美國麻省學院曾經(jīng)進行過一個很有意思的實驗。

 

實驗人員用鐵圈將一個小南瓜整個箍住，以觀察當南瓜逐漸長大時，對這個鐵圈產(chǎn)生的壓力有多大。最初他們估計南瓜最大能夠承受500磅的壓力。

 

在實驗的第一個月，南瓜承受了500磅的壓力；實驗到第二個月時，南瓜承受了1500磅的壓力；當它承受到2000磅的壓力時，研究人員必須對鐵圈加固，以免南瓜將鐵圈撐開。最后，這個南瓜承受了超過5000磅的壓力后，瓜皮才產(chǎn)生破裂。

 

他們打開南瓜，發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)無法再食用，因為它的中間充滿了堅韌牢固的層層纖維；為了吸收充分的養(yǎng)分，以便于突破限制它生長的鐵圈，它所有的根往不同的方向伸展，直到控制了整個花園的土壤與資源。

 

由南瓜成長想到人生，我們對于自己能夠變得多么堅強常常毫無概念，假如南瓜能夠承受如此巨大的壓力，那么人類在相同的環(huán)境下又能承受多少呢？

 

作為管理者，你的工作不僅僅是叫員工去如何做好它的本職工作，更重要的是你要激發(fā)他的斗志，調(diào)動他工作積極性，只有員工工作的積極性得到了很好的激勵，他們才會所向披靡，無往不勝。

 

日本經(jīng)營之圣稻盛和夫將員工分為三種：自燃型、點燃型和阻燃型。自燃型是指那種無論做什么事情都很有干勁的人，點燃型是指那種需要別人點撥才能激發(fā)內(nèi)在能量的人，而阻燃型則是指那種無論外界如何變化都很難激發(fā)內(nèi)在動力的人。

 

好的領導，可以激發(fā)員工的能動性；差的領導，卻會壓抑下屬的創(chuàng)造力。如何將阻燃型員工轉化成自然型員工？美軍駐阿富汗最高指揮官斯坦利·麥克里斯特爾將軍，通過與基地組織的對抗與戰(zhàn)斗總結出一條打造敏捷團隊、提高作戰(zhàn)效率的黃金血律：賦能。

 

01

 

什么是賦能？

 

賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事和正確地做事兩個不同的概念。彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。“執(zhí)行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。

 

一直潛心研究團隊力的哈佛商學院的羅莎貝斯·莫斯·坎特教授也認為，將權力向下進行延伸是十分必要的，各家公司必須越來越依賴于他們的員工去做出決定，因為很多時候并不存在常規(guī)應答方法。

 

工業(yè)社會以來，企業(yè)界信奉的是“科學管理之父”泰勒的還原論。泰勒主張標準化，并為標準化的制定進行了積極的試驗，這在制造領域發(fā)揮了巨大作用。進入互聯(lián)網(wǎng)時代以來，不確定性已經(jīng)成為主旋律。當前最大的挑戰(zhàn)不是來自競爭對手，而是來自全新的環(huán)境。為了應對各種不確定性，組織不斷進行變革，這也意味著管理方法正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是調(diào)整適應不確定性并持續(xù)變化的能力——這種能力，在戰(zhàn)場、在商場都同樣適用。重要的是，僅靠執(zhí)行是無法鍛造決策力的。

 

02

 

賦能可以帶來什么？

 

2015年，阿里巴巴總參謀長曽鳴就提出：未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

 

無獨有偶，領導追捕基地首領扎卡維的斯坦利將軍，也在其暢銷書《賦能》全面而深入地揭示了賦能的歷史、優(yōu)點以及必要性。在伊拉克戰(zhàn)爭中，斯坦利發(fā)現(xiàn)，雖然自己麾下的特遣部隊是訓練精銳、裝備精良的部隊，在實際戰(zhàn)斗中，占據(jù)優(yōu)勢的卻是缺乏訓練而且資源不足的基地組織，究其根本，就是基地組織除了強悍、韌性十足，最主要的是靈活。

 

何以打造靈活的團隊？斯坦利將軍引述了海上驍將納爾遜的故事。

 

在納爾遜那個時代，海軍作戰(zhàn)的常規(guī)是：雙方艦隊保持一段距離，互相對轟，直到一方敗走。納爾遜打破了這個老規(guī)矩，身先士卒帶頭沖進對方船隊，近距離廝殺。在這種亡命的冒險精神之下，對手即使預測到他的戰(zhàn)術，也無法打敗他。

 

畫在圖紙上或者在桌面上進行小模型的推演，你會覺得納爾遜這一大膽的行動沒有什么了不起，似乎連業(yè)余的人都能做到?？稍谌粘５暮叫兄?，光觀測管理所有8層甲板上每個船員的動作就已經(jīng)困難重重；在戰(zhàn)斗中，這更加是一個不可能完成的任務。

 

所以，一旦開始混戰(zhàn)，所有的單個指揮官必須自行決斷，發(fā)揮主觀能動性。納爾遜說道：“艦長們可以使自己的戰(zhàn)艦與敵軍戰(zhàn)艦并排緊貼，這么做沒什么錯。”與之形成鮮明對比的，是幾英