在技術(shù)驅(qū)動(dòng)環(huán)境巨變的時(shí)代，對(duì)于共生型組織而言，每一個(gè)組織成員的自我成長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)能力依然是極為重要的能力。

當(dāng)一個(gè)組織憑借合作得以站在向全世界輸出產(chǎn)品和服務(wù)的風(fēng)口，更需要清醒地認(rèn)識(shí)到，合作所提供的是一種機(jī)會(huì)與資源。組織各項(xiàng)成長(zhǎng)能力依然還是組織自我成長(zhǎng)能力的體現(xiàn)，這需要組織在依賴(lài)或附屬于其他組織的同時(shí)，還要增加自身技術(shù)實(shí)力，唯有此才能擁有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新讓組織在核心技術(shù)方面表現(xiàn)得更加獨(dú)立，并能為其他組織輸出技術(shù)所帶來(lái)的共享機(jī)制，這樣的組織可以保有競(jìng)爭(zhēng)力。

持續(xù)創(chuàng)造力成就了共生型組織的自我成長(zhǎng)，而創(chuàng)造力的背后除了創(chuàng)意人才的輸入和產(chǎn)出，還有一個(gè)重要的因素就是讓組織在一個(gè)快速成長(zhǎng)、不斷創(chuàng)新的生態(tài)之中。

達(dá)成這一點(diǎn)的關(guān)鍵是一套讓更多組織成長(zhǎng)的解決方案，而正是技術(shù)在這套行之有效的解決方案中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用，這套方案我們稱(chēng)之為「技術(shù)穿透」，實(shí)現(xiàn)技術(shù)穿透，需要每個(gè)組織成員突破三個(gè)障礙：愿意放棄自己固有的優(yōu)勢(shì)和行為習(xí)慣、擁有開(kāi)放學(xué)習(xí)的心態(tài)和行動(dòng)以及能夠在技術(shù)框架下展開(kāi)溝通和信息共享。

1

放棄固有優(yōu)勢(shì)與習(xí)慣

政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）在其著作《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中提出創(chuàng)新的概念，創(chuàng)新被視為是將生產(chǎn)要素的「新組合」引入生產(chǎn)體系的過(guò)程，與此同時(shí)，他認(rèn)為創(chuàng)新是在生產(chǎn)過(guò)程中內(nèi)生的，必須能夠創(chuàng)造出新的價(jià)值。

自此，創(chuàng)新的基因被不斷地植入到組織中，成為組織突破自身局限尋找生機(jī)和出路的必備條件，而創(chuàng)新的時(shí)效性從根本上證明了創(chuàng)新是不斷放棄和重啟的過(guò)程。

管理大師克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的「顛覆性創(chuàng)新」概念是用于描述新的競(jìng)爭(zhēng)者如何瞄準(zhǔn)市場(chǎng)根基，攻占市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)洗牌。

這樣的情形在過(guò)去十分罕見(jiàn)，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，則成為普遍發(fā)生的事情，利用新技術(shù)或者新模式進(jìn)行顛覆的情形，幾乎每一天都在發(fā)生。在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現(xiàn)，新的機(jī)遇不斷出現(xiàn)，組織已經(jīng)不能夠僅從既有的思維和慣性理解環(huán)境。

以柯達(dá)為例，毫無(wú)疑問(wèn)，柯達(dá)的專(zhuān)業(yè)氣質(zhì)十分濃厚，但是它忽視了新生活方式里影像行業(yè)的變化，數(shù)字成像技術(shù)的迅猛發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)成像技術(shù)造成了極大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)成像技術(shù)成本高昂、設(shè)備笨重以及不能永久保存的弊端更加明顯，在數(shù)字呈現(xiàn)技術(shù)的沖擊下束手無(wú)策，最終如作家章詒和所講，柯達(dá)「像一個(gè)壯漢猝死，像一個(gè)勇士犧牲」。

