對(duì)話嘉賓：彭蕾，阿里巴巴18名創(chuàng)始人與合伙人之一，曾任阿里巴巴集團(tuán)市場(chǎng)部和服務(wù)部副總裁、首席人力資源官、螞蟻金服董事長(zhǎng)?，F(xiàn)任阿里巴巴資深副總裁。

問(wèn)答一覽

• 從“六脈神劍”到“阿里橙”，阿里巴巴的企業(yè)文化非常有意思，且豐富多彩，在其形成過(guò)程中，哪些人和哪些事起到了決定性作用？

• 您是怎樣將企業(yè)文化這個(gè)“虛事”實(shí)實(shí)在在地做起來(lái)的？

• 在阿里績(jī)效考核中，企業(yè)文化和價(jià)值觀考核占據(jù)了50%的比重，這50%的比重是如何量化的？在考核過(guò)程中如何保證實(shí)施效果？

• HR在阿里巴巴整個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)什么樣的地位？HR如何與其它部門協(xié)調(diào)合作？

• 您對(duì)于HR的員工有什么具體的要求？

• 馬云說(shuō)未來(lái)有潛力的企業(yè)必定具有全球化的視野，阿里巴巴也正逐漸成為全球化的企業(yè)。隨著公司外籍人士的增多，公司將如何把現(xiàn)有的價(jià)值觀輸入給分布在各地的外籍員工？

• 阿里巴巴用人的一大特色是“空降”，如何使“空降兵”盡快融入到企業(yè)氛圍中去？

• 阿里巴巴的凝聚力在哪里？

每個(gè)卓越的企業(yè)都有靈魂，每個(gè)企業(yè)的靈魂背后都有一批靈魂基因工程師，在默默地構(gòu)造著企業(yè)靈魂的基因鏈。

Q：綠公司

A：彭蕾

“一個(gè)好的公司里有種愛(ài)在流動(dòng)?！迸砝倩貞浧鹉瓿趺绹?guó)考察的感受。

在阿里巴巴高管們此次參訪的所有公司中，星巴克無(wú)疑是最令他們感動(dòng)的。雖然金融危機(jī)下星巴克不得不關(guān)店裁員，但公司創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的慈悲和大愛(ài)依舊讓彭蕾認(rèn)為這是一家了不起的公司。

“星巴克的每家店都像是個(gè)家庭。他們員工之間的眼神就像我們?cè)诤匣▓@創(chuàng)業(yè)時(shí)一樣，不像是工作的拍檔，更像是兄弟姐妹?！痹谛前涂说母袆?dòng)更讓彭蕾堅(jiān)定了阿里巴巴如何看人和走什么樣的道路。

在阿里巴巴，彭蕾扮演的角色很特別。馬云和其他的總裁像是率兵打仗的將軍元帥，而她更像個(gè)“守護(hù)者”——“我看護(hù)著這一群人以及凝聚他們的那種力量?！?/p>

阿里巴巴的成功，不僅僅因?yàn)轳R云有一個(gè)偉大的目標(biāo)和理想，也因?yàn)轳R云有一支具有高強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

“公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于人才，而人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于藝術(shù)的處理。你的想法別人都可以拷貝，但關(guān)系的密切程度別人拷貝不了，招聘員工、培訓(xùn)員工的藝術(shù)拷貝不了?！瘪R云說(shuō)。

彭蕾是阿里巴巴創(chuàng)始人之一，也是目前凝集阿里巴巴人才的“藝術(shù)家”。她是阿里巴巴集團(tuán)首席人才官兼人力資源總裁。這個(gè)當(dāng)初被馬云叫去看簡(jiǎn)歷的大學(xué)老師，經(jīng)過(guò)十年磨練，如今掌管著集團(tuán)事務(wù)、行政、市場(chǎng)及人力資源等部門。在阿里巴巴高速成長(zhǎng)過(guò)程中，彭蕾肩負(fù)著集團(tuán)架構(gòu)持續(xù)發(fā)展以及保存集團(tuán)價(jià)值文化的重任。

文化是DNA

“文化是阿里巴巴最獨(dú)特的地方，我們一直把文化作為整個(gè)公司基因，就是我們的DNA。”

