筆者所在的公司是一家餐飲垂直自媒體創(chuàng)業(yè)公司，剛創(chuàng)業(yè)時就我們?nèi)齻€人，每天在咖啡館辦公，工作效率奇高。五年多時間，公司完成了A輪融資，員工也發(fā)展到80多人，隨著業(yè)務(wù)和組織的快速發(fā)展，公司中處于Manage崗位的人在實際工作中都曾或多或少的充當(dāng)著阻礙者的角色。這人為增加的管理摩擦，我稱之為組織內(nèi)耗，一度令我頭大。

彼得原理告訴我們：理論上，組織里每一個人最終都會上升到其不能勝任的位置。所以，管理者成為阻礙者是必然結(jié)果。不過，我們還是很難持此論見去超然地接受現(xiàn)狀。事實上，如果我們用探尋真相的思維，就事論事，努力使What happened清單化，找出具體原因，對改善我們的管理還是大有裨益的。

回顧這五年多的管理實踐和之前的職業(yè)經(jīng)歷，再聯(lián)想到平時與眾多同行的交流，我覺得有必要就這一常見現(xiàn)象做些梳理和總結(jié)，以分享給與我一樣身臨管理現(xiàn)場的人。

01

管理者成為阻礙者的具體表現(xiàn)

管理者囿于自身思維、認(rèn)知、人格、能力以及企業(yè)組織本身的不完美，使其很難達(dá)到工作和角色的理想狀態(tài)。常見的阻礙性表現(xiàn)如下：

1、對公司目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確理解：管理者首先應(yīng)學(xué)會聚焦目標(biāo)，以達(dá)成公司目標(biāo)為出發(fā)點來思考和評估自己所主導(dǎo)的工作。很多管理者的部門工作貌似開展的有聲有色，但與公司的核心目標(biāo)對照起來，卻顯得并不那么具有價值——這是常有的事兒。公司目標(biāo)一般分為核心（戰(zhàn)略）目標(biāo)和階段（戰(zhàn)術(shù)）目標(biāo)，“我們的工作是否能增強(qiáng)公司的核心優(yōu)勢？”、“我們的工作對持續(xù)擴(kuò)大公司營收規(guī)模有無實質(zhì)貢獻(xiàn)？”“我們?nèi)绾斡行Э刂瞥杀?、提升人效？”這些都是與目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)典問題。對目標(biāo)的洞悉能力應(yīng)建立在經(jīng)常與上司進(jìn)行深入有效的研討和溝通上。

2、帶著積習(xí)成見應(yīng)對新工作：一個常見的誤區(qū)是，管理崗位需要經(jīng)驗豐富者。我認(rèn)為更重要的是管理者的素質(zhì)，而不是經(jīng)驗。那些沒有反省思考的訓(xùn)練與習(xí)慣的人，所謂豐富的“經(jīng)驗”往往意味著累積更多的成見。帶著各種成見應(yīng)對新團(tuán)隊、新工作，結(jié)果一般是尷尬且無效。比如，一個長期熱衷于“鐵軍”和“雞血”那套管理方法的人，到一個以90后員工為主體的新媒體創(chuàng)意部門主持工作，如果他不拋掉成見，那或?qū)⑹且粓鰀isaster。

3、習(xí)慣用部門利益衡量工作：管理者站在部門的角度，都傾向于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，并為此向公司爭取更多的資源支持，這太正常不過。但裹挾著個人私利的部門本位主義就值得足夠警惕了，它往往會讓正常的工作推動變得不那么順暢。這時候應(yīng)該回到對公司目標(biāo)的關(guān)切上來。

4、不能為員工提供必要支持：管理者需要懂得放權(quán)，充分釋放員工的能動性。同等重要的是，在員工需要提升自我績效時能給予及時有效的指導(dǎo)和支持。一個銷售管理者，如果自己不能開拓大客戶資源，也不能幫助下屬有效提升業(yè)績，那么他的威信和作用很快就會喪失，這時他所謂的“管理”努力其實僅在增加額外負(fù)擔(dān)和干擾。

