創(chuàng)業(yè)6年，
我犯過的3個常識性錯誤
之所以說是“常識性錯誤”，是因為這些錯誤背后的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實(shí)的，犯過的錯是血淋淋的。
1.不關(guān)注競爭對手
牛逼的公司都很喜歡這么說。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：“不要關(guān)注你的競爭對手，因為他們又不給你錢?！?/span>
微信的創(chuàng)始人張小龍，最近在點(diǎn)評“子彈短信”APP的時候也說：“看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落后的原因可能是因為不了解用戶，而不是因為我們不了解競爭對手?！?/span>
聽起來都特別有道理，對不對？我曾經(jīng)也是這么覺得的。因為我們公司做的游戲曾經(jīng)也在中國的APP暢銷榜第一待過一年。那個時候，我也從來不看競爭對手的游戲。
直到有一天，我下了一堆友商的產(chǎn)品體驗了一下，才大吃一驚：原來友商的產(chǎn)品畫面、玩法的進(jìn)化程度，已經(jīng)大大超過了我的想象。于是我才明白：
了解競爭對手，其實(shí)是非常好的了解用戶的途徑。而不關(guān)注競爭對手，其實(shí)是一種鴕鳥心態(tài)，把自己封閉起來，然后自我感覺良好。
用戶喜歡什么、需要什么，他們不一定有機(jī)會用自己的嘴巴告訴你。但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現(xiàn)好，一定說明了它在某些方面更符合用戶的需要。
關(guān)注和了解競爭對手后，初級的方法是：照抄。而高級一點(diǎn)的方法是：洞察用戶在使用產(chǎn)品背后的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產(chǎn)品里。
貝索斯沒有告訴我們的是，其實(shí)他的公司有個“競爭情報組”（competitive intelligence）。
在美國職場人脈網(wǎng)站LinkedIn上面一搜，可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。而他們的主要工作，就是在其他電商網(wǎng)站上大量購買商品，評測他們的各種服務(wù)，然后匯報給貝索斯。
2.不想花大力氣招聘關(guān)鍵人才
設(shè)想一下，公司要開展一項具有挑戰(zhàn)性的全新業(yè)務(wù)，需要一個新的負(fù)責(zé)人。如果你是CEO，你會從已有的得力干將里提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經(jīng)驗的人？
過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。為什么呢？因為這樣做最輕松啊。
但最后的結(jié)果往往不盡人意。團(tuán)隊往往需要浪費(fèi)很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領(lǐng)域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學(xué)習(xí)的速度。
舉例來說，同樣是拍電影，文藝片和商業(yè)片，愛情片和動作片，動畫片和真人片，需要的導(dǎo)演、團(tuán)隊都是完全不一樣的。
如果我們忽視了其中的差異，非讓拍愛情片的去拍動作片，最后拍出來的有可能是愛情動作片。
3.不相信管理
這點(diǎn)說起來特別可笑，但確實(shí)是真事。
我在之前的公眾號中寫過：
我曾經(jīng)在騰訊工作了近4年，但混的特別差。沒有帶過任何人，沒有任何管理經(jīng)驗。在我離職前一年的一次考評中，我甚至被打了“C”，幾乎是勸退的意思。 我創(chuàng)業(yè)之初的幾個重要伙伴，也都是來自騰訊。但是因為我在騰訊的資歷比較淺，所以我找來的人，也都沒什么管理經(jīng)驗。如果他們當(dāng)時就知道我被打了C，估計都不會跟我一起創(chuàng)業(yè)。 但是好死不死，創(chuàng)業(yè)的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經(jīng)驗的人，也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。
一個認(rèn)為管理不重要的人，會把公司做成什么樣子呢？答案就是一團(tuán)糟。
1）我會對所有我看不爽的事情，甚至各種執(zhí)行細(xì)節(jié)指手畫腳，美其名曰“扁平化”管理。
公司人少的時候，問題還不嚴(yán)重?？晒旧狭藥装偃说臅r候，問題立刻出來了：因為我什么事情都可能管，所以很多負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)缺少完整的決策權(quán)。沒了權(quán)力，責(zé)任也模糊了。