——金建杭

Q1：從“六脈神劍”到“阿里橙”，阿里巴巴的企業(yè)文化非常有意思，且豐富多彩，在其形成過(guò)程中，哪些人和哪些事起到了決定性作用？

A：首先，我從不覺(jué)得文化是做出來(lái)的。文化和業(yè)務(wù)規(guī)劃不同，無(wú)法計(jì)劃。企業(yè)文化可以先有個(gè)指引、感覺(jué)，但它只能隨著公司發(fā)展慢慢“長(zhǎng)”出來(lái)，擁有自己的味道后，你再看有意思的地方，因勢(shì)利導(dǎo)，進(jìn)而做成體系結(jié)構(gòu)。

阿里巴巴現(xiàn)在的一些文化從我們創(chuàng)業(yè)時(shí)就有，但當(dāng)時(shí)未上升到文化的高度，只是在做事過(guò)程中形成的一種默契。

2000年，公司成立一年已有100多人。我們開(kāi)始覺(jué)得僅靠以前的默契很多問(wèn)題無(wú)法解決。阿里巴巴原來(lái)好的做法、理念和思想，如果單靠口口相傳是無(wú)法持續(xù)和復(fù)制的。正好當(dāng)時(shí)關(guān)明生加入阿里巴巴，于是我們引入GE框架，慢慢濃縮，最后形成“獨(dú)孤九劍”。這對(duì)于阿里巴巴文化的形成非常關(guān)鍵。

在阿里文化形成過(guò)程中，馬云肯定是最核心的，當(dāng)然這個(gè)文化也留下我們每個(gè)創(chuàng)始人的烙印，是關(guān)明生幫我們從無(wú)知無(wú)覺(jué)到有意識(shí)地去“做”文化。

后來(lái)馬云覺(jué)得9條有點(diǎn)多，比較難記，于是變更為“六脈神劍”，但“六脈神劍”和“獨(dú)孤九劍”有很多解釋都是一樣的。

“子橙文化”建設(shè)是我在去年發(fā)起的。阿里巴巴子公司化以后，每個(gè)子公司都有各自鮮明的業(yè)務(wù)特性。比如淘寶做網(wǎng)上交易，非常活潑，講究個(gè)性，更加年輕；B2B面對(duì)的是企業(yè)，貼近中國(guó)草根；支付寶偏金融，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)……每個(gè)子公司因業(yè)務(wù)差別，文化痕跡不同，如果全部套用“六脈”文化，文化在子公司很難落地?！傲}神劍”是大的基石，在這個(gè)基石上每個(gè)子公司有獨(dú)立、區(qū)別于其他子公司的分支。

秘訣：虛事實(shí)做，實(shí)事虛做

“許多公司都提使命感、價(jià)值觀，但價(jià)值觀很容易流于形式，最終企業(yè)文化成了墻上的文化。阿里巴巴企業(yè)文化生生不息的“秘訣”在于：虛事實(shí)做，實(shí)事虛做?！?/p>

——曾鳴

Q2：您是怎樣將企業(yè)文化這個(gè)“虛事”實(shí)實(shí)在在地做起來(lái)的？

A：企業(yè)文化是很虛的。如果沒(méi)有行動(dòng)，沒(méi)有可感知的東西，每個(gè)人都不知道怎么做，最終只會(huì)是墻上文化。

阿里巴巴“虛事實(shí)做”最狠的一個(gè)做法，就是在2003年把價(jià)值觀和績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)。阿里巴巴集團(tuán)的價(jià)值觀“六脈神劍”，包括現(xiàn)在各個(gè)子公司的“子橙文化”，都有非常明確的行為描述。比如什么是團(tuán)隊(duì)合作？團(tuán)隊(duì)合作有一條就是決策前充分發(fā)表意見(jiàn)，決策后言行上堅(jiān)決執(zhí)行。如果沒(méi)有具體的行為描述，就會(huì)像很多公司，開(kāi)會(huì)時(shí)沒(méi)意見(jiàn)，會(huì)后牢騷滿腹，無(wú)法保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。每一條價(jià)值觀，包括后來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的解釋——“九陽(yáng)真經(jīng)”，都有非常實(shí)在的行為描述。

