寧高寧：首先企業(yè)發(fā)展是一個積累的過程，我即使不來它也會積累，歷史都會往前走的，只不過走的方式不一樣。在很多層面上，如果沒有今天這些中化人做的這些事情，事情就難，有他們，事情就不難了，而我只不過是承擔了點責任，增強了些信心，盡量給他們一些鼓勵。

中國人了不得，不用錢，你只要和他們說一句“兄弟，干得不錯！”，你也許并沒在意，但他們會記在心里很久，這就是人心換人心，這是一種文化環(huán)境，有些人可能覺得自由去賺大錢很好，但也有些人覺得在國企里找到了一種能發(fā)揮自身價值的成就感和滿足。人的生活方式是不一樣的，想法也是不一樣的，在國企里面我們只能說過體面生活，盡管工資不高，但比如在泉州，他們看到參與建立了一個工廠，它拔地而起，這給他們帶來了滿足，他們受到了激勵與獎勵。而公司里真正讓每個人覺得會被公平對待，他就沒有怨氣，職務也好、獎勵也好，讓他沒有怨言，這也是重要的。

任何好的公司、好的文化、好的團隊、好的管理系統(tǒng)，領導人一定要作一個帶隊往前走的角色，該冒險就冒險，該往前走還得往前走，不能自己玩自己的，公司啥都挺好，也挺團結，就是戰(zhàn)略沒走對，這不行。比如韋爾奇之后的GE，各方面也許都太完善了，韋爾奇治下的狼性越來越少，看什么都覺得有風險，竟然就這樣錯過互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。這些年間股價已經(jīng)掉了四分之三，很殘酷。所以對一個團隊來說，必須均好性很強，人很好、很團結、很廉潔、戰(zhàn)略性很強……這些素質(zhì)只有樣樣都好，公司才能好，難就難在這個地方。中國人講天時地利人和，在真正適當?shù)臅r機做重要的決定，這才是公司發(fā)展最核心的東西。有人說戰(zhàn)場是打出來的，現(xiàn)在戰(zhàn)場都沒了；有的項目研究了半年什么方面都挺合理的，然而卻產(chǎn)能過剩了，這就是決定沒有做對。

王偉斌：前兩天我看了一條新聞，寧總把科學至上和智慧住宅也融合到了一起，能否介紹一下？

寧高寧：中化做地產(chǎn)不是賣磚頭賣水泥，金茂府一開始的定位就是植入了科技的因素，第一個特點是關注環(huán)境，溫度、濕度、空氣、噪音等居住環(huán)境，比如毛細管網(wǎng)、水的處理、空氣中PM2.5的處理，這些在國內(nèi)并不多，大多是買房人自己在裝。

第二個特點就是智能化，房子是活的，他會給你做飯、泡茶、開燈、回應，目前金茂推出了金茂府2.0版本。我們認為，如果只是做普通的地產(chǎn)，只是賣一棟樓，那就是賣水泥磚頭，這樣的地產(chǎn)我們不做，我們要做有科技含量的，跟上技術的發(fā)展。

現(xiàn)在說到創(chuàng)新，很多人想到的是體制創(chuàng)新、機構創(chuàng)新，而我們現(xiàn)在說的創(chuàng)新，基本就是產(chǎn)品創(chuàng)新，其它的都是為了產(chǎn)品創(chuàng)新所作的準備活動。產(chǎn)品拿出來，客戶有沒有真正感受到產(chǎn)品更好了、物有所值了，競爭對手是不是感到你的產(chǎn)品是有競爭力了。

徐井宏：寧總管理過中化集團、華潤、中糧等這么多央企，毫無疑問每一個企業(yè)做到成功都是由于真正遵從了市場規(guī)律，把企業(yè)變成一個市場化的企業(yè)。而我覺得國企現(xiàn)在的問題是很難真正市場化。請問寧總在推進市場化的過程中是不是也遇到過一些困難？

