現(xiàn)在世界變化的速度已經(jīng)是指數(shù)級(jí)的了，個(gè)人如果不保持學(xué)習(xí)，很可能就被替代。同樣，企業(yè)作為在商業(yè)競爭中的實(shí)體，也需要不斷學(xué)習(xí)，才能夠在風(fēng)云突變的商場上立于不敗之地。

▲學(xué)習(xí)型組織的重要性

企業(yè)，比以前任何時(shí)候都更需要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。那么，如果企業(yè)每個(gè)成員都保持學(xué)習(xí)，就可以使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織了嗎？企業(yè)想要成為學(xué)習(xí)型組織，還需要哪些要素呢？

管理學(xué)經(jīng)典——《第五項(xiàng)修煉》正式回答了這個(gè)問題。它描述了公司要成為學(xué)習(xí)型組織，需要做到下列五點(diǎn)：系、自、心、共、團(tuán)，即是系統(tǒng)思考、自我超越，心智模式、共同愿景以及團(tuán)體學(xué)習(xí)。

接下來，讓我們一一分析這五個(gè)要素的理論和實(shí)踐操作，幫助自己的公司成為學(xué)習(xí)型組織。

首先我們介紹系統(tǒng)思考，這是文章強(qiáng)調(diào)的第五項(xiàng)修煉，也是運(yùn)用其他四項(xiàng)心法的宏觀把控。

▲建立起系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考是什么？下面舉個(gè)例子。當(dāng)烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風(fēng)雨過后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。

這一切的事件雖有時(shí)空的差距，然而事實(shí)上它們都息息相關(guān)，且每次運(yùn)行的模式相同，每個(gè)環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。

惟有對(duì)整體、而不是對(duì)任何單獨(dú)部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風(fēng)雨的系統(tǒng)。企業(yè)和人類其他活動(dòng)，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。

所以，系統(tǒng)思考要求我們將事物看成一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的、長期的過程，以觀其全貌、找到改變的關(guān)鍵點(diǎn)。

我們以一個(gè)最基礎(chǔ)的系統(tǒng)思考模型：舍本逐末，來看看如何系統(tǒng)思考。

▲舍本逐末的系統(tǒng)思維模型

舍本逐末是指：采用一些簡單的、立即見效的解決辦法，去解決問題，治標(biāo)不治本。

戰(zhàn)國時(shí)期，有一次齊王派遣使者拜訪趙威后，趙威后熱情接待，在收下使者的禮物之后，趙威后熱情地問：“好久不見了，貴國的莊稼長的怎么樣?。俊笔拐呗犕?，有些不高興地回復(fù)：“我國國君為了兩國的友好，特地派我來拜訪您，您不問候我的國君，反而問候莊稼，這是什么道理？”

趙威后聽完笑著說道：“你錯(cuò)了，沒有莊稼，如何養(yǎng)活人民？這是本末之別！難道我們要舍棄根本，關(guān)注那些末節(jié)？”使者聽完恍然大悟，對(duì)自己的無禮態(tài)度感到十分羞愧。這個(gè)使者在思考的時(shí)候，很顯然沒有考慮到根本，所以他沒辦法像趙威后那樣，意識(shí)到真正重要的地方。

我們再舉個(gè)例子。比如，忙碌的管理者常引進(jìn)人力資源專家來整頓人事問題。人力資源專家可能暫時(shí)解決問題，但是并沒有改善其他的人事相關(guān)問題的能力。最后其他的人事問題依舊發(fā)生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助 外面的專家獲得成功的事實(shí)，使管理者更傾向求助于專家；另一方面，專家們也因愈來愈了解狀況而更有效率。

一段時(shí)間之后，更加依靠人力資源專家的，造成人員成本上升，管理者解決此類問題的能力反而退化，這就是一個(gè)舍本逐末的系統(tǒng)思維模型。

▲找到解決問題的“杠桿點(diǎn)”

那么解決的“杠桿點(diǎn)”在哪里呢？想要扭轉(zhuǎn)舍本逐末的情勢，需要增強(qiáng)治本的反應(yīng)與減弱治標(biāo)的反應(yīng)。

在上述例子中，要想解決公司人事問題，不能夠過分依賴于外界的人力專家，而要在組織內(nèi)部培養(yǎng)有人事管理能力的人才，或者直接聘請。

系統(tǒng)思考講到這里，其實(shí)就是要長遠(yuǎn)地、整體地看待問題，找到根本的“杠桿點(diǎn)”以解決問題。這是建立學(xué)習(xí)型組織的底層思維模式，在其他四項(xiàng)的修煉過程中，應(yīng)始終不忘系統(tǒng)思考。