公司內(nèi)部還有很多組織和活動(dòng)都很實(shí)在，每個(gè)員工都可以參與其中，比如“周年慶”、“阿里日”。通過(guò)這些活動(dòng)員工們可以看到，我們講的價(jià)值觀到底是什么？比如“非典”事件，這雖不是我們策劃的活動(dòng)，但我們發(fā)現(xiàn)里面有很多行為非常自然地和我們的價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)。在每次活動(dòng)后，我們會(huì)和員工、客戶交流，把具體的行動(dòng)和價(jià)值觀做鏈接。

• 第一招：胡蘿卜加大棒的“價(jià)值觀”考核

“公司的文化價(jià)值觀是用來(lái)彌補(bǔ)制度的不足，而文化價(jià)值觀本身也需要制度的保障。”

——馬云

“沒(méi)有人的價(jià)值觀是天生的，絕大部分是后天訓(xùn)練出來(lái)的。阿里巴巴怎么訓(xùn)練？胡蘿卜加大棒?！?/p>

——衛(wèi)哲

“阿里巴巴的價(jià)值觀不是憑印象。管理者對(duì)員工進(jìn)行打分的時(shí)候，都要說(shuō)出理由，即所謂的案例。這某種程度來(lái)講也是對(duì)我們的管理者提出更高的要求，不僅要拿到結(jié)果，還要拿到過(guò)程。阿里巴巴有句名言：只有過(guò)程沒(méi)有結(jié)果，你什么也不是；只有結(jié)果沒(méi)有過(guò)程，那是不可復(fù)制。”

——金建杭

Q3：在阿里績(jī)效考核中，企業(yè)文化和價(jià)值觀考核占據(jù)了50%的比重，這50%的比重是如何量化的？在考核過(guò)程中如何保證實(shí)施效果？

A：2003年開(kāi)始推出的這個(gè)考核系統(tǒng)，我是始作俑者。文化如果只是通過(guò)一些活動(dòng)和培訓(xùn)，無(wú)法讓一個(gè)年輕團(tuán)隊(duì)真正了解。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，就像一個(gè)小孩的成長(zhǎng)，一定要有明確的標(biāo)準(zhǔn)。員工要知道該怎么做，不該怎么做。價(jià)值觀不是懲罰人的工具，而是做事情的準(zhǔn)則。

我們考核的目的是要大家去看價(jià)值觀的解釋。被考核的不是文化，而是你在公司中行為處事的準(zhǔn)則。比如敬業(yè)的最好表現(xiàn)是什么？大家看到績(jī)效考核之后就知道怎么做。

在定制度時(shí)，我的理想是3年后就不用考核價(jià)值觀。考核不是目的，而是要使之深入人心。但3年后發(fā)現(xiàn)不行，每年的員工人數(shù)都在翻倍，如果不用一種矯枉過(guò)正的方式去推文化，文化就無(wú)法堅(jiān)持。我的理想是讓我們的價(jià)值觀形成大家的一種自然行為。

當(dāng)然一開(kāi)始推行這個(gè)績(jī)效考核體系也很困難，各種各樣的爭(zhēng)議都有。推行一年后，大家才慢慢接受。

在價(jià)值觀考核推出之后也有一種不好的苗頭，即價(jià)值觀成為領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)員工的借口。價(jià)值觀是用來(lái)激勵(lì)人的工具，而不是懲罰人的工具。所以從2005年開(kāi)始，我們嚴(yán)禁用價(jià)值觀懲罰人。在評(píng)分時(shí)，主管必須用具體事例說(shuō)明，不能籠統(tǒng)地定義價(jià)值觀不好。

在整個(gè)價(jià)值觀考核的推動(dòng)中，我們做了大量培訓(xùn)，教員工如何做到與價(jià)值觀推導(dǎo)的行為相結(jié)合。

• 第二招：大小政委體系下的HR牧師團(tuán)

“阿里巴巴的HR（人力資源）是時(shí)尚、尖端、富于挑戰(zhàn)的職業(yè)。今天阿里巴巴對(duì)于HR的定位已不再是事務(wù)性的，而是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，變革的推動(dòng)者，員工的知心人和行政專家?！?/p>

