如果錢包中有兩張100元人民幣，其中一張是很新的，另一張看起來舊舊的，你會(huì)選擇先花掉哪一張呢？在400多年前，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，如果市場上存在兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣是良幣，實(shí)際價(jià)值較低的貨幣是劣幣，人們在使用過程中往往會(huì)選擇使用劣幣而將良幣儲(chǔ)存，久而久之良幣就會(huì)處于被收藏、融化或者被輸出國外的狀態(tài)，劣幣流于市場，良幣退出市場，這就是劣幣驅(qū)良幣的原理所在，后來被人們稱為“格雷欣法則”。

“溫水煮青蛙”會(huì)摧毀企業(yè)未來競爭力

傳統(tǒng)制造業(yè)遭遇“格雷欣法則”時(shí)，會(huì)面臨一些棘手的情形。對于中國制造業(yè)，曾經(jīng)給人留下了中國企業(yè)靠著打價(jià)格戰(zhàn)、降價(jià)兩招來開拓國外市場，其實(shí)這就是一招。通過降低底價(jià)來占領(lǐng)市場，利潤低了，再去壓低成本價(jià)，然而壓低成本價(jià)的最直接的做法就是偷工減料，增加了產(chǎn)品的殘次率，生產(chǎn)出大量的低質(zhì)量產(chǎn)品。

正如任正非所說，“低價(jià)格、低質(zhì)量、低成本，會(huì)摧毀我們未來的戰(zhàn)略競爭力。企業(yè)必須有合理的盈利，才會(huì)去持續(xù)投資研發(fā)。沒有適當(dāng)?shù)睦麧櫡e累，把利潤打這么低的時(shí)候，實(shí)際上是在戰(zhàn)略上破壞這個(gè)產(chǎn)品”。企業(yè)要想改變“溫水煮青蛙”的經(jīng)營模式，要找出企業(yè)的核心競爭力與產(chǎn)品的亮點(diǎn)，設(shè)定一定的產(chǎn)品回報(bào)預(yù)期，在爆款產(chǎn)品與合適的產(chǎn)品之間做好選擇。深圳市馳晶科技有限公司是做車載產(chǎn)品的一家公司，現(xiàn)在主要面向國外市場。為什么不做國內(nèi)市場而轉(zhuǎn)向國外市場呢？其總經(jīng)理Andrew Liu這樣說，“在國內(nèi)，大多數(shù)的360°車載全景環(huán)視系統(tǒng)面向的用戶群都屬于后裝客戶?；谶@樣的市場環(huán)境，會(huì)容易產(chǎn)生一個(gè)很大的問題，比如女司機(jī)的駕駛技術(shù)可能不夠好，對于一些車載產(chǎn)品也了解的不多，更不會(huì)知道該款車載產(chǎn)品的優(yōu)勢和功能具體有哪些，國內(nèi)的一些車載產(chǎn)品的賣家就會(huì)按照客戶的需要，在車四面裝上攝像頭，當(dāng)時(shí)試用效果正常。但是車載產(chǎn)品的電池和電源環(huán)境要求比較高，可能新裝的車載產(chǎn)品在用過一段時(shí)間后或者是半年，產(chǎn)品就不能用了，可是在新裝的時(shí)候客戶并不了解這些情況”。這種生意可以說是“一錘子買賣”，車載產(chǎn)品并沒有按照汽車產(chǎn)品應(yīng)有的管理體系標(biāo)準(zhǔn)來生產(chǎn)，而是把車載產(chǎn)品當(dāng)作成一種消費(fèi)類產(chǎn)品來銷售，賣出去就不再管，客戶用壞再裝新的。這樣的生產(chǎn)銷售模式和市場環(huán)境既傷害國內(nèi)同行，也把一些高期望值的公司推著走向國外市場，劣幣驅(qū)良幣。在這樣的市場環(huán)境中想要生存，必須要做出一些與同行不同的事情，這樣才能在市場表現(xiàn)上有所不同，才能避免被客戶驅(qū)逐的命運(yùn)。比如，作為產(chǎn)品的提供者，要做出一些具有特性的產(chǎn)品，然而這些特性又是客戶所看重的部分。Andrew Liu認(rèn)為自己公司的發(fā)展為“慢慢地向行業(yè)的深度發(fā)力，向中高端客戶發(fā)力”，相比于國內(nèi)賣電子產(chǎn)品講究賣點(diǎn)多多，國外的客戶更看重產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性及安全性。現(xiàn)在做品牌化、高端化的企業(yè)日子過的還是挺舒服的。不過解決這些現(xiàn)有問題的過程并不會(huì)平坦，產(chǎn)業(yè)升級及跨越中等收入陷阱要花很長一段時(shí)間。

