陳春花教授認為，“對于企業(yè)而言，你真正的競爭對手是源頭制造商，而你的目標市場應該是源頭制造商。你只有把目標市場放在原料的來源上，不斷地超越源頭制造商，不斷地超越自己，你才能夠真正地服務目標顧客，你也才真正具有競爭力，你也才能夠回到經(jīng)營的根本目的上，那就是為顧客創(chuàng)造價值?！?/span>

一直以來，企業(yè)對于誰才是企業(yè)的目標市場與競爭對手這個問題，有著混亂甚至錯誤的認識。我可以從兩個方面論證這個結(jié)論的正確性。

一個方面，所有的人在談到企業(yè)的壽命時都知道：美國企業(yè)的平均壽命是40年，日本企業(yè)的平均壽命是13年，但是中國企業(yè)的平均壽命只有5年。這個巨大的「年齡」差距，如果從根本上去尋找原因，我們一定會知道是顧客放棄了你。但是從沒有人問過，為什么顧客會這么快放棄中國的企業(yè)？

另一個方面，很多中國企業(yè)非常關(guān)注自身的高增長，但是從沒有人問過，高增長需要的條件是什么？什么樣的增長是有效的？

所以，我們看到的結(jié)果是做出了三種可怕的選擇：

第一種是在錯誤的企業(yè)設(shè)計之下的增長。這種增長更多的是資源投入的結(jié)果，似乎是一夜之間就可成名，但是卻忘了如果你投入的資源只是換來規(guī)模的增加和產(chǎn)能的擴充的話，那么企業(yè)就一定會陷入「經(jīng)濟黑洞」，一旦沒有資源的投入，企業(yè)就失去了所有。這是非?？膳碌倪x擇，但是可惜的是我們很多企業(yè)習慣選擇這種增長方式。

第二種是高速增長。脫離現(xiàn)實的高速增長，雖然帶來了快感，但是也帶來了對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。高速增長本身沒有任何錯誤，錯誤在于企業(yè)并不具有支持高速增長的體系。我們都知道：有兩個方面會對高速增長產(chǎn)生影響，一個是組織外部環(huán)境的影響，一個是組織內(nèi)部的影響。拋開外部影響不談，組織自身的影響是企業(yè)必須面對的。我在《高成長企業(yè)的組織與文化創(chuàng)新》一書中專門就這個問題進行了探討，因為高成長企業(yè)必須面對的最根本的問題就是組織與文化的問題。但事實上很多企業(yè)并沒有注重組織與文化的創(chuàng)新，沿用過去的組織與文化來解決高速增長帶來的問題是無濟于事的。

第三種是將企業(yè)業(yè)務延伸到一個以前從未打算進入的客戶群。表面上看，企業(yè)進入了一個新的顧客群，似乎是一個能帶來增長的方向，但是這種增長不是一種必然的結(jié)果。很多企業(yè)或者高估自己品牌的力量，或者高估自己渠道的能力，或者高估自己技術(shù)的能力，或者高估自己整合資源的能力，甚至可以說高估了自己的「核心競爭力」。如果是在高估的前提下進入新的顧客群，這樣的增長會更加加速企業(yè)陷入困境。

看到已經(jīng)很好的企業(yè)無法好好地活下去，看到高速增長的企業(yè)陷入困境，我們不得不重新回到一個根本問題上，這就是如何認識企業(yè)的目標市場與競爭對手。

這么多年來，無論是在企業(yè)界還是在管理研究與管理教育界，一直都有一個觀點被大家所認同，但是我認為這個觀點可能是錯的。在很多MBA課堂上，教授們教育大家：企業(yè)的目標市場就是產(chǎn)品所服務的目標顧客。但是如果我們?nèi)ド钊肓私忸櫩?，你應該同意能夠為顧客?chuàng)造價值是企業(yè)的基本要求，那么就不應該把企業(yè)的基本要求看作目標市場，因為那是你的責任，你必須這樣做，你無法回避。