——岳屏

“整個(gè)政委的體系對(duì)文化的保留、傳承、弘揚(yáng)都起到很大的作用。馬云個(gè)人的影響力再大也無(wú)法感染到公司每一位員工。這一大批散落在公司各個(gè)腳落的政委們起到了巨大的文化傳輸作用?！?/p>

——王濤

Q4：HR在阿里巴巴整個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)什么樣的地位？HR如何與其它部門協(xié)調(diào)合作？

A：2005年馬總讓我們看了一部電視劇《歷史的天空》。劇中的政委是一個(gè)很有意思的角色，只管思想政治工作。于是我們?cè)诎⒗锇桶蛢?nèi)部建立了政委體系。

政委像牧師一樣，要發(fā)現(xiàn)人的心靈作用。業(yè)務(wù)主管像爸爸，政委像媽媽。政委要對(duì)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略有一個(gè)透徹的理解，才能更好地幫助“爸爸”工作。

有意思的是，有時(shí)候“爸爸”更像“媽媽”。我們大區(qū)總經(jīng)理對(duì)于員工的關(guān)注并不亞于HR，而政委的思考方式會(huì)偏向于業(yè)務(wù)考評(píng)。也有人說(shuō)我更像首席財(cái)務(wù)官，會(huì)考慮成本。這種換位思考可以讓大家思路更寬。每個(gè)人都不能只局限于自己的角色。

Q5：您對(duì)于HR的員工有什么具體的要求？

A：去年（編者注：2008年），我提出來(lái)HR要有三個(gè)原則。

第一，要做“真正”的HR。

“真”是真誠(chéng)，“正”是正直。做HR最怕把自己搞得像個(gè)職業(yè)經(jīng)理人：流程——制度——原則，一點(diǎn)人情味都沒(méi)有。我的理想是要找到一個(gè)觸動(dòng)心靈的方式來(lái)幫助個(gè)人成長(zhǎng)。通過(guò)個(gè)人成長(zhǎng)帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，再通過(guò)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)帶動(dòng)整個(gè)集團(tuán)成長(zhǎng)。這和儒家思想里的修身、齊家、治國(guó)、平天下一樣。我們需要有心靈的HR。

做HR最基本的要求是正直。HR會(huì)接觸到很多敏感的信息。如果你把自己的情緒放在工作里，你就根本不適合做HR。

第二，要平衡不要折中，要原則不要偏執(zhí)。

HR是在做一件很藝術(shù)的工作。很多時(shí)候需要尋找平衡，這就要求HR超越技術(shù)，有胸懷和成熟度，以及對(duì)事物認(rèn)知的穿透力。另外，在工作中有很多原則性的東西。我們要追求原則，但決不能被原則牽著走。

第三，要知其然，更要知其所以然。

首先，HR要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)。如果HR不去探索追問(wèn)，就很容易被一些細(xì)節(jié)或表面的東西牽著走，做出草率的決定。HR要用看透一步的方式去了解工作和員工。

其次，做溝通時(shí)，HR要多講一些，要讓溝通的人知道更多背景信息。很多矛盾的產(chǎn)生，不是因?yàn)槭虑楸旧恚谴蠹覜](méi)有得到充分的信息。溝通到位，很多沖突和矛盾可以避免。

第三招：打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

“阿里巴巴的培訓(xùn)體系相當(dāng)完善。各個(gè)子公司對(duì)新入職的普通員工都有“百年大計(jì)”的企業(yè)文化培訓(xùn)。入職后，公司還有大量的部門培訓(xùn)、分享。公司還辦有夜校，如同正規(guī)夜校一樣，阿里巴巴的夜校也有選修與必修之分。”

——王濤

“我們培訓(xùn)的形式多種多樣，新員工甚至有可能被組成團(tuán)隊(duì)自籌創(chuàng)業(yè)基金去做社會(huì)公益。我們還為新員工設(shè)置3個(gè)月的關(guān)懷期。每個(gè)新員工在關(guān)懷期內(nèi)都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)師和一個(gè)生活導(dǎo)師，在入職6-12個(gè)月還可以選擇“回爐”接受再培訓(xùn)?！?/p>

