在面對(duì)增長(zhǎng)這個(gè)話題時(shí)，不同的企業(yè)面臨著不同的難題。小企業(yè)固然有體量小的難處，大企業(yè)也通常面臨著“船大掉頭難”的困境，過(guò)去賴以發(fā)展的龐大組織架構(gòu)、運(yùn)作流程和業(yè)務(wù)，在轉(zhuǎn)型時(shí)期都可能成為羈絆，讓大企業(yè)難以在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代來(lái)臨時(shí)迅速轉(zhuǎn)型，跟上時(shí)代的步伐。

所以，相比小企業(yè)，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)更是一件傷筋動(dòng)骨的事情，不光需要內(nèi)部的重組和變革，還要借助外部豐富的資源和工具，向外尋找新的增長(zhǎng)突破口。

在最近幾年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，百年老店GE的數(shù)字化轉(zhuǎn)型備受關(guān)注。早在2011年，GE就對(duì)公司進(jìn)行了一系列數(shù)字化改造，比如搭建物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、在產(chǎn)品上植入傳感器，來(lái)改變工業(yè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)銷售模式；在公司內(nèi)部引進(jìn)數(shù)字化系統(tǒng)，促進(jìn)銷售和供應(yīng)商之間的聯(lián)系。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型并未能阻擋GE公司業(yè)績(jī)的下滑和衰退，2018年初GE出售數(shù)字資產(chǎn)GE Digital的消息，更是坐實(shí)了GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型已然失敗。

GE的失敗在一定程度上也反映出許多大企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境，即公司體量太大，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對(duì)公司全方位、多維度的升級(jí)和改造，這牽涉到多部門之間的溝通和交流，牽一發(fā)而動(dòng)全身。數(shù)字化變革的核心是精益、靈活和扁平，但GE沒(méi)有能夠創(chuàng)建那些可以提供快速產(chǎn)品迭代的敏捷增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)；其次，數(shù)字化需要打通各個(gè)部門，如果沒(méi)有專門的高層管理人員來(lái)推動(dòng)數(shù)字化和非數(shù)字化部門之間的打通，很難真正將數(shù)字化落到實(shí)處；數(shù)字化是長(zhǎng)期、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的投資，而不是短期投資，而GE對(duì)其設(shè)立的數(shù)字化部門GE Digital要求匯報(bào)每季度的營(yíng)收及損失，導(dǎo)致GE Digital的業(yè)務(wù)目標(biāo)集中在短期收入而不是長(zhǎng)期的數(shù)字化改造上。再者，數(shù)字化需要重新考量業(yè)務(wù)模型，而不是在現(xiàn)有模型中增加技術(shù)。

因此，大企業(yè)要完成“大象轉(zhuǎn)身”，實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)，一是需要進(jìn)行管理變革，打破傳統(tǒng)企業(yè)的筒倉(cāng)結(jié)構(gòu)，打造一支增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。目前國(guó)內(nèi)很多公司都是采用傳統(tǒng)的筒倉(cāng)式組織架構(gòu)，分市場(chǎng)、產(chǎn)品和研發(fā)等部門，這些部門之間是分離的，其結(jié)果是導(dǎo)致用戶增長(zhǎng)緩慢。

一般來(lái)說(shuō)，在增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)中，有對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)有深刻了解的人，也有能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的人，通常由CEO、產(chǎn)品副總裁、增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人組成，同時(shí)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人下面有流量團(tuán)隊(duì)、轉(zhuǎn)化團(tuán)隊(duì)、激活團(tuán)隊(duì)、留存團(tuán)隊(duì)和推薦團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)又有設(shè)計(jì)師、分析師和工程師等共同完成。團(tuán)隊(duì)要采取宏觀的視野，能夠主動(dòng)在組織中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，及時(shí)獲得資源，采取行動(dòng)。

同時(shí)，在企業(yè)管理層面上，一些新的職位將取代過(guò)去CMO的角色，例如可口可樂(lè)在2017年設(shè)立的“首席增長(zhǎng)官”，也有一些公司由CTO（首席技術(shù)官）來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)。這些角色有一個(gè)共同特點(diǎn)，那就是對(duì)企業(yè)“增長(zhǎng)”有著渴求，“增長(zhǎng)”是他們眼中唯一清晰的目標(biāo)。他們負(fù)責(zé)將市場(chǎng)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和客戶服務(wù)一體化，滿足不斷變化的消費(fèi)者需求，從而推動(dòng)公司的增長(zhǎng)。

在在線旅游領(lǐng)域，攜程正是通過(guò)一系列的變革成功實(shí)現(xiàn)了“大象轉(zhuǎn)身”，它的成功可以給大企業(yè)帶來(lái)啟示。

