一、不做領(lǐng)導(dǎo)，如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力？

1. 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的研究有不同的路徑。有人注重研究領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，有人注重領(lǐng)導(dǎo)者的能力，有人注重領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，有人注重領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的關(guān)系。但是橫向領(lǐng)導(dǎo)力告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力從來(lái)都和頭銜和職稱無(wú)關(guān)，誰(shuí)能通過(guò)自己的影響力，使更多的同事、資源參與協(xié)作，誰(shuí)就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)者。

2. 第一步：用四象限法思考問(wèn)題。遇到問(wèn)題，可以從四個(gè)角度思考：現(xiàn)在問(wèn)題是什么、導(dǎo)致問(wèn)題的原因有哪些、怎么解決問(wèn)題、基于當(dāng)前情況，具體要怎么做。這四個(gè)角度連接了問(wèn)題和答案、理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)情況，能最大限度凝聚共識(shí)。下次面對(duì)大家意見(jiàn)不統(tǒng)一、無(wú)法做決定時(shí)，不妨引導(dǎo)大家這樣思考。

3. 第二步：明確目標(biāo)。如果需要他人參與協(xié)作，最好讓合作者在行動(dòng)前就明白自己要怎么做，以及這樣做的原因。比如組織一場(chǎng)會(huì)議，最好在開(kāi)會(huì)前就給所有人一封郵件，解釋清楚會(huì)議要討論的具體內(nèi)容，讓他們都能有所準(zhǔn)備。

4. 第三步：用自己的行動(dòng)影響他人。具體怎么做呢？首先是親自示范，你想要對(duì)方怎么做，自己要先變成這樣的人。其次，多用開(kāi)放式提問(wèn)，而不是封閉式問(wèn)題。比如“明早8點(diǎn)開(kāi)會(huì)好嗎”，就不是好問(wèn)題，雖然是問(wèn)句，但已經(jīng)預(yù)設(shè)了答案。相反，“明天幾點(diǎn)開(kāi)會(huì)呢”，就更容易讓人接受。

二、卓越的領(lǐng)導(dǎo)要做好哪些事？

1. 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是行動(dòng)，是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。再延伸一下，因?yàn)檫@種行動(dòng)也是責(zé)任，而且需要產(chǎn)生成果，我們也可以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是責(zé)任和成果。因此，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是你做什么（行動(dòng)），而不是你是什么（職位），或者有什么（品質(zhì)或能力）。這不是什么新奇的論點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的許多學(xué)者和老師都持這樣的主張。

2. 第一句話：“我不知道”。這句話說(shuō)明你已經(jīng)放棄單打獨(dú)斗，開(kāi)始動(dòng)員其他人去共同解決問(wèn)題。因?yàn)椤拔也恢馈保詧F(tuán)隊(duì)里其他成員就有了嶄露頭角的機(jī)會(huì)。當(dāng)然說(shuō)這句話有個(gè)前提，那就是你“已經(jīng)擁有權(quán)威”。

3. 第二句話：“你覺(jué)得呢”。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)經(jīng)常說(shuō)“你覺(jué)得呢”，而不是“按我說(shuō)的來(lái)”。多問(wèn)“你覺(jué)得呢”，不僅會(huì)有效激發(fā)他人的主動(dòng)思考，而且還有助于和團(tuán)隊(duì)成員建立一種更廣泛的關(guān)系。

三、怎樣才能避免決策失誤？

1. 我們大腦是很懶惰的，經(jīng)常會(huì)誘導(dǎo)我們掉入決策陷阱。

陷阱一：誤導(dǎo)性判斷。中國(guó)有句古話叫做兼聽(tīng)則明偏聽(tīng)則暗，古人在告誡后人在決策時(shí)不要單方面的去聽(tīng)取某些人的意見(jiàn)，比如說(shuō)自己手下有兩個(gè)人，他們?cè)诠ぷ髦腥菀灼鹈?，而你又不能判斷誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，那這個(gè)時(shí)候就需要實(shí)事求是的去聽(tīng)取每個(gè)當(dāng)事人的想法，在做出合理的判斷才不會(huì)導(dǎo)致決策失誤。

2. 陷阱二：不適當(dāng)?shù)膫€(gè)人利益。巴菲特曾說(shuō)：“永遠(yuǎn)不要問(wèn)理發(fā)師自己要不要理發(fā)?！睕Q策是受利益影響的，但領(lǐng)導(dǎo)者可能并不自知。所以當(dāng)你詢問(wèn)他人意見(jiàn)時(shí)，一定要考慮他的利益是否和決策密切相關(guān)，再考慮要不要采納。

3. 陷阱三：不適當(dāng)?shù)那楦幸栏健?duì)人或者事物的感情，會(huì)影響決策結(jié)果。韓國(guó)三星公司在90年代就吃過(guò)一次大虧：董事長(zhǎng)是汽車發(fā)燒友，一心想實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)汽車”的人生理想，沒(méi)有客觀判斷就貿(mào)然進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致集團(tuán)虧損嚴(yán)重。所以最好能引入監(jiān)督機(jī)制，最小化領(lǐng)導(dǎo)者在決策中的個(gè)人偏好。

四、如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)化危機(jī)為生機(jī)？

1. 如何化解危機(jī)，可以從三方面入手。

危機(jī)準(zhǔn)備：成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)就是：準(zhǔn)備、準(zhǔn)備、再準(zhǔn)備，不給失敗留下任何借口。在裝備裝備上，使用清單管理法將所有內(nèi)容全部進(jìn)行梳理，逐條對(duì)照檢查，盡量避免遺漏；在能力準(zhǔn)備上，團(tuán)隊(duì)合作是準(zhǔn)備的重要內(nèi)容，要通過(guò)重復(fù)練習(xí)讓工作程序成為每個(gè)成員頭腦中的固定模式。除此之外，還要對(duì)自己保持清醒的認(rèn)識(shí)，知道自己的能力所在，能夠采取與能力相適應(yīng)的對(duì)策，把風(fēng)險(xiǎn)降低到最小化。

2.  危機(jī)應(yīng)對(duì)：團(tuán)隊(duì)合作。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，要懂得放手，讓團(tuán)隊(duì)來(lái)共擔(dān)；對(duì)團(tuán)隊(duì)其他人來(lái)說(shuō)，補(bǔ)位則是非常重要的能力。任何崗位的員工，除了努力完成本崗位工作外，還必須具有強(qiáng)烈的整體意識(shí)，要成為應(yīng)對(duì)危機(jī)的“承擔(dān)者”和“參與者”，而不能成為“旁觀者”。

3. 危機(jī)重建：能從挫折中迅速恢復(fù)，是卓越團(tuán)隊(duì)的共同特點(diǎn)。應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，要考慮周全；一旦做出決策，就要把其他選項(xiàng)拋諸腦后，全力執(zhí)行。如何打造一支決策時(shí)“抬頭看天”，執(zhí)行時(shí)“埋頭苦干”的團(tuán)隊(duì)呢？領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)三件事情：先行動(dòng)起來(lái)、反思行動(dòng)的結(jié)果、總結(jié)可以改進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。