——岳屏

“組織部活動(dòng)就像高僧打坐，通過(guò)和別人分享，你可以回顧自己、審視自己。別人講的對(duì)與不對(duì)并不重要，關(guān)鍵是別人對(duì)你的觸動(dòng)是什么。悟性需要修煉。”

——王濤

“組織部的爭(zhēng)論產(chǎn)生了很多的創(chuàng)意。“又猛又持久，很傻很天真?！边@兩句形容阿里人激情和理想主義色彩的名言就是在爭(zhēng)論中出現(xiàn)的火花?！?/p>

——邱昌恒

Q6：馬云說(shuō)未來(lái)有潛力的企業(yè)必定具有全球化的視野，阿里巴巴也正逐漸成為全球化的企業(yè)。隨著公司外籍人士的增多，公司將如何把現(xiàn)有的價(jià)值觀輸入給分布在各地的外籍員工？

A：外國(guó)人也好，中國(guó)人也好，只要不是外星人，就沒(méi)有什么本質(zhì)的差異。無(wú)論是“六脈神劍”還是“九陽(yáng)真經(jīng)”，總結(jié)歸納的都是全人類共通的東西。很多人以為國(guó)外的企業(yè)會(huì)討厭形式化，喜歡個(gè)性化。其實(shí)在美國(guó)沃爾瑪，每天早上都有晨會(huì)，大家站在操場(chǎng)上喊口號(hào)。

我們向外籍員工傳遞文化首先要克服心理障礙。我堅(jiān)決反對(duì)假定他們不一樣的想法。如果這個(gè)文化對(duì)阿里巴巴的未來(lái)或新商業(yè)文明非常重要，我們就要堅(jiān)定不移地去執(zhí)行。當(dāng)然我們?cè)诰唧w做的時(shí)候，要照顧到外籍人士的地域文化。西方人比較注重隱私，阿里人可能比較八卦，但這些都不是問(wèn)題。最重要的是價(jià)值觀保持一樣。

Q7：阿里巴巴用人的一大特色是“空降”，如何使“空降兵”盡快融入到企業(yè)氛圍中去？

A：“百年湖畔”是針對(duì)“空降”高管進(jìn)行的培訓(xùn)。在為期一個(gè)月的培訓(xùn)期里，馬云和各個(gè)子公司的總裁親自講解企業(yè)文化、阿里歷史、“九陽(yáng)真經(jīng)”等內(nèi)容，但很少會(huì)講到業(yè)務(wù)。

“降落計(jì)劃”也是針對(duì)新高管的關(guān)懷計(jì)劃。新高管加入阿里巴巴3個(gè)月后，集團(tuán)負(fù)責(zé)人會(huì)和他做一次“回爐”溝通，并在公司內(nèi)部找到一個(gè)與他經(jīng)歷、級(jí)別相似的伙伴，幫助他解決困惑。

針對(duì)高管，阿里巴巴還有一個(gè)組織部。組織部定期進(jìn)行講座。衛(wèi)哲這個(gè)周末就會(huì)為大家講《從職業(yè)經(jīng)理人到合伙人》。組織部也會(huì)組織考察，這是很好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。在脫離工作的兩天里，新高管可以和老管理人員溝通，大家也可以互相對(duì)照。

高管這些人非常成熟并有經(jīng)驗(yàn)，世界觀、價(jià)值觀難以改變。在道的層面上有更為透徹的領(lǐng)悟?qū)τ谒麄兒苤匾．?dāng)他們把自己悟透后，融入根本不是問(wèn)題。所以我正在做一個(gè)嘗試，下半年會(huì)請(qǐng)儒道釋三個(gè)大師來(lái)做三個(gè)講座，讓大家從道的層面更好地了解自己。越成熟的人越追求自我的寧?kù)o和平衡，對(duì)于自我的悟性要求更迫切，想看得更透，使自己身心達(dá)到一種平衡。

第四招：言傳身教

“馬云的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常相信文化、價(jià)值觀。他們用他們的光和熱，讓很多員工為之感染。……一大批對(duì)文化很相信的人又把文化傳播給了新的員工。”