放棄固有的優(yōu)勢(shì)與習(xí)慣，已經(jīng)成為組織開(kāi)啟創(chuàng)新的第一步，組織需要放棄已被實(shí)踐證明不再有效的思維和慣性，重新用新的思維看待機(jī)遇和競(jìng)爭(zhēng)，用實(shí)踐開(kāi)啟新一輪的創(chuàng)新。

彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，「行之有效的創(chuàng)新在一開(kāi)始可能并不起眼。不起眼的細(xì)節(jié)，往往會(huì)造就創(chuàng)新的靈感，讓一件簡(jiǎn)單的事物有超常規(guī)的突破」。同時(shí)，他認(rèn)為，「創(chuàng)新不是浮夸的東西，創(chuàng)新要做的是某件具體的事」。

真正好的創(chuàng)新有吸引人心的力量，它將生活融入其中，用獨(dú)特的視角和智慧不斷修正生活里各式各樣的漏洞，為生活提供美好。

艾里克·施密特（Eric Emerson Schmidt）、喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg）和艾倫·伊戈?duì)枺ˋlan  Eagle）通過(guò)對(duì)谷歌的研究，闡述了他們對(duì)于創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)：

「創(chuàng)新不只是創(chuàng)造新奇實(shí)用的想法，還包括實(shí)踐?！缕妗鶗?huì)被當(dāng)成‘新穎’的近義詞，因此有必要指出，創(chuàng)新的東西不僅需要新的功能，還要出人意料。如果你的產(chǎn)品只是滿足了消費(fèi)者提出的需求，那么你不是創(chuàng)新，而只是做出回應(yīng)?；貞?yīng)是好的，但是畢竟不是創(chuàng)新。另外，用‘實(shí)用’這個(gè)形容詞來(lái)描述高大上的‘創(chuàng)新’，實(shí)在有點(diǎn)黯然，因此，可以在前邊加上一個(gè)副詞，把‘實(shí)用’變成‘非常實(shí)用’，創(chuàng)新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實(shí)用?！?/p>

顧客接觸產(chǎn)品的渠道越來(lái)越多，可選擇的產(chǎn)品也越來(lái)越多，他們已經(jīng)練就了一雙慧眼，能夠看穿產(chǎn)品表面背后的需求。顧客的消費(fèi)過(guò)程越來(lái)越明智。

一個(gè)產(chǎn)品從產(chǎn)生到形成并推向顧客的過(guò)程，絕不是技術(shù)人員的閉門(mén)造車(chē)，明確「客戶需要電鉆，還是墻上的洞」是所有創(chuàng)新過(guò)程的起點(diǎn)。任何先進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)，只有轉(zhuǎn)化成顧客的需求才能產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。

任正非曾經(jīng)在華為內(nèi)部講道：

現(xiàn)在我們是兩個(gè)輪子在創(chuàng)新，一個(gè)是科學(xué)家的創(chuàng)新，他們關(guān)注技術(shù)，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應(yīng)用。技術(shù)是否要投入使用，什么時(shí)候投入使用，我們要靠另一個(gè)輪子Marketing（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）。Marketing不斷地在聽(tīng)客戶的聲音，包括今天的需求、明天的需求、未來(lái)戰(zhàn)略的需求，才能夠確定我們掌握的技術(shù)該怎么用，以及投入市場(chǎng)的準(zhǔn)確時(shí)間。

馬化騰對(duì)「創(chuàng)新」有著相似的理解：

為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，工作反而會(huì)變形。要把為顧客服務(wù)的意識(shí)灌輸?shù)矫恳粋€(gè)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)，包括每一個(gè)運(yùn)營(yíng)的員工心里，而不是為了完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)。創(chuàng)新一定是在快速服務(wù)顧客的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)哪些點(diǎn)顧客抱怨了，或者覺(jué)得不爽了，那可能是你的一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

2

開(kāi)放學(xué)習(xí)的心態(tài)

