陳春花是中國最具影響力的商界女性之一。對于營銷，她說，無論營銷如何的創(chuàng)新，營銷最基本的東西沒有改變，營銷基本層面就是產(chǎn)品、渠道、消費(fèi)者、廣告，對于顧客而言，最為關(guān)心的要素還是價(jià)格和產(chǎn)品本身。
無論營銷如何的創(chuàng)新，營銷最基本的東西沒有改變，對于顧客而言，最為關(guān)心的要素還是價(jià)格和產(chǎn)品本身，而能夠影響顧客的最基本要素依然是促銷和廣告，因此需要重新審視我們對于這些基本層面的努力是否做得足夠。
回歸到本質(zhì)的思考是源于這20年來中國營銷領(lǐng)域的浮躁和急功近利，一些企業(yè)希望一夜成名不惜大量投入資源，更多的企業(yè)不斷采用短期行為卻希望獲得長期的效果，還有企業(yè)不顧顧客的安危而采取令人痛心的行動(dòng)……這些現(xiàn)象的存在，表明人們并沒有真正理解營銷，所有的努力如果不能夠與營銷的基本層面結(jié)合，其實(shí)是無法解決問題的，而營銷基本層面就是產(chǎn)品、渠道、消費(fèi)者、廣告。
產(chǎn)品的真實(shí)意義在于它是連接消費(fèi)者和企業(yè)之間的載體，企業(yè)之所以能夠進(jìn)入市場中，是因?yàn)槟軌蛱峁┊a(chǎn)品滿足消費(fèi)者的需求，所以不能夠簡單地把價(jià)格定位在產(chǎn)品的能力上，產(chǎn)品的能力還是要回到對于消費(fèi)者關(guān)注價(jià)值的貢獻(xiàn)中。邁克爾·波特曾經(jīng)比較亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)的區(qū)別，他認(rèn)為亞洲的跨國企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來，到哪里賺錢；全球跨國企業(yè)比較注重產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品到哪里去。
相對于中國企業(yè)來說，這個(gè)評價(jià)一針見血，在過去的30年，低價(jià)一直是中國產(chǎn)品核心優(yōu)勢的標(biāo)識，在改革開放的前10年，中國企業(yè)和發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)競爭的時(shí)候，成本的比較優(yōu)勢，使得中國企業(yè)可以真正面向市場。
但是到了今天，消費(fèi)需求的改變，環(huán)境的變化，跨國企業(yè)全球供應(yīng)鏈管理的能力，使得產(chǎn)品需要能夠獨(dú)立發(fā)揮作用。所以理解產(chǎn)品要回到產(chǎn)品本身，而不是價(jià)格本身，如何讓產(chǎn)品具有顧客的認(rèn)同，如何在細(xì)分市場上與顧客互動(dòng)，如何呈現(xiàn)顧客的價(jià)值等等，這些都要求產(chǎn)品需要理解消費(fèi)者，并能夠真正地代表消費(fèi)者。
渠道代表著一個(gè)企業(yè)營銷寬度，以及這個(gè)企業(yè)有效覆蓋的面積。當(dāng)發(fā)現(xiàn)渠道變得更為集中，并與終端結(jié)合在一起的時(shí)候，比如國美、蘇寧的崛起，比如沃爾瑪、家樂福在中國的策略，企業(yè)跟渠道本身結(jié)合能力就顯得更為重要了。
在不斷研究企業(yè)過程中，隨著中國企業(yè)制造能力的提升，以及市場環(huán)境的發(fā)展，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多中國企業(yè)的產(chǎn)品與跨國企業(yè)的產(chǎn)品在質(zhì)量的水準(zhǔn)上已經(jīng)非常接近，甚至很多跨國企業(yè)的產(chǎn)品與中國企業(yè)的產(chǎn)品就是在同一條生產(chǎn)線，由同一組產(chǎn)線員工生產(chǎn)出來的，但是表現(xiàn)在終端的能力上卻相差甚遠(yuǎn)。尤其是大型跨國折扣店全線進(jìn)入中國市場的今天，很多跨國企業(yè)與零售巨頭達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得中國企業(yè)的處于劣勢的地步。
