美國麻省學(xué)院曾經(jīng)進(jìn)行過一個(gè)很有意思的實(shí)驗(yàn)。

實(shí)驗(yàn)人員用鐵圈將一個(gè)小南瓜整個(gè)箍住，以觀察當(dāng)南瓜逐漸長大時(shí)，對(duì)這個(gè)鐵圈產(chǎn)生的壓力有多大。最初他們估計(jì)南瓜最大能夠承受500磅的壓力。

在實(shí)驗(yàn)的第一個(gè)月，南瓜承受了500磅的壓力；實(shí)驗(yàn)到第二個(gè)月時(shí)，南瓜承受了1500磅的壓力；當(dāng)它承受到2000磅的壓力時(shí)，研究人員必須對(duì)鐵圈加固，以免南瓜將鐵圈撐開。最后，這個(gè)南瓜承受了超過5000磅的壓力后，瓜皮才產(chǎn)生破裂。

他們打開南瓜，發(fā)現(xiàn)它已經(jīng)無法再食用，因?yàn)樗闹虚g充滿了堅(jiān)韌牢固的層層纖維；為了吸收充分的養(yǎng)分，以便于突破限制它生長的鐵圈，它所有的根往不同的方向伸展，直到控制了整個(gè)花園的土壤與資源。

由南瓜成長想到人生，我們對(duì)于自己能夠變得多么堅(jiān)強(qiáng)常常毫無概念，假如南瓜能夠承受如此巨大的壓力，那么人類在相同的環(huán)境下又能承受多少呢？

作為管理者，你的工作不僅僅是叫員工去如何做好它的本職工作，更重要的是你要激發(fā)他的斗志，調(diào)動(dòng)他工作積極性，只有員工工作的積極性得到了很好的激勵(lì)，他們才會(huì)所向披靡，無往不勝。

日本經(jīng)營之圣稻盛和夫?qū)T工分為三種：自燃型、點(diǎn)燃型和阻燃型。自燃型是指那種無論做什么事情都很有干勁的人，點(diǎn)燃型是指那種需要?jiǎng)e人點(diǎn)撥才能激發(fā)內(nèi)在能量的人，而阻燃型則是指那種無論外界如何變化都很難激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的人。

好的領(lǐng)導(dǎo)，可以激發(fā)員工的能動(dòng)性；差的領(lǐng)導(dǎo)，卻會(huì)壓抑下屬的創(chuàng)造力。如何將阻燃型員工轉(zhuǎn)化成自然型員工？美軍駐阿富汗最高指揮官斯坦利·麥克里斯特爾將軍，通過與基地組織的對(duì)抗與戰(zhàn)斗總結(jié)出一條打造敏捷團(tuán)隊(duì)、提高作戰(zhàn)效率的黃金血律：賦能。

01

什么是賦能？

賦能的形式是放手讓成員自行決斷，其本質(zhì)是相信員工能夠做正確的事。需要澄清的是，做正確的事和正確地做事兩個(gè)不同的概念。彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“效率是用正確的方式做事，效能是做正確的事。“執(zhí)行可以提高效率，提高效能卻需要自主決策。

一直潛心研究團(tuán)隊(duì)力的哈佛商學(xué)院的羅莎貝斯·莫斯·坎特教授也認(rèn)為，將權(quán)力向下進(jìn)行延伸是十分必要的，各家公司必須越來越依賴于他們的員工去做出決定，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候并不存在常規(guī)應(yīng)答方法。

工業(yè)社會(huì)以來，企業(yè)界信奉的是“科學(xué)管理之父”泰勒的還原論。泰勒主張標(biāo)準(zhǔn)化，并為標(biāo)準(zhǔn)化的制定進(jìn)行了積極的試驗(yàn)，這在制造領(lǐng)域發(fā)揮了巨大作用。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以來，不確定性已經(jīng)成為主旋律。當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)不是來自競爭對(duì)手，而是來自全新的環(huán)境。為了應(yīng)對(duì)各種不確定性，組織不斷進(jìn)行變革，這也意味著管理方法正面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是調(diào)整適應(yīng)不確定性并持續(xù)變化的能力——這種能力，在戰(zhàn)場、在商場都同樣適用。重要的是，僅靠執(zhí)行是無法鍛造決策力的。

02

賦能可以帶來什么？

2015年，阿里巴巴總參謀長曽鳴就提出：未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)。

無獨(dú)有偶，領(lǐng)導(dǎo)追捕基地首領(lǐng)扎卡維的斯坦利將軍，也在其暢銷書《賦能》全面而深入地揭示了賦能的歷史、優(yōu)點(diǎn)以及必要性。在伊拉克戰(zhàn)爭中，斯坦利發(fā)現(xiàn)，雖然自己麾下的特遣部隊(duì)是訓(xùn)練精銳、裝備精良的部隊(duì)，在實(shí)際戰(zhàn)斗中，占據(jù)優(yōu)勢的卻是缺乏訓(xùn)練而且資源不足的基地組織，究其根本，就是基地組織除了強(qiáng)悍、韌性十足，最主要的是靈活。

何以打造靈活的團(tuán)隊(duì)？斯坦利將軍引述了海上驍將納爾遜的故事。

在納爾遜那個(gè)時(shí)代，海軍作戰(zhàn)的常規(guī)是：雙方艦隊(duì)保持一段距離，互相對(duì)轟，直到一方敗走。納爾遜打破了這個(gè)老規(guī)矩，身先士卒帶頭沖進(jìn)對(duì)方船隊(duì)，近距離廝殺。在這種亡命的冒險(xiǎn)精神之下，對(duì)手即使預(yù)測到他的戰(zhàn)術(shù)，也無法打敗他。

畫在圖紙上或者在桌面上進(jìn)行小模型的推演，你會(huì)覺得納爾遜這一大膽的行動(dòng)沒有什么了不起，似乎連業(yè)余的人都能做到?？稍谌粘５暮叫兄校庥^測管理所有8層甲板上每個(gè)船員的動(dòng)作就已經(jīng)困難重重；在戰(zhàn)斗中，這更加是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

所以，一旦開始混戰(zhàn)，所有的單個(gè)指揮官必須自行決斷，發(fā)揮主觀能動(dòng)性。納爾遜說道：“艦長們可以使自己的戰(zhàn)艦與敵軍戰(zhàn)艦并排緊貼，這么做沒什么錯(cuò)。”與之形成鮮明對(duì)比的，是幾英