更嚴(yán)重的是，時間久了，大家都不把事情當(dāng)自己的事，只把事情當(dāng)成是“老板的事情”。
現(xiàn)在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情況，但是只跟少數(shù)人討論決策。
2）選擇關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人時，我不看重管理經(jīng)驗，只看重專業(yè)能力。
結(jié)果就是我選中的這個負(fù)責(zé)人，經(jīng)常把自己累個半死，但是團(tuán)隊的整體產(chǎn)出完全不行。
帶團(tuán)隊，真的是需要經(jīng)驗的。專業(yè)能力，和帶團(tuán)隊能力，是兩種關(guān)聯(lián)性比較低的能力。前者是對事情的理解，而后者需要對人的理解，完全不是一回事。
3）我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。
前面說了，因為我自己就是績效考評的受害者，所以我不想在自己的公司里搞這套。但是后來同事們不干了：他們需要來自公司的反饋，他們需要可預(yù)期、有節(jié)奏的成長反饋。
所以2017年，公司到了300人的時候，我才在同事們的壓力下，把績效考評補(bǔ)上。
終于有一天我明白了，如果我覺得自己的管理理念很先進(jìn)、很時尚，那一定是錯覺。那只是因為公司小而已。如果公司人數(shù)多了，就應(yīng)該老老實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)大公司的做法。
管理是一門很復(fù)雜的科學(xué)，沒有足夠經(jīng)驗時就想搞創(chuàng)新，太難了。
創(chuàng)業(yè)6年，
我犯過的幾個高級錯誤
錯誤既然有低級，那就應(yīng)該有高級。接下來就寫寫高級錯誤。
所謂高級錯誤，就是這些錯誤背后的道理并非顯而易見。有些我今天認(rèn)為錯誤的事情，還在被國內(nèi)一些商學(xué)院被作為正面案例。
1.用KPI驅(qū)動業(yè)務(wù)
KPI(Key Performance Indicator)，簡單來說，就是把薪酬、獎金跟一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。關(guān)鍵指標(biāo)可能是收入、利潤、股價、活躍用戶數(shù)、增長率等等。
這是一種相當(dāng)流行的做法。我在騰訊上班的前同事經(jīng)常發(fā)一張很搞笑的表情圖，圖上是馬化騰瞪著眼睛看著你，下面寫著一行字：“KPI完成了嗎？”
用KPI來驅(qū)動業(yè)務(wù)會帶來什么問題呢？可能帶來2個問題。
1）短視
2016年，我非常希望公司的海外業(yè)務(wù)能快速增長。有一次，我把產(chǎn)品和市場團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人叫到一起開會，討論怎樣才能在一個季度里做到收入增長30%。團(tuán)隊表示非常困難。
也許是那天我情緒上來了，也許是受到了那段時間流行的“狼性文化”的影響，我要求團(tuán)隊必須達(dá)成目標(biāo)。并且，為了增強(qiáng)團(tuán)隊的動力，我承諾了一筆數(shù)額不菲的獎金。
結(jié)果你猜怎么樣？團(tuán)隊果然達(dá)成了30%的增長目標(biāo)。但同時，也帶來了另外一個后果：產(chǎn)品數(shù)據(jù)在接下來的幾個月里顯著下滑。
等我仔細(xì)回顧時，才發(fā)現(xiàn)為了達(dá)成目標(biāo)、獲得獎金，團(tuán)隊對產(chǎn)品做了非常短視的改動：把一些商品做了大幅的打折，并且把一些過去非常稀缺、從不售賣的商品，以很低的價格賣出去了。
于是我才明白：制定短期目標(biāo)，并且讓目標(biāo)跟獎金強(qiáng)掛鉤，就是在逼團(tuán)隊變得短視。
一個季度太短，那一年夠長嗎？有時候也不夠。有些投資人會要求被投公司對賭利潤，這也會讓公司變得短視。
亞馬遜和Google在近兩年的公開文件中顯示，他們都不再把高管的薪酬跟業(yè)績指標(biāo)掛鉤。這兩個公司都是“長期主義”的堅定擁護(hù)者。
但是蘋果的CEO庫克的薪酬，卻與股價高度掛鉤。如果喬布斯還在，相信應(yīng)該不會是這樣的。
2）動作變形
如果醫(yī)院有一個很強(qiáng)的KPI是降低死亡率，會導(dǎo)致什么結(jié)果？會導(dǎo)致醫(yī)院拒絕接受真正有生命危險的病人。顯然，這與醫(yī)院救死扶傷的初衷相違背。 大部分理發(fā)店會給理發(fā)師提供辦卡收入的提成。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，理發(fā)師一定會一邊剪頭發(fā)，一邊喋喋不休地勸你辦卡。 我國很多的法院，以“調(diào)解率”作為法官的重要考核指標(biāo)。法官的基本職責(zé)，從公正審判，變成了調(diào)解矛盾，類似居委會大媽的角色。