而在中國自己的渠道領(lǐng)域中，因?yàn)橹圃焐毯颓郎滩荒芎芎玫剡M(jìn)行溝通，直接導(dǎo)致本土的渠道能力在制造企業(yè)中沒有得到很好的發(fā)揮，陷入無利潤的區(qū)域成了企業(yè)陷入困境的原因所在。不久前我去一家家電企業(yè)調(diào)研，企業(yè)的管理人員介紹說：其實(shí)他們的產(chǎn)品水平跟美國的電器是在同一個(gè)生產(chǎn)線上生產(chǎn)的，但是因?yàn)檫@家美國電器公司和沃爾瑪之間是戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系，所以這家中國企業(yè)的產(chǎn)品要進(jìn)入沃爾瑪變得非常困難。但是，他認(rèn)為必須進(jìn)入這個(gè)渠道，才能真正打開國內(nèi)市場。
我們在探討這個(gè)話題的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，解決了產(chǎn)品本身，如果在渠道上沒有能力是無法發(fā)力的，這是已經(jīng)看到的事實(shí)。我們常常夢想中國的產(chǎn)品能夠真正意義上進(jìn)入全球市場，但是必須明白一個(gè)基本的事實(shí)：如果不能擁有渠道，就不可能進(jìn)入全球市場，我常常驚訝于美國和歐洲的企業(yè)戰(zhàn)略，無論是沃爾瑪，還是家樂福，當(dāng)這些渠道與終端全球布局的時(shí)候，美國和歐洲的產(chǎn)品也借此機(jī)會(huì)長驅(qū)直入。這就是渠道的力量。
3消費(fèi)者
營銷整體的驅(qū)動(dòng)是來源于顧客需求的驅(qū)動(dòng)，想要獲得顧客需求驅(qū)動(dòng)，就取決于你對于顧客的理解。我們真正了解消費(fèi)者嗎？曾經(jīng)看到一個(gè)資料，介紹寶潔進(jìn)入中國市場時(shí)候，會(huì)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立一個(gè)七十多人的市場研究部門專門研究中國消費(fèi)者。即使到今天，大部分中國企業(yè)依然沒有這樣一個(gè)研究中國消費(fèi)者的部門，我們又憑什么說對中國市場非常了解。
我在很多場合都講過我到美國的一個(gè)例子，2004年我跟隨農(nóng)牧行業(yè)代表團(tuán)訪問美國17家行業(yè)領(lǐng)先的農(nóng)牧企業(yè)，在多日的訪問中，我發(fā)現(xiàn)他們最為關(guān)心的是：顧客是誰？顧客的價(jià)值貢獻(xiàn)自己所占的比重是多少？這17家企業(yè)在營銷都有各自的獨(dú)特性和創(chuàng)新，但是他們有一些共同點(diǎn)，那就是：對自己客戶有非常深刻、獨(dú)到的理解。
我們并沒有做到這一點(diǎn)，企業(yè)的營銷人員并不是了解顧客，是了解同行，市場研究部其實(shí)是同行研究部。沒有人關(guān)注顧客需要什么，關(guān)注的是同行在做什么，結(jié)果是同行之間花費(fèi)大量的資源進(jìn)行惡性競爭，而顧客真正關(guān)心的東西沒有資源投入，惡性競爭的結(jié)果就是三敗俱傷。一個(gè)企業(yè)的營銷如果不能深刻而獨(dú)到的理解消費(fèi)者，那么可以預(yù)見這個(gè)企業(yè)是沒有辦法真正進(jìn)入市場。
4廣告
廣告具有的真實(shí)的能力到底在哪里？這個(gè)問是需要營銷人員認(rèn)真思考和尋找答案的，因?yàn)閺V告媒介的影響力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于廣告而獲得巨大成功的案例也比比皆是。但是更多的案例是投放巨額的廣告費(fèi)用，卻得不到有效的回報(bào)，甚至因?yàn)檫^度廣告而是企業(yè)陷入破產(chǎn)邊緣，究其原因是沒有真正有效的使用廣告。
廣告的核心價(jià)值是引發(fā)顧客的認(rèn)同并產(chǎn)生購買的意愿，然而很多企業(yè)的廣告并沒有從這個(gè)核心價(jià)值出發(fā)，而是從企業(yè)自己的價(jià)值出發(fā)，而真正好的企業(yè)廣告一定是和顧客站在一起，知道顧客需要什么？了解到顧客在什么樣的環(huán)境中生活。