如果我們把企業(yè)的目標市場定位在目標顧客上，一定會導致企業(yè)把同行看做競爭對手。這樣導致的必然結(jié)果是：

? 同行之間拼殺，大打價格戰(zhàn)。

? 市場人員不去研究顧客的真正需求，反而只是關(guān)注自己與同行的差異，或者只是關(guān)注同行的做法而忽視了市場本身的因素。

? 銷售人員并沒有真正關(guān)心顧客，更多的是關(guān)心別的企業(yè)；銷售人員并不知道顧客要什么，但是很清楚別的企業(yè)要什么。

? 沒有人去關(guān)心顧客的價值，人們只是關(guān)心如何在競爭中打敗對方。

? 沒有人關(guān)心行業(yè)的成長，沒有人讓整個價值鏈更有價值，更具長久的生命力，人們只是關(guān)心短期的利益，急功近利。

? 沒有企業(yè)擁有忠誠的顧客。

這樣的錯誤掩蓋在「我要在競爭中取勝」「我必須追求我的目標市場」「同行是我的競爭對手」這些看似正確的觀點上，反映在市場上就是我們看不到可以持續(xù)存活的企業(yè)，看不到忠誠的顧客群體，看不到顧客價值的創(chuàng)新，更加看不到企業(yè)真正的競爭力。

中國企業(yè)擁有今天的成就和地位，確切地講真的是命好，不是企業(yè)的能力，而是市場實在是太寬容、太巨大。記得《銷售與市場》向我約稿，希望我能夠回答「中國企業(yè)能夠有今天的成就，是戰(zhàn)略的成功還是管理的成功？」我一直沒有回復，因為我無法回復，原因是：中國企業(yè)既不是戰(zhàn)略能力強，也不是管理能力強，改革開放40年的飛速發(fā)展真的就是命好！但是接下來的20年，我們不會還這么好命，我們需要真正的能力來滿足這個市場的要求。

因此，我們需要好好地理解：誰才是公司的目標市場與競爭對手？

首先我們應該提出以下問題：

? 我所能夠提供的產(chǎn)品或者服務的消費是多少，相關(guān)的產(chǎn)品和服務的消費是多少？

? 誰是我們的價值鏈？誰是我們的原料？

? 我們的企業(yè)占了多少？

? 誰是目標市場與競爭對手？ 

對于這個問題的思考讓我聯(lián)想到兩個企業(yè)，一個是可口可樂，一個是福特汽車。

可口可樂的競爭對手是牛奶、咖啡、茶等制造商，而不僅僅是百事可樂，因為可口可樂知道與同質(zhì)化對手競爭的結(jié)果是兩敗俱傷。福特汽車的競爭對手是汽車的保養(yǎng)、修理及其他服務的提供商，而不僅僅是其他的汽車供應商，因為福特汽車知道上下游廠家會奪走你的利潤，嚇跑你的顧客。如果我們愿意繼續(xù)這樣聯(lián)想，我們可以找出很多的例子：微軟的操作系統(tǒng)、英特爾的速度、柯達的數(shù)碼產(chǎn)品。我們再以可口可樂為例更詳細地做個說明。

可口可樂的早期經(jīng)營模式我們可以這樣描述，可口可樂先確定軟飲料行業(yè)的價值鏈：「濃縮液制造—裝瓶—庫存—分銷—廣告促銷—零售—客戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)」。確定了公司產(chǎn)品所在的價值鏈之后，可口可樂進行了兩個選擇：

1.可口可樂的價值活動定位：濃縮液的制造商，商標使用授權(quán)與廣告（每年6億美元的廣告費用）。

2.向區(qū)域性的企業(yè)提供獨家裝瓶許可權(quán)和地區(qū)銷售許可權(quán)，可口可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。

在當時的情況下，每個裝瓶商都與可口可樂簽訂「特許協(xié)議合同」。合同中規(guī)定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)——這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號大公司。