5、經(jīng)常向他人擴(kuò)散不當(dāng)情緒：我一向認(rèn)為，理性、客觀和公正是管理者必備的素質(zhì)。管理者一旦將情緒與好惡帶到團(tuán)隊建設(shè)和實際工作中，就容易習(xí)慣性的對他人進(jìn)行情感誤導(dǎo)，而不是啟發(fā)他人發(fā)現(xiàn)真相，真正有效解決問題。玩世不恭和盲目樂觀是兩種常見的不良情緒。

6、不愿為變化而調(diào)整和學(xué)習(xí)：處于快速發(fā)展中的公司，尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，還有那些正在轉(zhuǎn)型升級的公司——總之，變化是公司的永恒主題之一。很多管理者不能適應(yīng)公司目標(biāo)、組織架構(gòu)等變化而帶來的崗位、職務(wù)以及工作內(nèi)容的調(diào)整，堅守固有心態(tài)和思維模式，從而成為公司變革中最堅硬的阻礙者。

02

管理者如何減少阻礙系數(shù)

因為人性本身的不確定性，事實上也不存在一個絕對理想和完美的管理者。即便那些理性杰出的管理者，相信在某個時刻或某件重要的工作上也可能因為公司本身的原因而扮演著阻礙者的角色。所以，我們能做的是：從個人和公司兩個緯度共同努力，以期減少管理者的阻礙系數(shù)。

從管理者自身方面，核心還是個人素質(zhì)的修練。我始終認(rèn)為，所有個人的問題，最終都可歸到素質(zhì)上。素質(zhì)是一種基本教養(yǎng)，是一種符合社會公認(rèn)倫理的行為表現(xiàn)。比如，尊重他人，懂得傾聽；尊重事實，客觀公正；真誠待人，知行合一；克制私利，成就他人等等。西方文化講人要充滿“敬畏”，每日“懺悔”；中國文化講“明德”，“三省吾身”，其實從現(xiàn)代管理學(xué)的意義上講，管理者應(yīng)該每天堅持自我反省和精進(jìn)，力爭達(dá)到“止于至善”的境地。如此，管理者才能塑造自我優(yōu)越性。

當(dāng)然，這是一個至高的理想境界。正常情況下，注意以下幾個方面即可：

1、學(xué)點邏輯，明辯是非。西方人比較注重事實界定，習(xí)慣在探尋真相的基礎(chǔ)上解決問題，所以西方的公司內(nèi)部關(guān)系一般比較簡單。中國人比較注重態(tài)度推斷，經(jīng)常掉到“對人不對事”的陷阱里。這種差異可能與中國人的邏輯教育與訓(xùn)練缺失有關(guān)。邏輯學(xué)的主題是清晰、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的思考，它訓(xùn)練人辨別真相和是非的能力，這對于管理者來說，太重要不過了。有人說，“Is the base of management logic.”我完全贊同。

2、管理情緒，消除成見。管控情緒是管理者永恒的功課，有關(guān)這方面的研究和培訓(xùn)也成果頗豐。請記住一點，沖動無益于解決管理中出現(xiàn)的任何問題，只會讓問題更糟。消除成見根本上要靠個人不斷學(xué)習(xí)和更新已有的認(rèn)知，不接受和學(xué)習(xí)新知識，不僅很難自我覺察到成見，也很難消除成見。

3、正視角色，抑制私欲。管理者必須明白自己是主導(dǎo)者、控制者和核心利益攸關(guān)者。所以，管理者漠視自己的角色，讓私欲主宰了自己的思維，其結(jié)果必然是失衡和失態(tài)。對每一分利益，都要問一句：這是我應(yīng)該得到的嗎？德魯克說，“絕不明知有害而為之”，這是作為管理者應(yīng)堅守的基本職業(yè)倫理。

4、成就他人，承擔(dān)責(zé)任。公司內(nèi)部的分工與協(xié)作總會存在界定模糊的場景，優(yōu)秀的管理者應(yīng)學(xué)會以公司目標(biāo)為著眼點，成就上級和同事，適時補(bǔ)位，并勇于承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，而不是在問題出現(xiàn)時相互推卸責(zé)任。

從公司方面，核心是我們要打造一個什么樣的組織，營造什么樣的公司文化。管理者所普遍表現(xiàn)出來的問題某種意義上是公司管理現(xiàn)狀的體現(xiàn)，這些問題本身已構(gòu)成公司發(fā)展的阻礙，作為公司的最高管理決策者理應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任，并主要聚焦和思考以下三個具體問題：