對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，學(xué)習(xí)仍然不能忽略。因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力是一個(gè)組織適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)，所以，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，根本目的就是為了促使個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展能夠相互協(xié)調(diào)，使其關(guān)系能夠良性循環(huán)發(fā)展。
學(xué)習(xí)能力是一個(gè)組織適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)想要維持可持續(xù)發(fā)展，持續(xù)學(xué)習(xí)必不可少。建立學(xué)習(xí)型組織是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)終極課題。學(xué)習(xí)型組織，強(qiáng)調(diào)的是以學(xué)習(xí)促進(jìn)崗位能力的提升，促進(jìn)員工的成長，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)的不斷改善。
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的目的
學(xué)習(xí)能力是一個(gè)組織適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)想要維持可持續(xù)發(fā)展，持續(xù)學(xué)習(xí)必不可少。組建學(xué)習(xí)型組織的根本目的，就是使得組織能夠突破傳統(tǒng)管理體系的學(xué)習(xí)障礙，使得個(gè)人的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)調(diào)，通過組織的發(fā)展來推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
突破傳統(tǒng)管理體系的學(xué)習(xí)障礙
組織存在學(xué)習(xí)障礙，而這個(gè)障礙多是由于受到傳統(tǒng)管理體系的影響造成的。建立學(xué)習(xí)型組織，就是要突破傳統(tǒng)管理體系對(duì)于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、成長的障礙。
組織存在學(xué)習(xí)障礙的表現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)者以及管理者，只要稍微留意就能夠發(fā)現(xiàn)組織存在學(xué)習(xí)障礙的各種現(xiàn)象。這些表現(xiàn)可以歸納為“本位主義與部門壁壘”、“缺乏自省地推脫責(zé)任”、“只見樹木而忽視森林”、“滿足現(xiàn)狀并缺乏敏銳”以及“自我感覺良好”。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，就是為了使得從根本上避免這些情況、現(xiàn)象的發(fā)生，促進(jìn)組織的發(fā)展。
本位主義就是處理事情的時(shí)候只是從自己的立場(chǎng)去看問題，只是從自身利益的角度去看問題，沒有全局觀。部門壁壘，就是部門之間難以溝通、協(xié)調(diào)，各個(gè)部門都是從自身的利益角度去看問題。本位主義多指?jìng)€(gè)人，部門壁壘多指單個(gè)部門或小組織。本位主義使得人與人之間的溝通、協(xié)作變得障礙重重；部門壁壘使得企業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)難以正常、高效地進(jìn)行。
組織存在學(xué)習(xí)障礙，最常見的現(xiàn)象就是相互推脫責(zé)任，相互指責(zé)而缺乏自省。例如發(fā)貨延遲，倉儲(chǔ)部門會(huì)怪罪運(yùn)輸部門沒有組織好車輛調(diào)度，而運(yùn)輸部門則指責(zé)倉儲(chǔ)部門沒有及時(shí)理貨；各個(gè)部門都沒有從自身去尋找問題的根源。又比如，當(dāng)業(yè)績不理想時(shí)，業(yè)務(wù)員會(huì)怪罪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格太低、手段卑劣，而沒有反思自己的失誤。
組織存在學(xué)習(xí)障礙，最嚴(yán)重的現(xiàn)象就是缺乏系統(tǒng)思考，看問題只見樹木不見森林。每個(gè)人，每個(gè)部門由于只從自己的立場(chǎng)，自己的角度去看問題，結(jié)果就只能是片面地看問題。系統(tǒng)思考是一種能力，與一個(gè)人的思維方式和自身掌握的知識(shí)程度有關(guān)。系統(tǒng)思考需要學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。
組織存在學(xué)習(xí)障礙，還表現(xiàn)個(gè)人及組織滿足于現(xiàn)狀，對(duì)環(huán)境的變化缺乏敏銳。知識(shí)在不斷地更新，市場(chǎng)在不斷的變化。存在學(xué)習(xí)障礙的組織對(duì)于技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)變化缺乏敏銳的感知，總滿足于現(xiàn)狀以及沉湎于過去的輝煌。
由于缺乏對(duì)環(huán)境變化的敏銳性，所以常抓不住機(jī)會(huì)，趕不上趨勢(shì)，最后在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。存在學(xué)習(xí)障礙的組織，總是總自我感覺良好，缺乏危機(jī)意識(shí)，最終陷于危機(jī)和被動(dòng)。
抑制學(xué)習(xí)能力發(fā)展的障礙
組織的學(xué)習(xí)是以個(gè)人的學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，沒有個(gè)人的學(xué)習(xí)就不會(huì)有組織的學(xué)習(xí)。個(gè)人學(xué)習(xí)能力的障礙會(huì)成為組織學(xué)習(xí)的障礙。那么究竟是什么原因抑制了個(gè)人學(xué)習(xí)能力發(fā)展的障礙呢？原因是，很多人從小就處在傳統(tǒng)的管理體系當(dāng)中，學(xué)習(xí)的天性逐漸被抑制。