寧高寧：我認為今天中化本身市場化的程度已經(jīng)占到80%以上，那80%部分，其市場化的程度甚至大大高過我們并購的國外企業(yè)。所以中國人的創(chuàng)造力還沒有真正發(fā)揮出來，中國國企的創(chuàng)造力還會繼續(xù)往前走。而國企目前要改革到什么程度，第一是要搞清楚國企的戰(zhàn)略作用是什么，不能什么都要。第二還是要從股權制度上進行根本改革。改完了以后還一定要在章程中說清楚，這個其它所有制的企業(yè)到底有什么權利。再從企業(yè)內(nèi)部來看，股東真正應該管的人，就是一個人CEO。

我是中化的50后，一代人做一代人的事，我們這代人經(jīng)過了插隊、當兵、上大學的過程，我們對國家的感覺和對生活的感覺，與現(xiàn)在的80后是不一樣的。我們看到了這么多進步，我們很知足，但我們不能要求別人都這樣，還是要培養(yǎng)信任，這從國家的大政方針到企業(yè)組織都要發(fā)揮作用。

一個企業(yè)不賺錢是不是就是不好，一個企業(yè)賺了1000億是不是就好，要對這個企業(yè)的行業(yè)、戰(zhàn)略、發(fā)展、可持續(xù)性有所了解，看這個企業(yè)對社會的作用、有沒有科技含量，而不是只看業(yè)績這個數(shù)，只看有多少資產(chǎn)，是不是保值增值。此外，即使是數(shù)字也有準不準的問題，數(shù)字不準也沒用。所以，在目前大的環(huán)境改變不了的情況下，中化內(nèi)部也正在按照市場化的要求去做，中化公司內(nèi)部的文化更喜歡競爭。

王文京：這兩天我確實很震撼，震撼的不光是咱們基地的規(guī)模，更震撼的是中化的戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理，以及運營系統(tǒng)。昨天去接我的一個中化的小伙子，大學畢業(yè)兩年，我和他聊天，他說他每周要考一次試，對運營的管理是相當嚴格和扎實的。

剛才講到一個話題，民企和國企的合作有混改、合資、業(yè)務合作等方式，整體來講我們民企整體的規(guī)模還是比較小的，但確實有一些民企在各自領域里還是有一定水準，民企后續(xù)的發(fā)展需要借助和結合大型國企的資源，我們也希望有機會發(fā)揮我們所在領域的基礎和優(yōu)勢能夠參與進來。

最后我想問，剛才張偉總報告里面講到，關于科學至上的轉型，你們這次梳理戰(zhàn)略開了三天三夜的會議，三天三夜的這個會是寧總有了一個思路策略，你們在這個基礎上討論的，還是說大家發(fā)散討論，然后慢慢形成的？

寧高寧：我寫的這篇文章，是因為中化走到了這一步，中化團隊的基礎、業(yè)務的基礎、產(chǎn)業(yè)的方向和大家心所向往對進入一些新行業(yè)已經(jīng)有了一些共識，這也給我?guī)砹藛l(fā)。今年春天的一天北京下了一場雪，我跑到國貿(mào)的一家咖啡廳在那坐了整整一天，寫完了這篇文章。

不管是國企還是民企，如果企業(yè)業(yè)務進步了，企業(yè)員工沒有進步那就不叫進步，真正的成績是員工在企業(yè)中得到發(fā)展，這樣組織才能得到發(fā)展。當員工真正參與到公司發(fā)展中，就想用心把它做好，公司決策是充分聽取了大家意見之后做出的，這樣的決策在執(zhí)行時，就不需要在團隊中做出更多的解釋。中國人說“慎獨”，一個人獨處不受他人監(jiān)視時，守本分很難，兩個人就相對容易，要把十個人放在一起，他們就不會去干壞事，他們一定想出一個好事出來，每個人都會比高尚、比承擔，這個時候，一旦正向的組織行為成為一個潮流，就會形成一個正向的文化氛圍，反過來對企業(yè)組織也會帶來推動。