在創(chuàng)新方面，有些組織會(huì)陷入對(duì)個(gè)人神話的誤區(qū)。不可否認(rèn)，某個(gè)人可能會(huì)在某項(xiàng)或某幾項(xiàng)創(chuàng)新中發(fā)揮重要作用，但組織整體的創(chuàng)新必須通過(guò)整體的努力形成。

對(duì)此，共生型組織堅(jiān)持營(yíng)造開(kāi)放的學(xué)習(xí)氛圍，堅(jiān)信一個(gè)成功的創(chuàng)新方案必須是在組織愿意采取創(chuàng)新活動(dòng)的前提下進(jìn)行，無(wú)論是人與人之間的情誼，還是組織中彌漫的氣氛，都會(huì)影響創(chuàng)新活動(dòng)的成敗，而組織文化正是塑造這些非正式的人際關(guān)系與企業(yè)氛圍的主要?jiǎng)恿Α?/p>

此外，共生型組織能夠在實(shí)際行動(dòng)中激勵(lì)與支持創(chuàng)新活動(dòng)，從而進(jìn)一步提高對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行商業(yè)化的可能性。當(dāng)然，更重要的是組織領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)創(chuàng)新的重視，他們是創(chuàng)新性文化的原始導(dǎo)入和影響因素，他們對(duì)創(chuàng)新的態(tài)度是促進(jìn)組織創(chuàng)新力形成的主要因素。

更重要的是，共生型組織具有更自覺(jué)的學(xué)習(xí)心態(tài)。創(chuàng)新所帶來(lái)的是「一切皆有可能」，這就使得我們需要更強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，更加開(kāi)放去了解、欣賞與學(xué)習(xí)。

同時(shí)，今天的創(chuàng)新更多要來(lái)源于協(xié)作與共生環(huán)境，因此更需要我們開(kāi)放自己，欣賞別人，借鑒和向其他人學(xué)習(xí)。因?yàn)殚_(kāi)放學(xué)習(xí)會(huì)帶給共生成員集合的智慧，會(huì)激蕩每一個(gè)成員的創(chuàng)造力。共生型組織不僅激勵(lì)組織成員相互學(xué)習(xí)，還希望借助于彼此的學(xué)習(xí)，將創(chuàng)新的血液注入共生系統(tǒng)中為組織成員提供可持續(xù)發(fā)展的生命力。

開(kāi)放學(xué)習(xí)的心態(tài)，還包括對(duì)待「失敗」的寬容和欣賞，香港大學(xué)中國(guó)與全球發(fā)展研究所副所長(zhǎng)肖耿在談到「新經(jīng)濟(jì)跨界」的時(shí)候表示，「新常態(tài)下，我們更需要容忍失敗」。美國(guó)工程院院長(zhǎng)克萊頓·丹尼爾·牟德（Clayton Daniel Mote）認(rèn)為，當(dāng)今世界「擁有熱情無(wú)疑是最重要的問(wèn)題，其次是要有獨(dú)立自主的創(chuàng)新環(huán)境，這就意味著必須容忍失敗」。

華為是一家非常重視研發(fā)投入的企業(yè)，將自身的研發(fā)能力視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，將今天的研發(fā)投入視為華為明天競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。2017年，華為投入138億美元用于研發(fā)，研發(fā)支出占總營(yíng)收的15%，僅次于亞馬遜和谷歌母公司Alphabet，位列全球第三。

華為輪值事長(zhǎng)徐直軍表示：「華為不會(huì)過(guò)度追求利潤(rùn)，而是要堅(jiān)定不移加大投入，未來(lái)每年將投入100億到200億美元研發(fā)費(fèi)用?！?/span>

不容忽視的問(wèn)題是，巨大的研發(fā)投入并不意味著必然會(huì)帶來(lái)對(duì)等的回報(bào)，因?yàn)檠邪l(fā)以創(chuàng)新為主，創(chuàng)新本來(lái)就是試錯(cuò)的過(guò)程，創(chuàng)新項(xiàng)目不一定都會(huì)成功。華為有很高的容錯(cuò)率，在研究上允許員工犯錯(cuò)，給研究人員創(chuàng)新的時(shí)間和空間，倡導(dǎo)員工放手去嘗試。

