顧客是企業(yè)得以存在的根本原因，企業(yè)所有的努力是交由顧客做出評判的，因此與顧客的關系成為唯一的也是最有效的價值判斷標準。公司的戰(zhàn)略、公司的管理流程、公司的關鍵活動、公司的質(zhì)量標準等公司所有活動是否以顧客作為出發(fā)點，是衡量一個企業(yè)是否具有價值創(chuàng)造能力的關鍵標準，包括創(chuàng)新也必須圍繞著顧客價值展開，這既是企業(yè)自身的定義決定的，也是現(xiàn)實經(jīng)營的要求。

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企業(yè)的一切從顧客價值開始

就「顧客價值」本質(zhì)而言，企業(yè)應當貼近顧客。作為企業(yè)就應該去滿足顧客的需求，但是我們感受到，很多企業(yè)熱衷于競爭游戲，而不是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業(yè)在過去的40年，都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質(zhì)量管理，供應活動正努力向即時管理方向過渡；信息技術(shù)的運用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少，等等。

但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對于顧客所做的努力并沒有太大的改變，具體地說就是企業(yè)經(jīng)營沒有什么改變。

為什么許多中國企業(yè)卻無法做到這一點？根本原因是這些企業(yè)沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷虻乃季S方式和管理習慣。許多企業(yè)管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒有機會貼近顧客，失去了真正了解顧客的途徑。

為了應對當下的挑戰(zhàn)，并在未來的時代扮演好應有的角色，今天的企業(yè)需要表現(xiàn)出來一些新的特征，這一特征就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價值。

早在1960年，西奧多·里維特在其影響深遠的《營銷近視癥》中就提出顧客導向。里維特認為許多大量生產(chǎn)的組織錯誤地采取了「產(chǎn)品導向」而不是「顧客導向」，為此他寫文章傳達的關鍵信息之一就是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法，轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進入市場的方向就應該有重大的改變。

正因為此，顧客時代的到來，需要企業(yè)做出重大的改變，不能再用以往的成功經(jīng)驗來面對這個全新的時代，更加不能沿用企業(yè)原有的定位、舊有的習慣。企業(yè)需要真正以顧客為導向做出全面的調(diào)整。

那么什么是顧客價值呢？「顧客價值」一直以來都是研究的熱點，很多人都希望能夠得到關于這個概念的清晰解釋。我自己也在努力想弄清楚如何描述這個概念，但是后來的實踐讓我放棄了這種努力，因為我發(fā)現(xiàn)，這不是一個概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準則；這個準則和思維用另外一種方式來表述就是「以顧客為中心」。

「以顧客為中心」的思維方式涵蓋著這樣的思考：

1.顧客的需要和偏好是什么？

2.何種方式可以滿足這種需要和偏好？

3.最適合這種方式的產(chǎn)品和服務是什么？

4.提供這些產(chǎn)品和服務投入的要素是什么？

5.使用這些投入要素的關鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？

因此一個能夠創(chuàng)造顧客價值的公司，應該是基于現(xiàn)代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務所付出的努力，由技術(shù)和服務的價值引導資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會被確認是擁有市場能力并能實現(xiàn)持續(xù)成長的企業(yè)。

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用三組會議明確顧客價值

當我與企業(yè)的管理者在一起的時候，我總是建議他們可以去做一件事，在公司中開三組會議：

第一組，和核心管理層開會，問我們公司創(chuàng)造的顧客價值是什么？

第二組，和做產(chǎn)品研發(fā)的人開會，問他們，做產(chǎn)品研發(fā)時，你覺得公司的顧客價值是什么？

第三組，和銷售人員開會，問他們在做市場時怎么介紹我們公司創(chuàng)造的顧客價值？

為什么要開這三組會？因為我們在經(jīng)營中比較容易犯的一個錯誤，就是整個公司傳遞的顧客價值不一致。決策層認為公司最核心的價值是這個，研發(fā)人員在設計產(chǎn)品時對核心價值的理解是另外一個，轉(zhuǎn)到銷售人員，他們傳出去的核心價值又是完全不一樣的。

我做過 300 家企業(yè)的調(diào)研，得到的結(jié)論非?？膳?。那個忙活半天的顧客價值，在內(nèi)部傳遞都有非常大的偏差，更別提到消費端了。當這個偏差非常大時，內(nèi)部的損耗就會非常大，在經(jīng)營上就會出很大的問題。

很多公司都沒有關于整個公司價值討論的會議，幾乎全部開的是管理會議，而不是經(jīng)營會，很多公司開會討論最多的是：

1.預算有沒有完成？

2.完不完成的原因是什么？

3.下個月打算做什么？

4.能不能做到的原因是什么？

5.下個月再開會分析做不到的原因是什么？

就這樣一直開到 12 月。這其實就是損耗，對經(jīng)營沒有任何幫助。

因此我建議公司應該先開這三組關于顧客價值的會議，這三組會議一年開一次就好。開這次會要讓全公司上下對于顧客價值的認知保持一致。如果對顧客價值認知不保持一致，企業(yè)的損耗就會非常厲害。然后每個月開月度經(jīng)營分析會，月度經(jīng)營分析會到底分析什么？我參與過很多公司的月度會議，我都會和他們討論市場、顧客和創(chuàng)造的價值。

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打破企業(yè)與顧客之間的邊界

企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，和顧客融合在一起。我常常驚訝于新興企業(yè)的快速成長，因為新興企業(yè)尋找到顧客生活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長。

在傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動需求目標。顧客和企業(yè)之間有如獵手和獵物的關系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關系導致了企業(yè)不斷地推出新的產(chǎn)品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環(huán)成為一個惡性的閉環(huán)，讓顧客和企業(yè)站在了對立的立場上，企業(yè)無法持續(xù)生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。

當顧客可以全程參與價值鏈的所有環(huán)節(jié)的時候，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關系，通過和顧客之間的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更充分地理解顧客及其趨勢的變化，顧客能夠根據(jù)自己的觀點和需求，來指導企業(yè)為他們創(chuàng)造價值，從而達成資源的合理有效利用。

作為經(jīng)營的第一個基本元素，顧客價值決定經(jīng)營的價值，這就需要經(jīng)營者站在顧客的立場，運用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業(yè)與顧客之間的邊界，與顧客互動，一起創(chuàng)造價值。（本文完）