我們到底處于一個什么樣的時代？我創(chuàng)辦滴滴的時候29歲，是第一次創(chuàng)業(yè)?？梢哉f第一天起面對的所有問題和挑戰(zhàn)都是新的，很難靠存量的知識解決未來的問題。但是還是有機會，一群年輕人因為有理想，因為你敢奮斗就可以一點一點的去改變一個行業(yè)，甚至去改變?nèi)澜?，這可能就是最好的時代。

天時、地利、人和。

在中國不是時時刻刻都有這樣的技術(shù)進步，我們有機會通過技術(shù)進步，通過模式創(chuàng)新的探索去解決用戶的問題?，F(xiàn)在有地利，同樣的時代如果去日本，如果去歐洲，年輕人也不是有機會像我們這樣子成百上千試錯，我們在思考著怎么樣去讓這個世界更美好一點點。

在每一個細分的角落里去做探索，并且在經(jīng)驗，在技術(shù)，在資本的很多維度流動，去形成互相學(xué)習(xí)和一種勢能。像這樣的沃土也并不多，所以創(chuàng)業(yè)者無論如何還是要堅信，我們所處的就是最好的時代，最好的區(qū)域。我們也要感恩，我們?nèi)绻兴煽?，那么是需要感恩時代的，是需要感恩前人鋪墊的市場，給我們貢獻的土壤，我們才可以那么迅速地去作出一些事情。

創(chuàng)業(yè)者是最不容易的一群人，他就像推開一扇門，外面是漆黑一片，那條路是不清晰的，要時時刻刻一邊摸索，一邊認(rèn)知，一邊修正。不確定性是應(yīng)該的，所以你必須是一個樂觀主義的人，你必須是一個有一點無畏的人，因為你是在做沒有人走過的事情。

但你必須又是一個充滿敬畏之心的人。因為僅僅有無畏和樂觀必然倒在路上，你內(nèi)心還要敬畏，敬畏用戶，敬畏傳統(tǒng)行業(yè)，敬畏一切，你才可能走得遠。我們都在這樣一條道路上面。

滴滴六年的時間，我們的使命是讓出行更美好。我們把原來線下散亂的交通工具線上化。用戶的需求和這些交通工具連接起來，不管是出租車，私家車，不管是單車，公交車，所有的物理世界都會被線上化。過去20年，所有的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都在干以連接為主的，構(gòu)建平臺模式為主線的物理世界線上化的過程。

今天我們還在努力的把交通的互聯(lián)網(wǎng)，一站式的出行平臺拓展到全球去。全球化，國際化是中國互聯(lián)網(wǎng)公司未來很重要的一個命題。如果說在電子商務(wù)，在搜索引擎，中國互聯(lián)網(wǎng)前20年并非是全球領(lǐng)先的，但是到了O2O，到了本地的服務(wù)，中國很多領(lǐng)域的創(chuàng)新模式已經(jīng)走到了全球前列。

可能只有中國有順風(fēng)車，海外的共享單車還很早，中國的外賣是全球規(guī)模加在一起的十倍都不止。所以其實就像中國制造一樣，中國在很多領(lǐng)域已經(jīng)有了全球化的基礎(chǔ)，只是我們還不習(xí)慣，那條航路還沒有真正被開出來。

我看到像美國最近很火的共享電單車，其實就是中國人創(chuàng)辦的。開始基于中國的創(chuàng)新，中國的經(jīng)驗和華人的組織在全世界開始在復(fù)制。我也看到像有一家印度企業(yè)叫OYO，小伙子94年的，23歲，公司可能創(chuàng)辦才兩年時間，他已經(jīng)來到中國了，美國硅谷看到很多，但是印度公司來中國看到不多。我問他為什么要來中國，你在印度做好不行嗎？他說我們是一家全球的公司，我們看到了一個新的市場，一個新的機會，為什么我只做印度？他們在兩年時間來到中國，在中國一年時間招了兩千人，所以像這樣的眼光，這樣的格局，其實跟硅谷一樣的，他們第一時間想的不僅僅是解決中國的問題，而是全球的問題。通過技術(shù)改變這個世界。所以我內(nèi)心是向OYO學(xué)習(xí)的。

所以，滴滴在思考怎么樣從中國走出去，非常不容易，碰到很多挑戰(zhàn)和挫折。如果整個團隊，像20年前中國制造一樣，我們就應(yīng)該有競爭力，就應(yīng)該走向全世界，無非原來靠的是巨輪，現(xiàn)在靠的是我們的技術(shù)、運營、經(jīng)驗，一樣可以走出去。