——王濤

“真正的企業(yè)文化在于你是否真的相信，和你是否真正地去做，老的員工是否在實(shí)踐你說(shuō)的東西。”

——邱昌恒

Q8：阿里巴巴的凝聚力在哪里？

A：馬云和我們這些人都是真誠(chéng)的人。我們不會(huì)用是非成敗來(lái)決定一個(gè)人，交流和信任的前提永遠(yuǎn)存在。

我們?cè)诿绹?guó)時(shí)，一天晚上大家喝了點(diǎn)小酒，蔡崇信提議大家互相點(diǎn)評(píng)一下，你如何看我，我如何看你。我們從晚上8點(diǎn)談到凌晨1點(diǎn)，感覺(jué)很好。你自己以為的自己和你周圍人的看法是不一樣的。這相當(dāng)于是一個(gè)照鏡子的過(guò)程。

我們現(xiàn)在有很多會(huì)，但很少有觸及靈魂的談話。有些公司在那里開(kāi)會(huì)，我就會(huì)不爽。他們?cè)谡f(shuō)我們這個(gè)月的工作怎么分解，項(xiàng)目時(shí)間表怎么安排，但我明明感覺(jué)到他們之間互不信任。這些是“群腦會(huì)”、“群手會(huì)”、“群腳會(huì)”。我希望公司里的人有更親密的關(guān)聯(lián)。

所以美國(guó)回來(lái)后，我就開(kāi)始推廣這種“群心會(huì)”?？偛脗兿仍诟骷易庸纠锘ハ嘣u(píng)價(jià)，然后再對(duì)集團(tuán)高管進(jìn)行評(píng)價(jià)。在一個(gè)工作環(huán)境里面，心跟心之間的交流是不多的。把我對(duì)你的看法毫無(wú)保留地說(shuō)出來(lái)，大家的討論變得很開(kāi)放。

阿里巴巴從一開(kāi)始就用一種矯枉過(guò)正的方法推文化，也有很多人在身體力行。這些人不是完人，但在阿里巴巴這個(gè)環(huán)境里，很多東西都是真實(shí)的。真實(shí)是信任最重要的前提。優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)，所有東西都透明。在阿里巴巴什么都可以，唯一難受的就是“裝”。在阿里巴巴工作過(guò)的人可能很難在別的公司混下去。不是說(shuō)阿里巴巴這個(gè)環(huán)境適合所有的人，而是阿里巴巴吸引的是有理想主義光芒的一群人，一群比較真誠(chéng)的人。

成就偉大的機(jī)會(huì)

和馬云一樣，1999年加入阿里巴巴之前，彭蕾做過(guò)5年的大學(xué)老師。和我們交談時(shí)，她會(huì)習(xí)慣性地拿起筆在辦公室的白板上為我們寫下關(guān)鍵詞。

但十年前，她對(duì)馬云說(shuō)的創(chuàng)立一家中國(guó)人的偉大企業(yè)“既很茫然也沒(méi)太大興趣”，“我只是比較享受和那么一群人興致勃勃地去做一件事情的過(guò)程。”

如今，雖然平臺(tái)更大了，但彭蕾坦言自己的心態(tài)和在湖畔花園創(chuàng)業(yè)時(shí)并無(wú)太大差別，“我不希望阿里巴巴團(tuán)隊(duì)只看業(yè)務(wù)、效益、項(xiàng)目、數(shù)字，我希望我們帶著一種美好的體驗(yàn)去達(dá)成一個(gè)偉大的目標(biāo)?！?/p>

當(dāng)然現(xiàn)在的彭蕾已經(jīng)看到阿里巴巴成就偉大的機(jī)會(huì)，“整個(gè)世界最有可能誕生偉大公司的地方是中國(guó)。當(dāng)然，我可以大言不慚的說(shuō)是阿里巴巴，但也可能是別的公司?！?/p>

美國(guó)之行讓彭蕾看到，美國(guó)公司經(jīng)受多年成熟市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作后出現(xiàn)的疲態(tài)。她說(shuō)：“固有的模式已沒(méi)有活力。他們更多的是在看數(shù)字、專業(yè)和結(jié)果?！?/p>

來(lái)源：中關(guān)村投融資網(wǎng)