經(jīng)歷100年的沉淀，可口可樂公司在保持競爭力的同時，根據(jù)市場的變化，又確定了自己新的經(jīng)營模式。簡單整理后，我們可以看到這個新的經(jīng)營模式由六個基本核心構(gòu)成：

1.擴大消費者的范圍——為顧客提供選擇。

2.成為價值鏈的管理者——確保價值鏈上所有環(huán)節(jié)的價值獲得。

3.對銷售渠道進行重組——用為顧客創(chuàng)造價值進行戰(zhàn)略控制。

4.關(guān)鍵業(yè)務的確定與拓展——明確的業(yè)務范圍界定。

5.進軍國際市場。

6.從追求市場份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價值。

因此，不管市場如何變化，一代又一代的消費者、不同區(qū)域的消費者都聚集在可口可樂的紅色標志下，感受著可口可樂帶來的活力。

轉(zhuǎn)過身來我們看看我們的處境：在過去的幾年里，大部分中國企業(yè)都成功地做到內(nèi)部挖掘，降低費用，降低成本；改進生產(chǎn)設(shè)備，提高質(zhì)量；創(chuàng)新及改進；關(guān)注人才，積極引進新的管理工具和方法。但結(jié)果是什么？我們的經(jīng)營越來越為艱難！整個行業(yè)的經(jīng)營越來越為艱難！

我們?nèi)绾巫?？正像以可口可樂為代表的成功企業(yè)的做法一樣，我們至少需要先做三件事：

第一，轉(zhuǎn)變營銷思維；第二，服務提升價值；第三，始終如一地交付價值。

轉(zhuǎn)變營銷思維就是一定要記住其他同行不是我們的對手，從某種意義上講他們也是我們的合作伙伴，大家都正在逐漸擴展產(chǎn)品的使用范圍。因此我們需要關(guān)心的是顧客的差異而不是銷售的差異；我們應該關(guān)心的是客戶價值需求從而進行產(chǎn)品價值界定。

轉(zhuǎn)變營銷思維就是一定要記住競爭對手不是同行，我們要進行的是對服務及產(chǎn)品直接使用的優(yōu)劣勢分析，并致力于生活水平和生活習慣的改善，這是競爭的真正含義。因此我們的注意力應該從產(chǎn)品的同質(zhì)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品直接使用的差異化營銷。

服務提升價值就是一定要記住我們要著眼于產(chǎn)品使用過程中的服務以提升產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化價值，而不是關(guān)心與同行有什么不同；我們必須致力于我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力于能夠帶動業(yè)績增長的營銷服務。

服務提升價值就是一定要記住服務不是為了表示你相對于同質(zhì)化對手有什么優(yōu)勢，而是你相對于異質(zhì)化對手有什么根本的區(qū)別。因此我們應該知道服務營銷的目的在于價值分享的可能。問題的關(guān)鍵是我們有沒有提升價值的服務能力。

始終如一地交付價值就是一定要記住交付價值定位過程中最關(guān)鍵的一點是確保產(chǎn)品和銷售方法與所確立的價值定位協(xié)調(diào)一致。企業(yè)必須能夠關(guān)注從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價這一完整的業(yè)務流程中的價值交付。

做到以上三件事的核心就是，確定源頭制造商能夠表現(xiàn)顧客價值。因為產(chǎn)品價值的界定、產(chǎn)品直接使用的差異化營銷、價值分享的可能性都來源于原料的價值把握，都來源于源頭供應商對于顧客價值的理解。

因此對于企業(yè)而言，你真正的競爭對手是源頭制造商，而你的目標市場應該是源頭制造商。你只有把目標市場放在原料的來源上，不斷地超越源頭制造商，不斷地超越自己，你才能夠真正地服務目標顧客，你也才真正具有競爭力，你也才能夠回到經(jīng)營的根本目的上，那就是為顧客創(chuàng)造價值。