接下來，我們詳細(xì)介紹其他四項(xiàng)：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)。

自我超越是指突破極限的自我實(shí)現(xiàn)，或技巧的精熟。自我超越雖然是個(gè)人層面，但是只有透過個(gè)人學(xué)習(xí) ，組織才能學(xué)習(xí) 。

▲引導(dǎo)個(gè)人學(xué)習(xí)

目前有些公司管理層已經(jīng)體會(huì)到了引導(dǎo)個(gè)人學(xué)習(xí)的重要性。日本京都陶瓷的創(chuàng)辦人兼社長稻盛和夫說：“不論是研究發(fā)展、公司管理，或企業(yè)的任何方面，活力的來源是‘人’，而每個(gè)人有自己的意愿、心智和思考方式。如果員工本身未被充分激勵(lì)去挑戰(zhàn)成長目標(biāo)，當(dāng)然不會(huì)成就組織的成長、生產(chǎn)力的提升，和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展?！?/span>

也正是這種鼓勵(lì)員工自我超越的理念，使得員工發(fā)揮出最大潛能，公司也蒸蒸日上，從初創(chuàng)到三十年后，銷售額達(dá)20億美金，幾乎沒有舉債，由此達(dá)到了雙贏。

▲超越自我

既然鼓勵(lì)個(gè)人自我超越能幫助企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，那么，個(gè)人如何實(shí)現(xiàn)自我超越呢？

1.建立個(gè)人愿景。把焦點(diǎn)放在真心追求的終極目標(biāo)，而非僅放在次要的目的，這樣的能力是“自我超越”的基石。

▲建立個(gè)人愿景

“愿景”有多個(gè)構(gòu)面。它可能是物質(zhì)上的欲望，像功名利祿；也可能是社會(huì)貢獻(xiàn)方面，像幫助他人。這些都是我們心中真正愿望的一部分。

但社會(huì)趨勢常會(huì)影響個(gè)人的愿景，社會(huì)輿論也常會(huì)褒貶個(gè)人愿景的好壞。這也是為什么實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿景需要勇氣，而自我超越層次高的人便能游刃有余地處理自己的愿景。正如日本人對(duì)于如此高超的境界所作的描述：“到了合一的境界，一個(gè)人的愿景與他的行動(dòng)之間，甚至連細(xì)如發(fā)絲也放不進(jìn)去?！?/span>

2.保持創(chuàng)造性張力。意思就是看清愿景與現(xiàn)狀之間的差距，以此張力來指導(dǎo)自我超越。

美國波士頓賽爾提克（Celtics）籃球隊(duì)的傳奇靈魂人物羅素（Bill Russell），在打完每一場球之后，都會(huì)為自己評(píng)分。滿分100分，他從來沒有得過65分以上。然而，就因?yàn)樗疵_(dá)到自己的標(biāo)準(zhǔn)，他成了最杰出的籃球員。

3.看清內(nèi)在的無力感。曾經(jīng)幫助上萬人發(fā)展創(chuàng)造力的弗利慈說：“實(shí)際上大部分人都有一個(gè)牢不可破的信念，認(rèn)為我們沒有能力實(shí)現(xiàn)自己想要的。”

而要打破這種固有的無力感導(dǎo)致的對(duì)自我超越的障礙，我們可以降低愿景，使目標(biāo)達(dá)成更容易；再來可以用一種達(dá)不到愿景的負(fù)面影響來鞭策自己；最好運(yùn)用意志力，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一切阻力，全神貫注地去逐個(gè)擊破。

其實(shí)，望梅止渴的故事就是利用梅子林這個(gè)“愿景”讓員工一下子擁有前進(jìn)的動(dòng)力，從而專注于行軍，擊破疲憊和饑餓。

▲領(lǐng)導(dǎo)要以身作則

如果要在企業(yè)中培養(yǎng)員工的自我超越，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)不能強(qiáng)迫他人發(fā)展自己的自我超越。我們能做的，是培養(yǎng)一種“員工可以實(shí)現(xiàn)自我超越”的公司氛圍，比如，提供有所幫助的在職培訓(xùn)等。

至于領(lǐng)導(dǎo)的核心策略則很簡單：以身作則。自己實(shí)現(xiàn)自我超越，才能鼓舞他人。

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