所謂傳統(tǒng)的管理體系，是指戴明提出的“流行的管理體系”，由八個(gè)基本要素組成。這八個(gè)基本要素分別是：依賴測(cè)量考評(píng)的管理；以服從為基調(diào)的文化；圍繞結(jié)果的管理；“正確答案”對(duì)比“錯(cuò)誤答案”；排斥差異的同質(zhì)化；刻板的控制性；過度競(jìng)爭(zhēng)與不信任。
上述的八個(gè)基本要素似乎伴隨人的童年到工作退休。小時(shí)候必須要服從家長、老師，不允許有自己的想法，必須按老師、家長給出的條條框框做事。工作的時(shí)候，主管領(lǐng)導(dǎo)叫做什么就得做什么，甚至怎么做都得按領(lǐng)導(dǎo)的要求去辦，需要在組織的可控制范圍內(nèi)做事。上學(xué)的時(shí)候就有各種各樣的考評(píng)，工作的時(shí)候有各種各樣的績效考核。
所有事情必須要分清什么是對(duì)什么是錯(cuò)，做錯(cuò)的結(jié)果就會(huì)受到懲罰。正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理體系讓人深陷于需要討好家長、老師、上司及當(dāng)權(quán)者的環(huán)境中。于是，在做事情的時(shí)候都忘記了事情的原本目標(biāo)，舍本逐末，漸漸的就對(duì)事情的本身失去了興趣。有一個(gè)很有趣的故事：
一個(gè)小區(qū)旁邊停放了一輛廢棄的舊卡車，孩子們喜歡中午的時(shí)候在車上蹦蹦跳跳、大喊大叫。這對(duì)小區(qū)里大人們的午休造成了干擾。但無論大人們?cè)趺磩裾f，以及嚴(yán)厲地訓(xùn)誡，孩子們都無動(dòng)于衷，甚至還用更大的喧鬧聲來表示不滿。幾個(gè)禮拜過去了，孩子天天如此。
后來一位姓侯的老人搬來了這個(gè)小區(qū)。一天，老人滿臉笑容地大聲地說，“孩子們靜一靜”。我想看你們誰跳的最高，跳得最高的有5塊錢的獎(jiǎng)勵(lì)，第二名的有3塊，第三名的有2塊，凡是參加的都有1塊。孩子拼命地跳，跳了一輪之后，分出了排名，老人掏出錢包，給大伙發(fā)“獎(jiǎng)金”。發(fā)完獎(jiǎng)金，老人說，“孩子們，我的錢包空了，明天繼續(xù)吧”。
第二天中午，孩子們?cè)谄诖褡蛱煲粯拥莫?jiǎng)賞。老人也如約而至，只是獎(jiǎng)勵(lì)少了。孩子們表現(xiàn)的沒有昨天那么高的興致，等到第三天，沒有獎(jiǎng)勵(lì)了。！”孩子們失望極了，并表示再也不來了。從那以后，小區(qū)的中午又恢復(fù)安靜。
這個(gè)故事告訴我們，獎(jiǎng)勵(lì)抑制了孩子對(duì)于嬉鬧、玩耍的天性，這種天性是對(duì)事物本身產(chǎn)生興趣的天性。學(xué)習(xí)與工作中的獎(jiǎng)勵(lì)、績效考核也在組織管理中產(chǎn)生類似的效應(yīng)。人們都在抱怨績效考核苛刻，而回報(bào)太少。
興趣是最好的老師，人天生就有探索問題的好奇心和對(duì)學(xué)習(xí)的渴望。但傳統(tǒng)管理體系里的獎(jiǎng)勵(lì)、等級(jí)、目標(biāo)管理、配額，死板的計(jì)劃和形式上的全面質(zhì)量管理，這些摧毀了人的學(xué)習(xí)動(dòng)力，使得人變得習(xí)慣于敷衍了事。建立學(xué)習(xí)型組織，就是為了從根本上釋放人的潛能，使得傳統(tǒng)管理體系中的績效考核變成只是測(cè)量工具，而不是管理的工具。
個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展的協(xié)調(diào)
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，其根本目的就是為了促使個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展能夠相互協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織之間的共贏。要實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)調(diào)發(fā)展，是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只能用“個(gè)人與組織協(xié)調(diào)發(fā)展基模”來概括，如圖17-1所示。
圖17-1個(gè)人與組織協(xié)調(diào)發(fā)展基模
如圖17-1，個(gè)人的學(xué)習(xí)可以促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，組織的學(xué)習(xí)可以帶動(dòng)個(gè)人的學(xué)習(xí)。個(gè)人的學(xué)習(xí)是為了個(gè)人的能力發(fā)展，個(gè)人的能力發(fā)展可以局部滿足組織的人才需求。組織的學(xué)習(xí)可以促進(jìn)組織的發(fā)展，組織的發(fā)展可以滿足組織的人才需求，組織的人才需求得到滿足又進(jìn)一步促進(jìn)組織的發(fā)展。
在組織發(fā)展的同時(shí)，可以回饋個(gè)人的晉升、事業(yè)成就等，使個(gè)人的需求得到滿足。個(gè)人需求得到滿足，又會(huì)促使個(gè)人向新的高度發(fā)展。
從學(xué)習(xí)到真正獲得發(fā)展，有一個(gè)延遲的過程。沒有學(xué)習(xí)的投入就不會(huì)有發(fā)展，組織和個(gè)人皆如此。從學(xué)習(xí)到發(fā)展，有一個(gè)延遲的過程。比如學(xué)習(xí)了一項(xiàng)新技術(shù)，這項(xiàng)新技術(shù)要經(jīng)過實(shí)際應(yīng)用且產(chǎn)生效益后才真正促進(jìn)組織的發(fā)展，但這是需要時(shí)間的。
這個(gè)系統(tǒng)中有兩個(gè)關(guān)鍵的相互關(guān)系，一是個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的相互促進(jìn)；二是組織發(fā)展與個(gè)人的成就需求之間的相互促進(jìn)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，就是為了這兩個(gè)相互促進(jìn)關(guān)系能夠良性循環(huán)起來。