平庸的助手驅(qū)逐高素質(zhì)人才

當(dāng)然，一個(gè)成功的企業(yè)要想長期運(yùn)營下去，離不開高素質(zhì)人才不斷充實(shí)自己的“戰(zhàn)隊(duì)”。企業(yè)不僅僅是在研發(fā)產(chǎn)品、轉(zhuǎn)型升級時(shí)會(huì)遇到“格雷欣法則”，企業(yè)員工的晉升與發(fā)展，如果沒有很好的管理體系來支撐，也會(huì)遇到“優(yōu)秀人才慢慢離開公司”的情況！帕金森定律由工作上的拖延進(jìn)一步闡述了行政結(jié)構(gòu)人員不斷膨脹的因果關(guān)系：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任命兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。第一條路是走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的競爭對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。平庸的人而不是高素質(zhì)人才得到提拔,這是職業(yè)發(fā)展中的格雷欣法則。那么，“格雷欣法則”在優(yōu)秀員工選拔或職位晉升中會(huì)有哪些具體行為表現(xiàn)呢？一是“有能力的人上不去”，由于日?？己瞬恢v究深和細(xì)，在選拔中優(yōu)秀人才不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而部分恭維領(lǐng)導(dǎo)者反而有可能被提拔上去。二是“靠資歷排位，年紀(jì)輕的等下去”，職位晉升按照年紀(jì)或者入職時(shí)間來排位，年紀(jì)夠了就可以升上去，這種情況在一些國企事業(yè)單位比較常見，而年輕員工不容易得到晉升的機(jī)會(huì)，缺乏職業(yè)發(fā)展前途的優(yōu)秀員工自然會(huì)離開。三是“高素質(zhì)人才沒有發(fā)揮空間”，企業(yè)中高素質(zhì)人才在群體中會(huì)積極表現(xiàn)，進(jìn)而后期脫穎而出，然而當(dāng)企業(yè)中大部分員工不作為時(shí)，個(gè)別員工出類拔萃反而對整個(gè)企業(yè)的作用不會(huì)太大，反而會(huì)成為“異類”，導(dǎo)致與其他同事關(guān)系緊張，最終導(dǎo)致高素質(zhì)人才不能得到充分發(fā)揮，使得企業(yè)出現(xiàn)“格雷欣法則”現(xiàn)象。員工晉升中的“格雷欣法則”會(huì)導(dǎo)致公司越來越多的員工不做實(shí)事，想創(chuàng)新的員工不再敢創(chuàng)新，擔(dān)當(dāng)作為的員工也逐步退出或被同化，而懶散無能的得到晉升的員工逐步成為一種常態(tài)，導(dǎo)致各級員工都沉溺于熬資歷、混日子。

未來可期的規(guī)劃與薪酬是反“格雷欣法則”的兩大利器

對于公司的管理者來說，團(tuán)隊(duì)成員的搭建也是重中之重。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給一些高素質(zhì)人才制定符合公司戰(zhàn)略的長期規(guī)劃，當(dāng)然，這些規(guī)劃在員工剛剛?cè)肼毠镜臅r(shí)候就應(yīng)該談清楚，以免公司發(fā)展規(guī)劃與員工職業(yè)規(guī)劃不相符。長期規(guī)劃與短期目標(biāo)之間如何平衡呢？舉個(gè)例子，一位剛畢業(yè)的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師進(jìn)入一家公司，他們一開始可能無法做出一些完全符合公司理念、企業(yè)文化的產(chǎn)品，那么領(lǐng)導(dǎo)最初對于他們的期望不應(yīng)該是講究快速看到成效（符合要求的設(shè)計(jì)），可以先交給他們做一些產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)的事情，同時(shí)給他們制定一個(gè)3-5年規(guī)劃，在這個(gè)過程中逐漸熟悉公司的設(shè)計(jì)理念，最終能打造一款符合公司定位的產(chǎn)品。公司和員工的成長都離不開長期規(guī)劃與定位，這既需要時(shí)間的打磨，也需要一些未來可期的力量來推動(dòng)。對于組織架構(gòu)的搭建，要想避免發(fā)生“格雷欣法則”現(xiàn)象，即一般人才驅(qū)逐高素質(zhì)人才的情況，除了上面所提到的長期目標(biāo)外，還離不開公司完善薪酬制度的建立。如果企業(yè)在薪酬方面不能充分做到“高質(zhì)高價(jià)”的原則，就很容易發(fā)生高素質(zhì)員工比例不斷下降的情況，一方面是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工因?qū)π匠瓴粷M而另謀高就，另一方面主要是企業(yè)對于外部高素質(zhì)人才的吸引力不夠，慢慢地就會(huì)發(fā)生平庸員工的數(shù)量相對上升，甚至有些關(guān)鍵崗位會(huì)由一些低素質(zhì)員工所填補(bǔ)上。薪酬方面，也許需要一個(gè)全新的薪酬觀，可以把員工薪酬的提升當(dāng)作一種公司良性運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。另外，觀察整個(gè)行業(yè)內(nèi)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并且將薪酬調(diào)查作為員工調(diào)查的一個(gè)重要項(xiàng)目。此外，對于核心員工的薪酬應(yīng)該謹(jǐn)慎對待，可以先從調(diào)整核心員工的薪酬入手?？傊?，企業(yè)在制定長期戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該考慮對自己企業(yè)長期有利的方案或精益求精的產(chǎn)品來做，而不是徒一時(shí)痛快或者追求短期收益，同時(shí)在制定計(jì)劃時(shí)要設(shè)定好回報(bào)預(yù)期，最終打磨出真正的爆款，這樣在企業(yè)成長過程中才能規(guī)避好“格雷欣法則”這一現(xiàn)象。同樣，人才是企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的核心前提，對于高素質(zhì)組織的搭建也要注重員工的價(jià)值觀與公司愿景契合，盡心留下愿意踏實(shí)做事、追求上進(jìn)的優(yōu)秀人才，反“格雷欣法則”而行之。

作者：Summer

文章轉(zhuǎn)載自：世界經(jīng)理人