任正非認(rèn)為：

「假設(shè)一個(gè)新研究項(xiàng)目能夠做出來(lái)，那華為就獲得了天才；假設(shè)一個(gè)新研究項(xiàng)目做不出來(lái)，華為就得到了人才。因?yàn)槟軌虺晒Φ捻?xiàng)目非常少，所以做出來(lái)的就是天才。而項(xiàng)目失敗的研究人員，經(jīng)歷過(guò)失敗，知道失敗的滋味，同時(shí)努力過(guò)、奮斗過(guò)，所以一定可以更好地總結(jié)過(guò)去，不重復(fù)犯錯(cuò)誤，繼續(xù)前進(jìn)，這正是公司所要的人才?！?/span>

「從泥坑中爬起來(lái)的都是圣人，研發(fā)要堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新，要寬容失敗。在研發(fā)上，相當(dāng)大的內(nèi)容是創(chuàng)新，但創(chuàng)新最大的可能是錯(cuò)誤，而不是成功。如果不寬容錯(cuò)誤，不寬容從泥坑中爬起來(lái)的人，那就是假創(chuàng)新，不是真創(chuàng)新。走對(duì)了路升得快，走錯(cuò)了路升得慢，但即使所有人都走對(duì)了路，只有你走錯(cuò)了，也不要擔(dān)憂。只要有后發(fā)之勁，就有機(jī)會(huì)重新起來(lái)。」

華為之所以成為一家國(guó)際化公司，獲得了許多企業(yè)望塵莫及的成就，容忍犯錯(cuò)的態(tài)度是其主要原因之一。

共生型組織借助于開(kāi)放學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)組織成員的創(chuàng)新以及組織成員間的創(chuàng)新，同時(shí)也保有用開(kāi)放和包容的心態(tài)接納風(fēng)險(xiǎn)的存在，允許失敗的出現(xiàn)。

3

技術(shù)框架下的溝通與共享

共生型組織將創(chuàng)新視為一種常態(tài)，它們不僅有目的地尋找創(chuàng)新的來(lái)源，尋找預(yù)示創(chuàng)新成功的表現(xiàn)和征兆，而且能夠把創(chuàng)新的工作習(xí)慣傳遞給每一位成員，讓創(chuàng)新成為基本的工作形態(tài)以及日常的思維習(xí)慣。

谷歌是一家偉大的創(chuàng)新性公司，這也就意味著公司擁有很多創(chuàng)新性的人才，為了激發(fā)員工的創(chuàng)新積極性，谷歌為員工提供了一個(gè)讓各種創(chuàng)意因素可以自由碰撞自由生長(zhǎng)的環(huán)境。谷歌堅(jiān)持，「要?jiǎng)?chuàng)造世界上最令人感到幸福，最能激發(fā)生產(chǎn)力的工作場(chǎng)所?！谷绻信e世界上最好的辦公室，谷歌絕對(duì)位列其中。

谷歌的整個(gè)辦公室設(shè)計(jì)讓人覺(jué)得還有些匪夷所思，谷歌布達(dá)佩斯總部有SPA式風(fēng)格設(shè)計(jì)的辦公桌，谷歌蘇黎世的工程中心有極地冰川微型辦公室，谷歌日本東京辦公室具有濃厚的日式氣息（見(jiàn)下圖1）。

其中最具特色的內(nèi)部滑梯（見(jiàn)下圖2），幾乎成了谷歌辦公室的標(biāo)志。此外，在辦公室內(nèi)設(shè)置了按摩椅、健身房、游戲區(qū)等配置，谷歌把辦公室打造成了一個(gè)迷你城市，在這里邊就可以滿足生活的全部需求。谷歌辦公室的空間設(shè)計(jì)不僅傳播了公司文化，打破常規(guī)辦公室的布局形式，為員工能夠盡情地發(fā)揮想象力與主動(dòng)性提供了自由，而且讓工作本身成為了一種樂(lè)趣，增加了員工的工作滿意度。