六年的時間，我們內(nèi)部大概有二三十個業(yè)務(wù)單元在往前運作，有很多成功的經(jīng)驗，有很多失敗的教訓(xùn)。柳總說，希望能夠分享一些滴滴過去比較關(guān)鍵的一些方法論、教訓(xùn)。我們也思考了很多，到底有什么是我們這么長時間，如果業(yè)務(wù)成功了，或者如果業(yè)務(wù)失敗了，最關(guān)鍵的底層邏輯是什么？

想了又想，可能最重要的事情還是最簡單的，叫“用戶價值”。我們內(nèi)部有一個“三棱鏡”，最核心的就是用戶價值，還有兩個是商業(yè)價值和組織建設(shè)。我們總是在不斷思考用戶還有哪些需求沒有被滿足，不管是通過技術(shù)的進步、模式的探索，怎么樣能夠創(chuàng)造性的解決用戶的問題，滿足用戶的需求。最終，這個市場衡量所有企業(yè)價值的這把尺子就是你創(chuàng)造的用戶價值，滴滴的價值本質(zhì)上是幫助大家出行節(jié)約了時間，提供了服務(wù)的增值。商業(yè)價值永遠是你用戶價值很小的一部分，根本在于你是否能夠創(chuàng)造巨大的用戶價值。

滴滴早期的用戶價值核心是出行的確定性。最早我們出發(fā)的時候，2012年，那個時候如果打一輛出租車，大多數(shù)城市的路邊大概有50%的機會3分鐘能等到一輛車，所以大家焦慮，大家會付出很長的時間。但是，打車軟件出現(xiàn)以后，你在屋子里面3分鐘以內(nèi)能夠叫到一輛車的概率迅速提升到70%以上，多出來的20%的確定性是我們創(chuàng)造價值的全部，因為價值是一樣的，上車以后的服務(wù)也是一樣的。但是，因為這20%的確定性創(chuàng)造了巨大的價值，所以滴滴開始有了用戶，還沒有商業(yè)價值，但是已經(jīng)開始有用戶價值了。

網(wǎng)約車出現(xiàn)，開始把這個確定性從70%提到了90%。因為司機不再可以挑單了，司機只能被指派，背后會有AI的算法和引擎，基于過去的經(jīng)驗和需求供應(yīng)的情況去做全局的最優(yōu)算法。所以，使得在絕大多數(shù)城市的應(yīng)答率到了90%。正是因為確定性的不斷進步，線下開始往線上轉(zhuǎn)移，開始創(chuàng)造了巨大的用戶價值。

但是，用戶是分層的，所以你會發(fā)現(xiàn)淘寶讓什么都可以方便購買，都可以很便宜以后，還是有很多用戶要的不是便宜，他要的是快，所以就會有京東。還有拼多多。

中國是一個巨大的市場，每一個細分的用戶需求背后都是一個龐大的市場，出行也是一樣。我們發(fā)現(xiàn)不是所有用戶都要確定性的，有很多順風(fēng)車的用戶要的是便宜，可以等一個小時約一輛車，但是如果是約到了，師傅接我去了，可能只要出租車的四折左右，拼車犧牲了確定性，但是價格變到了七折左右。所以，這些細分市場用戶要的便宜的需求你通過很多對閑置資源的整理，閑置資源就是如果叫一個快車，邊上的座位再賣出去可以打七折，順風(fēng)車有兩個空的座位賣出去可以打四折，這個成本降低創(chuàng)造了巨大的用戶價值。如果讓他填了40%，你出5%這是合理的，這是用戶價值和商業(yè)價值之間的平衡。還有人要服務(wù)，所以就有專車。專車的消費者要的不是最便宜，用戶價值最核心的是我上車以后能不能干凈，有沒有水，司機的服務(wù)讓我愉悅。

所以，正是因為長時間在用戶價值的思考和用戶價值的創(chuàng)造上面積累我們的核心能力。我見過最讓我印象深刻的案例就是海底撈。我問過海底撈的創(chuàng)始人張勇大哥，到底海底撈最核心的邏輯，最核心的用戶價值是什么？他說我并不指望我的東西一定是最好吃的，因為中國飲食已經(jīng)進化了幾千年，怎么能夠保證我的東西能夠比別人多好吃，且在目前的知識產(chǎn)權(quán)保護下能夠持續(xù)的更好吃，這是很難的，你也不能保證很便宜。所以，只能靠服務(wù)，很早就已經(jīng)形成了他的核心邏輯，跟專車一樣，核心是服務(wù)到最好。

但是，怎么樣定義好服務(wù)的核心指標(biāo)，和基于這些指標(biāo)體系建設(shè)你背后的核心能力，這背后之復(fù)雜，花了10-20年的時間。像專車一樣，車也不在身邊，你怎么知道車的服務(wù)是好的，是穩(wěn)定的，他不會在你看不見的時候傷害用戶，傷害體驗，這背后需要核心能力。