所以，即使是看起來很好的初衷，在KPI的強(qiáng)指引下，也會導(dǎo)致動作變形。
綜上所述，KPI是一無是處嗎？也不是。如果要完成的目標(biāo)非常清晰，且完全知道該怎么做的情況下，是可以用KPI的。
我有個在招商銀行工作的朋友，KPI有20多個，甚至還有“級差地租系數(shù)”這樣非人類能理解的指標(biāo)。如果KPI能定成這樣，也許是有效的。
2.以差異化、創(chuàng)新為目標(biāo)
2014年～2016年間，我在公司成立了一個名為“孵化中心”的部門，專門做各種新項目的預(yù)研工作。這些新項目，都有一個明確的立項標(biāo)準(zhǔn)：一定要創(chuàng)新，一定要差異化，否則不做。
我為什么會把創(chuàng)新看得這么重呢？一方面，我把過去的成功歸因到創(chuàng)新上。另一方面，我也在中歐商學(xué)院聽到了一種非常吸引人的理論：與其更好，不如不同。
把創(chuàng)新看得重，以創(chuàng)新為目標(biāo)，對嗎？錯了，且這是一個新手非常容易犯的錯。
做公司，本質(zhì)就是要做出符合他人需要的產(chǎn)品和服務(wù)。他人就是一切。而“創(chuàng)新”，是一個從自己的主觀視角出發(fā)的描述。他人需要的，其實(shí)不是創(chuàng)新。他人需要的，就是“更好”。
我去現(xiàn)場看過幾次錘子手機(jī)的發(fā)布會。每次看完，我都會為羅永浩捏一把汗。因為錘子手機(jī)在“創(chuàng)新”上投入的實(shí)在太多，而在“更好”上投入的卻又太少。
作為一個每天被使用六七個小時的隨身設(shè)備，用戶需要的不是“無限屏”，“TNT大屏操作系統(tǒng)”這樣不太實(shí)用的創(chuàng)新。用戶需要的，就是更好的屏幕、更高清的攝像頭，更流暢的系統(tǒng)。
創(chuàng)新并不代表更好。現(xiàn)有的產(chǎn)品之所以流行，說明本身就不是很差。一個創(chuàng)新的，但不比現(xiàn)有產(chǎn)品更好的東西，其實(shí)是非常糟糕的。這也是為什么，我們公司“孵化中心”曾經(jīng)做出來的產(chǎn)品，雖然是創(chuàng)新的，但大部分都非常失敗。
為什么說這是一個新手容易犯的錯呢？因為新手很容易以自我為中心?；蛘哒f，大部分正常人都是以自我為中心。
“我創(chuàng)新，所以我牛逼。你們不喜歡，只是因為你們品味太差。” 這是每一個創(chuàng)新者的內(nèi)心獨(dú)白。
翻看我年初寫的公眾號，現(xiàn)在有些已經(jīng)看不下去了：因為確實(shí)有些文章寫的太自我、太矯情了，完全沒考慮讀者的接受度。站在用戶視角來思考，需要經(jīng)過長期的訓(xùn)練。甚至同樣的人，換一個領(lǐng)域，這種訓(xùn)練都還要再來一遍。
那么“差異化”這個詞對不對呢？只有一種差異化是對的：用戶定位的差異化。
比如別人的手機(jī)是賣給年輕人的，我的手機(jī)是專門賣給老年人的，所以把字體設(shè)計得特別大，這是對的。 或者我的手機(jī)是專門賣給非洲人的，針對黑人做了面部識別和美顏，這也是對的。
除此之外，所有刻意地追求差異化都是錯的。
與其差異化，不如更好。這是一個非常痛的領(lǐng)悟。
創(chuàng)業(yè)6年，
關(guān)于人的領(lǐng)悟
1.CEO最常犯的錯誤，就是高估自己
為什么CEO會常常高估自己呢？有兩個原因：
1）身邊的真正的批評聲音少
人都喜歡表揚(yáng)，不喜歡批評，這是本性。而且，我們大部分時候根本分不清：當(dāng)別人在說“yes”的時候，到底是思考后的認(rèn)同，還只是在迎合、拍馬屁。
如果不是特別注意，時間一久，CEO身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個人發(fā)現(xiàn)自己說什么都對，那很快就會飄起來，開始高估自己。
2） CEO的正確判斷力常常是通過信息優(yōu)勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點(diǎn)。
前幾天在湖畔大學(xué)聽阿里的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能很快速成長，其中一個很重要的原因是：馬云很早就不再騎馬打仗，而是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行高段位的交流。
可以想象，如果每天跟你聊天的都是各國元首，一流經(jīng)濟(jì)學(xué)家，全球最成功公司的CEO，那你一定會變得很厲害。
當(dāng)然，大部分人做不到馬云那樣。但是即便如此，CEO可獲得信息的來源質(zhì)量也是公司里最高的。所以，當(dāng)CEO做出高質(zhì)量決策的時候，很容易產(chǎn)生自己比其他人聰明的幻覺。