圖1 部分谷歌辦公室局部圖（圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò)）

圖2部分谷歌辦公室滑梯圖（圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò)）

除了為員工提供自由輕松的工作環(huán)境，谷歌還非常重視對(duì)員工之間技術(shù)信息的共享和溝通的引導(dǎo)。谷歌獨(dú)創(chuàng)了「20%時(shí)間」的工作方式，允許工程師用20%的時(shí)間自由研究自己喜歡的項(xiàng)目，現(xiàn)在被用戶喜愛(ài)的谷歌新聞、谷歌地圖的交通信息等都是20%時(shí)間的產(chǎn)物。

「20%時(shí)間制」的創(chuàng)新最寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品或新技能，而在于它不僅鼓勵(lì)了員工與工作上不常打交道的同事相互合作，而且激勵(lì)員工鍛煉新的技能，培養(yǎng)創(chuàng)新的思維，由此培養(yǎng)出更多精干的創(chuàng)意精英。

創(chuàng)意無(wú)處不在，谷歌重視激發(fā)公司內(nèi)部員工的創(chuàng)意，同時(shí)也善于利用外部的資源實(shí)現(xiàn)突破?！敢粓D在手，走遍天下都不怕」，這張圖指的便是谷歌地圖。查詢方便而又快捷的谷歌地圖一經(jīng)推出，便受到眾多用戶的青睞，尤其是街景全景圖，讓用戶體驗(yàn)到了全景帶來(lái)的震撼。

但是在最初，谷歌的地理團(tuán)隊(duì)繪制地圖的時(shí)候，世界上并沒(méi)有非常完備細(xì)致的地圖。為了更快地搜集地標(biāo)數(shù)據(jù)，Map Maker誕生了，它的出現(xiàn)意味著每個(gè)人都可以完善地圖，每個(gè)人都可以把地理信息標(biāo)注上去，最終，谷歌工程師核對(duì)無(wú)誤后再把信息完善地繪入地圖中。這種創(chuàng)新性的做法，匯集了普通人的力量，使問(wèn)題得到了更高效的解決。

谷歌在進(jìn)行全球擴(kuò)張的時(shí)候，需要將網(wǎng)頁(yè)信息翻譯成當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言，但是加州的工程師卻并不擅長(zhǎng)進(jìn)行語(yǔ)言的翻譯。解決這個(gè)問(wèn)題最常規(guī)的辦法是聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行翻譯工作，雖然這種辦法可以把問(wèn)題解決，但是因此產(chǎn)生的費(fèi)用并不小，而且整個(gè)過(guò)程也會(huì)耗用一定的時(shí)間。

谷歌并沒(méi)有選擇「最普遍的方法」，而是將問(wèn)題的解決重點(diǎn)放在了用戶。工程師把所有的文本放在了網(wǎng)上，招募志愿者把文字翻譯成當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言。結(jié)果超出了他們的意料，志愿者們不僅在短時(shí)間內(nèi)完成了工作，而且翻譯得更符合當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗和習(xí)慣，更加出色地完成了工作。

在技術(shù)改變成長(zhǎng)的今天，共生型組織借助于技術(shù)框架來(lái)展開(kāi)溝通與協(xié)同，用新的技術(shù)方式、新的共享服務(wù)模式、新的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)共生型組織各個(gè)成員的成長(zhǎng)。

當(dāng)然不容忽視的是，這是一個(gè)艱難的過(guò)程，因?yàn)檫@不僅需要敏銳的創(chuàng)新能力，而且要設(shè)計(jì)有效溝通的方式，使得每一個(gè)參與的成員可以達(dá)成共識(shí)，而設(shè)計(jì)讓成員能夠使用的技術(shù)框架，本身并不是一件容易的事情，高興的是，就如上面介紹的谷歌一樣，越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)展開(kāi)在技術(shù)框架下的溝通與共享，并取得了越來(lái)越美好的協(xié)同創(chuàng)新成效。