面對一個高速變化的環(huán)境，尤其是網(wǎng)絡(luò)時代信息透明與權(quán)力重組的特征，企業(yè)應(yīng)該如何持續(xù)產(chǎn)生符合時代趨勢、貼近人類生活渴望的創(chuàng)新？這就需要建立平臺管理思維，構(gòu)建全員參與的平臺組織模式，從而塑造出一種組織創(chuàng)新力與競爭力。
你是否常因為聽見許多大公司的衰敗消息感到驚訝? 柯達直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見，新崛起的HTC在一年之間就從天堂墜入地獄。這些消息如警鐘敲響在耳邊，讓我們的心中充滿了問號。
這些企業(yè)不是不愿或缺乏創(chuàng)新，而是沒有跟著“未來”創(chuàng)新。它們每年都會投入驚人的研發(fā)費用，想在無數(shù)的新發(fā)明中找出明日之星，但許多努力最終并未贏得人們的追捧。一個真正的原因是：當創(chuàng)新僅僅是公司研發(fā)精英的責任時，難以與人類生活完全貼近，或滿足人類想要探索無限可能的期待。
許多公司的CEO確實大力宣揚與保證支持公司的創(chuàng)新，但僅僅支持是不夠的，全員的參與才是關(guān)鍵。因為來自對未來生活的想象與渴望才是真正的創(chuàng)新之泉，而這些想象與渴望不會只有研發(fā)精英才擁有。企業(yè)必須改變精英式創(chuàng)新的模式，構(gòu)建一個可以持續(xù)產(chǎn)生與人類貼近的新創(chuàng)意、可以激發(fā)全員參與、全員創(chuàng)新的新模式與環(huán)境——平臺組織(Platform organization)。
全員創(chuàng)新管理的時代已經(jīng)到來，當生態(tài)系統(tǒng)以加速度在進行優(yōu)勝劣敗的淘汰游戲時，企業(yè)要以新的思維與能力來面對創(chuàng)新的需求。平臺組織管理正是一個應(yīng)對高速變化的時代所需要的管理思維與組織能力。
建立平臺組織的管理思維
平臺模式的管理思維，以最簡化的方式來說，就是連接兩個以上的資源方或需求方，創(chuàng)造出各方各自獨立時無法存在或產(chǎn)生的價值，例如百度連接搜索者與信息、淘寶連接買家與賣家、微信連接人與人。平臺組織管理在基礎(chǔ)觀念上從平臺商業(yè)模式延伸而來，即組織連接兩邊或多邊(人才、資源、市場機會)并創(chuàng)造價值（如圖1）。
在平臺組織中，一個邊是以各種形式組合而成的員工，可以是個人、團隊、事業(yè)單位等。另一邊是和公司創(chuàng)新與優(yōu)勢有關(guān)的各種元素，可以是創(chuàng)業(yè)機會、客戶、市場、外部專家或是資源提供方等。
同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)生在優(yōu)秀的人才互相吸引，形成夢幻團隊；也可能發(fā)生在客戶間的口碑效應(yīng)而使得市場快速增大?？邕吘W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)出現(xiàn)在優(yōu)秀的員工群吸引了(另一邊)愈來愈多的客戶與市場機會；而市場與客戶的增加，也會吸引優(yōu)秀人才持續(xù)加入組織共創(chuàng)共享。
組織本身是一個平臺，提供資源與必要系統(tǒng)，并幫助設(shè)定規(guī)則，引導參與者的投入與承諾。在平臺組織中，組織(或管理層)的角色是中間者與資源提供者，讓人才與市場直接對接，而不是設(shè)層級、設(shè)路障阻斷對接。組織的成功來自于雙邊成功的連接后所產(chǎn)生的持續(xù)性創(chuàng)新優(yōu)勢。
對于現(xiàn)有組織而言，開展平臺組織管理需要建立相應(yīng)的思維，可以通過對一些關(guān)鍵問題的追問引導思維的建立。
首先要思考的核心問題是：
平臺的共贏生態(tài)圈本質(zhì)：公司組織如何像平臺一樣連接員工與市場機會(客戶、資源)，使他們的工作變得更有滿足感，同時讓公司能維持不斷地與時俱進？
進一步要思考的問題是：
平臺定位：與公司生存最相關(guān)的創(chuàng)新需求與使命為何?