海底撈怎么解決這個問題？首先設(shè)計一套KPI體系。但是，那個KPI體系，一開始無非是干凈程度，用戶滿意度等等很多個指標(biāo)，任何KPI推動的指標(biāo)體系都有作弊空間，本質(zhì)上是中央的管理層和每個店長之間的博弈。后來發(fā)現(xiàn)他要求就做得好，不要求就做得差，怎么辦？最后他們學(xué)習(xí)的是米其林餐廳的這套管理體系，米其林餐廳沒有任何的明確KPI，干凈、服務(wù)，他唯一的KPI是感性的，就是看不見的一群神秘訪客，這些人的品位、水準(zhǔn)是總部認(rèn)定過的，他悄悄去全世界每一個餐廳去吃飯，他覺得你好就是好，他覺得你不夠就是不夠，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)。所以，海底撈用了一套感性的標(biāo)準(zhǔn)。

今年的滴滴專車也是一樣，我們請神秘訪客隨機在附近打車，他評價你的服務(wù)是不是好，是不是做到了。慢慢你想清楚了你的核心價值，海底撈想清楚了是服務(wù)好，所以把指標(biāo)體系樹立好，背后整個體系建設(shè)做到了極致，所以他今天變成了中國餐飲的第一名。麥當(dāng)勞和真功夫要的是快，今天我的東西必須得快。所以，我去真功夫點完菜有一個沙漏，60秒如果沙漏漏完以后菜沒上來就免單。麥當(dāng)勞也是一樣的，快到了極致，它背后整個的組織能力和核心能力就是圍繞快做的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。

蘋果的核心價值創(chuàng)造是極致的人機交互體驗，所以從觸屏到很多的工業(yè)設(shè)計都是很極致的，是犧牲到便宜這個維度。小米就是要極致的性價比，并不追求某個維度最極致。所以，最重要的事情還是定位好我們核心的用戶價值創(chuàng)造，定義好怎么去衡量你的創(chuàng)造。

看清楚你需要的新體驗，我們內(nèi)部有一個產(chǎn)品同學(xué)，原來是百度的，也叫俞軍，是我們產(chǎn)品的負責(zé)人，他有一個經(jīng)典的公式，用戶價值=新體驗-舊體驗-替換成本。比如說，今天通過按摩去解決糖尿病和其他的舊體驗之間那個差值是不是足夠大。像蘋果的東西和你所有的舊體驗有這么大的差距，你會排著隊買，如果根本沒有創(chuàng)造價值，用戶即使過來，用完以后也會回去，這是最樸素的邏輯。

所以，基本上只要思考用戶價值就足以了，絕大多數(shù)最成功的商業(yè)、產(chǎn)品在用戶價值上面都是思考的很到位的，且做的很極致的。這幾年商業(yè)價值，或者商業(yè)競爭在一定程度上面扭曲了用戶價值。主要是因為互聯(lián)網(wǎng)早期連接構(gòu)建平臺的這種互聯(lián)網(wǎng)打法已經(jīng)比較成熟了。大家的方法論都差不多，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，所以資本開始在扭曲用戶價值。比如說小藍單車，他就是最好騎的，從創(chuàng)業(yè)第一天起就是最好騎的，但是并沒有活到最后，是因為有人免費。

打車軟件也是一樣，如果你補了十塊錢，哪怕別人差一點，這十塊錢的價值也是很大的。所以，本質(zhì)上還是通過技術(shù)創(chuàng)新的模式、產(chǎn)品，背后整個商業(yè)模式的設(shè)計一定需要deliver。

組織能力也是為此而生的。所以看互聯(lián)網(wǎng)公司沒有一套簡單的可復(fù)制的組織能力，是因為你要deliver客戶的服務(wù)不一樣。你要做流程必須約束個體，要做快，必須像餐廳一樣標(biāo)準(zhǔn)化，流程化。所以這些在我看來，如果在底層要抽象，可能這些是滴滴的一些經(jīng)驗和方法。我們在座的可能有幾百個創(chuàng)業(yè)者，滴滴也是創(chuàng)業(yè)者，我們也在做新的業(yè)務(wù)。我們在墨西哥我們所有的問題就是我們和當(dāng)?shù)赜脩羲玫呐f企業(yè)在用戶價值上到底有什么差別，如果講的清楚，失敗是遲早的。如果是篤定的，我們早在一兩個城市做的，成功只是時間問題。

滴滴發(fā)展的六年時間，它是一家年輕的創(chuàng)業(yè)公司，很高興能夠來到今天這樣一個場合去分享滴滴的一些經(jīng)驗。還是回到一開始的主題《我們的時代》。創(chuàng)業(yè)注定是充滿挑戰(zhàn)的，但是創(chuàng)業(yè)者是最不應(yīng)該抱怨的一群人，因為是我們自己選擇的這樣一條路。