1898年百事可樂把自己定位于“清爽、可口，百事可樂”，強(qiáng)調(diào)清爽的口感；這個(gè)定位到了1909年轉(zhuǎn)換到顧客的感受上“百事可樂：使你才氣煥發(fā)”，1910年“喝百事可樂，讓你心滿意足”，直到1928年百事可樂依然定位于積極勃發(fā)的情緒“百事可樂，激勵(lì)你的士氣”。但是到了1932年，百事可樂調(diào)整了自己的定位，強(qiáng)調(diào)價(jià)格給予顧客的照顧，因?yàn)槿藗兩钪薪?jīng)濟(jì)大蕭條中，這一年百事可樂說“一樣的價(jià)格，雙倍的享受”，1939年百事可樂說“一樣的價(jià)，雙倍的量”。而到1940年之后，百事可樂又恢復(fù)了它清爽、勃發(fā)的定位，直到今天，年輕人彰顯自我，不斷超越，而百事可樂說“突破渴望 (Dare for More)、敢于第一 (Dare to Be No.1)”。
回歸到這四個(gè)營銷的基本層面，是對于一個(gè)企業(yè)的營銷最基本能力的要求，不管營銷需要如何做創(chuàng)新，創(chuàng)新都需要基于對于這四個(gè)基本層面的理解和運(yùn)用，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新事實(shí)上是沒有意義的，當(dāng)不確定性成為常態(tài)的時(shí)候，離開基本層面的努力都是沒有效果的。
延伸閱讀
最近5年對于我們來講意味深長，所有中國企業(yè)的生存坐標(biāo)開始發(fā)生根本的變化，世貿(mào)標(biāo)準(zhǔn)、國際成本、全球化市場、開放緯度、能源的約束、不確定性等這些成為企業(yè)生存的環(huán)境，更需要清楚的是，不僅僅是宏觀環(huán)境將要發(fā)生根本的改變，從企業(yè)自身來講市場所帶來的挑戰(zhàn)，也發(fā)生了根本的改變，我歸納為以下六點(diǎn)。
以往的經(jīng)營單位我們都會(huì)放在公司內(nèi)部，所有的選擇和發(fā)展都是圍繞著公司本身來展開，包括戰(zhàn)略的選擇、資源的運(yùn)用、技術(shù)和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、人力資源開發(fā)以及企業(yè)文化的建設(shè)等，這些努力帶來的最為直接的效果是公司本身有了非常好的成本、效率和運(yùn)營能力。
但是隨著市場環(huán)境的改變，我們發(fā)現(xiàn)公司自身的能力僅僅是一個(gè)部分，我們還要理解和確定公司所在的價(jià)值鏈能夠在市場中創(chuàng)造價(jià)值，因此新的環(huán)境要求公司經(jīng)營的重心需要從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部，需要在價(jià)值鏈的概念下展開公司的所有活動(dòng)。同樣包括戰(zhàn)略要基于價(jià)值鏈的出發(fā)點(diǎn)、資源運(yùn)用的價(jià)值鏈分享，技術(shù)和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)要成為價(jià)值鏈的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)要以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，人力資源開發(fā)是源于系統(tǒng)思想，企業(yè)文化必須能夠企業(yè)內(nèi)外部共同分享。這個(gè)轉(zhuǎn)變最大改變是：以公司為經(jīng)營重心的時(shí)候我們追求的是成本、品質(zhì)和規(guī)模，而以價(jià)值鏈為經(jīng)營重心的時(shí)候我們追求的是服務(wù)、速度和顧客價(jià)值。
人們通常簡單分析企業(yè)利潤來源于降低成本。但是這里面有一個(gè)根本的問題需要大家理解，那就是企業(yè)的成本不可能也不能夠追求最低，因?yàn)槲覀冎荒軌蜃非蠛侠沓杀?。尤其在今天的競爭環(huán)境下，對于一個(gè)企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)有了更為全面的要求，一個(gè)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、社會(huì)資源的運(yùn)用、企業(yè)的公民責(zé)任、員工的所有成本、技術(shù)以及環(huán)境的成本都是我們必須付出的，在這種情況下，單純通過降低成本創(chuàng)造利潤已經(jīng)是非常困難的事情。所以我堅(jiān)持選擇多一個(gè)方向，就是通過有效增長來創(chuàng)造利潤。
強(qiáng)調(diào)有效增長，是基于兩個(gè)理由：
一方面，目前的市場是一個(gè)增長的市場，無論區(qū)域市場還是全球市場；