攜程作為中國(guó)領(lǐng)先的綜合性旅游服務(wù)公司，為超過(guò)2.5億會(huì)員提供集票務(wù)預(yù)訂、酒店住宿、用車購(gòu)物、旅游度假、商旅管理及旅游資訊在內(nèi)的全方位一站式服務(wù)，并通過(guò)投資如家、漢庭、7天連鎖、易到用車、同城網(wǎng)、途牛網(wǎng)、藝龍、去哪兒網(wǎng)等企業(yè)，建立起龐大的生態(tài)體系。

隨著企業(yè)體量不斷擴(kuò)大，攜程調(diào)整結(jié)構(gòu)和步伐，拉動(dòng)二次創(chuàng)業(yè)的攜程實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。在這次調(diào)整中，攜程CMO孫波扮演著“增長(zhǎng)官”的角色，他在負(fù)責(zé)拉動(dòng)攜程增長(zhǎng)的同時(shí)，還為攜程帶來(lái)了全面的創(chuàng)新活力。

首先是打造創(chuàng)新工場(chǎng)，尋找源源不斷的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

2016年，攜程創(chuàng)立“攜程創(chuàng)新工場(chǎng)”，在原有SBU、EU內(nèi)部孵化機(jī)制上，進(jìn)一步落實(shí)創(chuàng)新成果，提供創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

孫波2018年初接管了升級(jí)后的創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)Oasis Lab，并對(duì)其做了更加開(kāi)放的創(chuàng)新。例如，形式更靈活，在內(nèi)部孵化的基礎(chǔ)上兼顧外部聯(lián)合投資，運(yùn)作團(tuán)隊(duì)也一改攜程單一主體，采用內(nèi)外資本和團(tuán)隊(duì)結(jié)合。

其次，Lab項(xiàng)目孵化范圍更加廣闊，將擴(kuò)展到大行業(yè)的上下游，也不限線上線下。例如智行火車票創(chuàng)始人李健的景區(qū)數(shù)字化解決方案，以及貼近年輕用戶的新型體驗(yàn)旅游產(chǎn)品；

第三，考核機(jī)制不以大平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)KPI為導(dǎo)向，更側(cè)重初創(chuàng)公司的快速孵化和野蠻增長(zhǎng)，側(cè)重從無(wú)到有的創(chuàng)造過(guò)程。項(xiàng)目考核上，不以數(shù)字來(lái)定義，而是結(jié)合項(xiàng)目在面向領(lǐng)域的發(fā)展預(yù)期來(lái)定義。

其次是打造一支以效率為導(dǎo)向的高效市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

孫波建立了一支效率導(dǎo)向、多元化背景的市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍，并大膽放權(quán)給各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，讓營(yíng)銷直接與業(yè)務(wù)“深度鏈接”。他對(duì)員工提出三個(gè)要求：一是對(duì)攜程本身的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)有深入理解，在商業(yè)意識(shí)和方法論上形成共識(shí)；二是具備數(shù)據(jù)能力，能根據(jù)數(shù)據(jù)模型做出準(zhǔn)確、靈敏的判斷；三是能代替他做決策，并快速落實(shí)到業(yè)務(wù)層面的增長(zhǎng)上。

在線旅游行業(yè)有一個(gè)痛點(diǎn)，那就是用戶選擇旅游產(chǎn)品的鏈條很長(zhǎng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有用戶流失。為了提升營(yíng)銷效率，孫波的團(tuán)隊(duì)通過(guò)海量數(shù)據(jù)模型，對(duì)生態(tài)內(nèi)所有渠道的用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，并進(jìn)行系統(tǒng)性的挖掘分析，優(yōu)化用戶洞察和投放策略，提升營(yíng)銷效率。例如，針對(duì)酒店、機(jī)票、高鐵和餐廳、景點(diǎn)等場(chǎng)景，攜程利用騰訊廣告的洞察能力，鎖定用戶特定場(chǎng)景進(jìn)行精準(zhǔn)投放。

孫波表示，攜程每個(gè)層面的數(shù)據(jù)加工和分析都十分深入，并有自己特殊的分析模型。在市場(chǎng)營(yíng)銷部門的數(shù)字化群組中，大量第三方數(shù)據(jù)從不同用戶入口流入，匯總形成直觀的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)圖和模型圖，各版塊負(fù)責(zé)人通過(guò)實(shí)時(shí)定價(jià)系統(tǒng)得到最為合理的價(jià)格參考，并通過(guò)模擬預(yù)測(cè)不同渠道、不同素材、不同時(shí)段的營(yíng)銷產(chǎn)出效果，根據(jù)效果及時(shí)優(yōu)化和調(diào)整投入策略。

第三，挖掘用戶價(jià)值。孫波認(rèn)為，增長(zhǎng)主要來(lái)自于兩塊：對(duì)存量市場(chǎng)用戶精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，從而提高產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率；其次是來(lái)自于增量市場(chǎng)，在更開(kāi)放的生態(tài)市場(chǎng)中尋找用戶場(chǎng)景，用社交廣告滿足個(gè)性化用戶需求。

