，業(yè)務(wù)能力得到確認(rèn)，硬交付能力得到確認(rèn)。

4.核心團(tuán)隊(duì)要有行為公約

我們的核心團(tuán)隊(duì)有一個(gè)行為公約，叫“老A公約”：

很多人既不滿足現(xiàn)狀，又不愿意做出改變，還不允許團(tuán)隊(duì)改變，最后站在道德制高點(diǎn)上來審視世界。這是死亡三角體，對公司和其個(gè)人都傷害極大！

還有兩條紅線：

第一，不能在公眾場合失控、失態(tài)、失聯(lián)；

第二，不能以任何形式傳遞放棄的概念。

公約是我們約定的要共同遵守的行為準(zhǔn)則，紅線是不能踩的，踩了直接退出核心團(tuán)隊(duì)，如果核心團(tuán)隊(duì)都不能做到這兩點(diǎn)的話，那憑什么做核心團(tuán)隊(duì)？

關(guān)明生說，“創(chuàng)始人包括CEO，要干三個(gè)事情，就是要?dú)⑷?、殺敵、殺自己?/strong>。

衛(wèi)哲說：“一成不變的團(tuán)隊(duì)千萬不能投，更不能加入，但是一直在變的團(tuán)隊(duì)也不能投”。

如果這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)每年都是這幾個(gè)人，這種一成不變的團(tuán)隊(duì)千萬別投。團(tuán)隊(duì)里面沒有老人，全是新人，也是會出問題的。

5.從來沒有什么救世主，更沒有所謂的專家

創(chuàng)業(yè)公司在品牌、運(yùn)營方面很難招到優(yōu)秀的人，有些人希望通過外部專家來解決，這是活生生偷懶的行為。

我們要知道創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是在完全未知的情況下推出一項(xiàng)全新的服務(wù)或產(chǎn)品，有些跨界的專家，他們原有的一套打法是很難復(fù)制的。

一個(gè)人如果對自己過去的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)過分自信，不對過去的打法進(jìn)行升級的話，在新的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里就會遇到大麻煩。

我很想告訴一些磚家：專業(yè)性知識是用來解決問題的，不是用來評判約束創(chuàng)新的試錯(cuò)想法的。

另外，不能 All in 的外部顧問和專家都是耍流氓。創(chuàng)業(yè)者是 24 小時(shí)在思考公司的大小事情，雖然你的專業(yè)特長不是做品牌或者運(yùn)營，但是你對業(yè)務(wù)、對公司戰(zhàn)略、對公司現(xiàn)金流、對團(tuán)隊(duì)的能力、人才梯隊(duì)等各方面是最了解的，而一個(gè)外部顧問只花兩三個(gè)小時(shí)，連掌握的基本信息都不夠，怎么給你做品牌定位？

但是我們可以找專家虛心學(xué)習(xí)溝通，學(xué)習(xí)他的思維方式，在思維方式上升級；而不是外包給他做，業(yè)務(wù)一定要自己干。

6.不能讓CEO一個(gè)人跪著活下去，核心團(tuán)隊(duì)要一起all in

如果只有CEO一個(gè)人All In，核心團(tuán)隊(duì)不All in，你的行為跟他的認(rèn)知就很容易分叉。所以，要讓核心團(tuán)隊(duì)和CEO一起成為那種可以跪著活下去的人。

All In是領(lǐng)導(dǎo)力和隱形動力發(fā)揮的前提，必須逼大家Allin，讓核心團(tuán)隊(duì)一起跪著活下去。

很多人都有愿望，比如，在北京一套房，買輛車；或者，在北京買一套別墅，買輛600萬的車。這些聽起來好像很難去實(shí)現(xiàn)，但都有實(shí)現(xiàn)的可能性。

可是，對絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，他們?yōu)橹畩^斗的那個(gè)愿望，是很難實(shí)現(xiàn)的。做一家上市公司，做一家讓世人尊重公司這樣的愿望其實(shí)真的還蠻難的。

別人有N多個(gè)愿望，大部分都是可以實(shí)現(xiàn)的；而你只有一個(gè)愿望，卻幾乎是沒有辦法實(shí)現(xiàn)的。但是，即使這樣，你也從來不會感到沮喪，從來不會后悔當(dāng)初的出發(fā)，從不會因此放棄希望。所以，創(chuàng)業(yè)者一定是一群很特別的生物。

創(chuàng)業(yè)就像在火上烤，上市公司就是脫光衣服在火上烤，中國在美股上市公司就是白天脫光衣服在中國烤，晚上脫光衣服在美國烤，這種焦慮是要伴隨創(chuàng)業(yè)者一生的。

我們相信，人生沒有過不去的坎，只有過不完的坎；創(chuàng)業(yè)之路不會一直這么難，只會越來越難。每一天都是未來十年創(chuàng)業(yè)路上最輕松最容易的一天。

“我一直覺得創(chuàng)業(yè)者是世界上最勇敢的人，也是我最尊重的的人，因?yàn)槭∈潜厝坏?，成功是偶然的。他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內(nèi)心強(qiáng)大的人，因?yàn)樗麄兡艹惺軇e人承受不了的壓力。他們也是一群有夢想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人。”

這段話我一直很喜歡，再次送給大家。是的，你們就是這群傻逼，你們就是改變世界的人！