另一方面，中國企業(yè)的集中度非常低，有足夠的空間給企業(yè)成長。
如果可以一邊降低成本，使得自己的成本合理并具有競爭力，一邊又能夠有效增長，使得市場的成長和規(guī)模帶來成本和資源的有效性，這樣就會(huì)獲得你所要的利潤空間。
多年來我們向西學(xué)習(xí)，同時(shí)看到日本、美國、歐洲成功的企業(yè)案例，把“以人為本”的管理理念引入中國的企業(yè)管理中，從理論的意義上這是非常正確的。但是有一點(diǎn)可能大家忽略了，就是“以人為本”理念的本質(zhì)含義是什么，其實(shí)很多企業(yè)并沒有搞清楚。以人為本事實(shí)上有三層含義：
①企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)者為根本，需要找到一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者；
②領(lǐng)導(dǎo)者以員工為根本，領(lǐng)導(dǎo)者需要一切以員工為出發(fā)點(diǎn)；
③員工以顧客為根本，員工需要在任何時(shí)候、任何情況下都以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)。
但是現(xiàn)實(shí)的管理中，是反過來的，員工以領(lǐng)導(dǎo)為根本、領(lǐng)導(dǎo)者以顧客為根本，所以“以人為本”這個(gè)理念在很大程度上成了企業(yè)內(nèi)部管理的一個(gè)口號，反而影響了企業(yè)的發(fā)展，因此我認(rèn)為強(qiáng)調(diào)“以能力為本”應(yīng)該更適合中國企業(yè)的管理，這樣可以讓所有人不要混淆。還有一個(gè)更深層次的考慮就是我們需要奠定能力的概念而不是人本的概念。
我把變化用遞進(jìn)的表述方式，是想提醒大家只有變化才是唯一不變的真理，企業(yè)需要透過變化尋求出路，這些變化包括需要平衡以下幾個(gè)方面：
外部環(huán)境的不確定性成為企業(yè)面臨的一種常態(tài)；
內(nèi)部的動(dòng)態(tài)平衡是組織管理基本內(nèi)容；
人員推出機(jī)制的設(shè)計(jì)成為人力資源的核心內(nèi)容；
創(chuàng)新導(dǎo)向是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)；
超越自己成為永恒的話題。
技術(shù)的作用在接下來的競爭中會(huì)成為主導(dǎo)性的要素，包括新產(chǎn)品、新的替代材料、新市場、新的商業(yè)模式、新的企業(yè)組合等。同時(shí)技術(shù)更重要的是成為生活方式，成為商業(yè)方式，成為管理的基本工具，這就意味著沒有技術(shù)作為基礎(chǔ)，你會(huì)被淘汰出局。
我在描述行業(yè)趨勢的時(shí)候有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
①?zèng)Q勝終端
②渠道創(chuàng)新
③人力份額
前兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在這里不作論述，第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是告訴大家，如果你要在行業(yè)里居于領(lǐng)先的地位，你不要關(guān)心市場份額，要關(guān)心的是在這個(gè)行業(yè)里，頂級的人才你擁有多少，也就是人力份額。就如我們認(rèn)為劍橋、哈佛這些是著名大學(xué)是頂級的學(xué)府，其中的理由之一就是他們擁有多少學(xué)術(shù)大師、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，所以吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才是目前的關(guān)鍵之一。
我早在2005年就撰文提醒中國企業(yè)必須理解市場帶來的環(huán)境改變，并有所準(zhǔn)備與應(yīng)對，因此在這里，我依然用一種營銷戰(zhàn)略的理念的方式來表達(dá)自己對于新的際遇的觀點(diǎn)，即在變化中做有效的選擇是在合適的時(shí)間做合適的事情。因此，我對營銷戰(zhàn)略也用這個(gè)觀點(diǎn)界定：營銷就是在合適的時(shí)間做合適的事情。