針對(duì)存量市場(chǎng)，攜程推出“超級(jí)會(huì)員”機(jī)場(chǎng)休息室、綠色通道、搶先搶票等服務(wù)，提升用戶黏度、服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷的“情感深度”。

作為“流量洼地”的出境游和二三線市場(chǎng)目前是增量市場(chǎng)的“肥肉”，目前攜程在全國(guó)已經(jīng)有七八千家的門店，是原有業(yè)務(wù)是一個(gè)非常好的補(bǔ)充。

通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的自我建設(shè)和變革，攜程雖然是在線旅行行業(yè)的“龐然大物”，卻也始終保持著創(chuàng)新動(dòng)力，身姿輕盈地完成轉(zhuǎn)型。

對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，完成一次轉(zhuǎn)型是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程，企業(yè)首先要明確轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，才能借助工具和技術(shù)，進(jìn)行一場(chǎng)倒推式的轉(zhuǎn)型。

在平安銀行從金融公司向智能化科技公司的轉(zhuǎn)型中，平安銀行從一開(kāi)始就明確零售和智能化是轉(zhuǎn)型的方向，目標(biāo)是做中國(guó)最卓越的智能化零售銀行。

為此，平安銀行做了一系列的部署，首先是平安銀行原先的三大App合一，代之而起的是口袋銀行App；其次又完成線下網(wǎng)點(diǎn)智能化，推出智能門店，把線下門店打造成一個(gè)開(kāi)放式平臺(tái)；最后是技術(shù)人才的儲(chǔ)備，平安銀行超過(guò)兩千名技術(shù)人才，確保了智能化能夠真正落地。智能化落地之后，平安銀行的零售業(yè)務(wù)在短時(shí)間內(nèi)獲得了十分顯著的增長(zhǎng)。

除了通過(guò)智能化提升效率的增長(zhǎng)方式之外，一些企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展中依托積累起來(lái)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，升級(jí)商業(yè)模式，也改變了公司定位。

例如，寺庫(kù)在十年里實(shí)現(xiàn)了一次華麗轉(zhuǎn)型，從奢侈品電商平臺(tái)轉(zhuǎn)型成為一個(gè)高效、精準(zhǔn)、以賦能生態(tài)云為核心的營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)，這是寺庫(kù)商業(yè)模式的創(chuàng)新，為它帶來(lái)了驚人的增長(zhǎng)。

具體的做法是，寺庫(kù)基于自身所掌握的中國(guó)奢侈消費(fèi)者數(shù)據(jù)，與騰訊連續(xù)兩年推出《中國(guó)奢侈品網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)白皮書》，對(duì)中國(guó)在線高端產(chǎn)品消費(fèi)者進(jìn)行精準(zhǔn)研究，這兩份白皮書的價(jià)值分別在于激活奢侈品電商市場(chǎng)，以及成為一種精準(zhǔn)投放模式?！栋灼穼⑸莩奁废M(fèi)人群按照基礎(chǔ)屬性、社交屬性、媒體興趣、工具應(yīng)用、商業(yè)興趣、娛樂(lè)興趣等六大標(biāo)簽界定，精準(zhǔn)描繪出1870萬(wàn)寺庫(kù)高端產(chǎn)品在線消費(fèi)群體的畫像。

2017年，寺庫(kù)賦能生態(tài)云模塊誕生，寺庫(kù)與騰訊廣告聯(lián)手打造的“品商計(jì)劃”，寺庫(kù)提供基于購(gòu)買消費(fèi)數(shù)據(jù)作為種子數(shù)據(jù)，其種子數(shù)據(jù)拆分為包裝、腕表、珠寶、高端個(gè)人護(hù)理等12大品類，每個(gè)品類拆分為不同的價(jià)格段，讓品牌根據(jù)所投商品類目和商品價(jià)格進(jìn)行自由組合；騰訊廣告基于豐富的社交標(biāo)簽洞察，通過(guò)強(qiáng)大的lookalike相似目標(biāo)群體，使廣告主獲得精準(zhǔn)覆蓋潛在消費(fèi)者，又兼具曝光量的定制化營(yíng)銷解決方案，化解高端品牌投放難題。

通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，寺庫(kù)完成了“去奢侈品電商化”，成為一個(gè)覆蓋線上線下的精品生活服務(wù)平臺(tái)，這個(gè)轉(zhuǎn)變也成為寺庫(kù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的護(hù)城河。

企業(yè)大了，想獲得顯著的增長(zhǎng)并非易事，但是對(duì)內(nèi)通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，并打造一個(gè)以增長(zhǎng)為使命的團(tuán)隊(duì)，繞著增長(zhǎng)目標(biāo)不斷改造產(chǎn)品和流程，對(duì)外借助資源和工具，一樣能重新煥發(fā)活力和生機(jī)，拉動(dòng)增長(zhǎng)。