我是怎么意識到自己有這個幻覺的呢？是通過打游戲認(rèn)識到的。
爐石傳說、守望先鋒、吃雞，都是公平競技的游戲。這些游戲一出，我也跟著同事們一起玩。我本來覺得自己很聰明，一定能玩得比別人好。
但我很快發(fā)現(xiàn)：其實(shí)我只是中等水平而已。在信息完全公平的情況下，我根本做不到比別人好。而且很多同事能夠做出來的復(fù)雜操作，我根本做不出來。
認(rèn)識到自己并不是最牛逼、最聰明的，是CEO開始關(guān)注他人、授權(quán)他人的第一步。
2.開展新業(yè)務(wù)，應(yīng)該優(yōu)先找人，而不是優(yōu)先想解決方案
這里的“找人”并不是找一般的專業(yè)人員，而是要找真正有全局視角的領(lǐng)導(dǎo)者。
開展新業(yè)務(wù)的時候，我們最常犯的錯誤，就是以為自己很懂，以為新業(yè)務(wù)看起來沒什么難的，然后找來一些工程師，或者找來一些二三流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就開始指揮。
之所以會犯這種錯誤，歸根結(jié)底還是因為覺得自己比別人聰明，對自己不熟悉的行業(yè)缺少敬畏心，覺得自己想到了別人沒想到的破局點(diǎn)。
前兩天我看到美團(tuán)開始也做游戲了。招聘網(wǎng)站上放出了一些“游戲策劃”，“游戲開發(fā)工程師”的職位，但是沒有看到“游戲制作人”或者“游戲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人”這樣的高級職位。面對媒體的好奇，美團(tuán)的王慧文回應(yīng)說：“我就試試，別多想?！?/span>
當(dāng)然我相信，以王興、王慧文的厲害和成熟程度，是絕對不可能犯這種“以為自己比別人聰明”的錯的。
3.不應(yīng)該過分依賴人的學(xué)習(xí)能力
有一次，我跟一個知名創(chuàng)業(yè)公司的CEO聊天。他說了一句非常震驚我，且絕對不會在公開場合說的話：“我們公司在創(chuàng)立之初就定下一條規(guī)則，就是不培養(yǎng)人?！?/span>
后來我才理解了他的話。不培養(yǎng)人，其實(shí)就是倒逼自己，找到與業(yè)務(wù)最匹配的人。這個做法對員工來說未必好，但對公司來說卻是短期內(nèi)性價比最高的方案。
這個CEO的做法有些極端，與我曾經(jīng)的做法剛好相反。我曾經(jīng)以為，人可以在很短時間內(nèi)學(xué)會自己不熟悉的領(lǐng)域。所以我投入很大精力在培訓(xùn)上，而對招聘的投入明顯不足。
這兩種做法，哪種更好？短期來看，顯然是招聘到對的人成本更低。因為培養(yǎng)一個人，存在巨大的不確定性，且有著最貴的成本：時間。
但從長期來看，員工的能力發(fā)展對公司的成長也至關(guān)重要。因為市場、競爭都是動態(tài)變化的。今天有效的打法，過三個月也許就沒用了。一個沒有學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊會很快被淘汰。
現(xiàn)在的我同樣重視培訓(xùn)，重視學(xué)習(xí)。但是我也深刻地意識到：學(xué)習(xí)能力，是一種錦上添花。業(yè)務(wù)的展開，不能依賴人的學(xué)習(xí)能力。
4.人不需要是全面、完美的
最懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)的人，常常不懂得怎么帶好團(tuán)隊。邏輯思考能力很強(qiáng)的人，對他人的感知力常常很差。一個人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。
但成為一個好的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，常常既需要對業(yè)務(wù)深刻的理解，又需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無微不至的用戶感知。這樣的人有嗎？有，但太少了。
這個時候，就需要身邊有其他的人來幫他補(bǔ)足。比如，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的負(fù)責(zé)人，常常需要搭配一個管理、規(guī)劃能力很強(qiáng)的副手。
當(dāng)然，如果有些短板能自己補(bǔ)上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時間。
我有個朋友，曾經(jīng)在工作溝通中很不注意他人的感受，導(dǎo)致很難跟他人展開配合。但是她后來成了人妻，又生了小孩，漸漸變得溫柔多了。
最近我和幾個好朋友，也是其他公司的CEO，進(jìn)行了年底相互批評的活動。我的朋友犀利地指出了我的兩個缺點(diǎn)：愛裝逼，以及容易滿足。
有朋友能說真話批評，是一件非常幸運(yùn)的事。因為缺點(diǎn)只有被指出來，才有被改正的機(jī)會。