網(wǎng)絡(luò)增值性：如何激發(fā)所有企業(yè)員工的創(chuàng)新動能并連接公司的創(chuàng)新需求，使他們產(chǎn)生相互促進的正向循環(huán)？
平臺機制：如何與員工共同制訂權(quán)利與責任的分配規(guī)則，以維持積極有序的創(chuàng)新活動？
平臺組成：組織在扮演平臺角色時應(yīng)提供哪些資源與系統(tǒng)，使網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)揮到最大？
另外，在實施平臺組織模式時，管理層必須謹記：
開放：開放和讓更多的員工(或外部資源)參與會得到最大的價值。
平等：管理層不是指揮者，而是資源提供者與支持者；規(guī)則的制定必須由參與的員工共同決定，讓員工產(chǎn)生自愿性承諾；通過參與者之間的約束力而非上下級的權(quán)威壓制來使員工發(fā)揮最大作用，用契約力量引發(fā)動力。
協(xié)作：信息的透明共享與依照共同規(guī)則引導的資源流動是不可或缺的，信息系統(tǒng)與資源交流體系的建立極為重要。
共享：建立全員認可的激勵機制，實時回饋、共創(chuàng)共享。
滿足這幾項原則所形成的平臺組織，能夠激發(fā)全員參與，讓員工對組織的創(chuàng)新追求有最大的滿足感。因為這些原則將會讓員工產(chǎn)生 “我參與，我創(chuàng)造” 的感受。平臺組織符合網(wǎng)絡(luò)時代所需要的組織形式，較容易發(fā)揮人們更大的潛能并產(chǎn)生更多的創(chuàng)新。
構(gòu)建平臺組織的運行模式
在建立平臺組織的管理思維之后，就需要依此思維設(shè)計與構(gòu)建平臺組織。平臺組織的建構(gòu)，可以依市場化程度，以及市場化方向兩個維度，分成2X2四種模式，分別為部分功能向外市場化、部分功能向內(nèi)市場化、全面功能向內(nèi)市場化，以及完全向外市場化的人人平臺組織 (見圖2)。
模式一：部分功能的向外市場化
第一種模式是在不重構(gòu)原有架構(gòu)的情況下，將幾種內(nèi)部管理功能向外部市場平臺化(見圖3)。原先在組織內(nèi)直接面對市場的功能單位，例如研發(fā)、設(shè)計及銷售，轉(zhuǎn)化成平臺組織最簡單的方法即向客戶開放，使員工與客戶連接起來。例如將自主設(shè)計轉(zhuǎn)為向市場全體開放征集最新的創(chuàng)意與新技術(shù)，以組織為平臺連接生產(chǎn)單位與市場創(chuàng)意，不需內(nèi)置設(shè)計人員，如此將降低研發(fā)的資源需求并保持創(chuàng)意活力。
這種形式的平臺組織是將部分的組織功能向外市場化，也可以說是將其轉(zhuǎn)化成外部市場的一部分，讓市場直接參與創(chuàng)新。美國的無線T恤公司(Threadless) 即為其代表。
無線T恤是一家位于美國芝加哥的T恤衫設(shè)計公司。這家公司的特別之處在于它采用平臺商業(yè)模式作為經(jīng)營方式，又同時兼具平臺組織的形式，將設(shè)計T恤衫這種服飾公司的重要功能開放給大眾參與。
它的商業(yè)模式是讓包括藝術(shù)家、學生、業(yè)余或職業(yè)設(shè)計師等有興趣設(shè)計T恤衫的人將設(shè)計投稿至該公司，然后在網(wǎng)上讓人們對這些設(shè)計投票，選出得票率最高的四種T恤加以制造銷售。每周發(fā)布的新設(shè)計有八百種之多，而網(wǎng)站至今累計的設(shè)計圖樣已超過十萬種。雖然每周的設(shè)計贏家能得到一筆獎金，但真正驅(qū)使人們不斷投稿設(shè)計的動力，卻是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由于無線T恤公司所建立的T恤愛好者社群數(shù)量已經(jīng)十分龐大，公司可以在確定訂單量的情況下再生產(chǎn)，這樣消滅了庫存，也確保了營收。
無線T恤公司的成功不僅是其利用了平臺商業(yè)模式，更在于它將服裝公司“設(shè)計”的核心價值模塊開放給客戶大眾，突破了員工自行設(shè)計的創(chuàng)意局限，也降低了聘請簽約設(shè)計師的固定成本，讓設(shè)計的創(chuàng)意與理念生生不息。
試問世界上有哪家服裝公司可以在十年間累積達十萬種設(shè)計樣本？無線T恤公司在商業(yè)模式上，是連接設(shè)計社群、T恤買家及愛好評價者的公司；在組織管理上，則是一個將市場化設(shè)計創(chuàng)意與生產(chǎn)制造相連接的平臺組織。它提供了收集設(shè)計創(chuàng)意的平臺(評分、獎勵、選擇、預訂)，最終將這些市場化的結(jié)果生產(chǎn)出來，這種將原本內(nèi)部化運作的核心功能開放的方法，使公司的創(chuàng)新問題獲得解答。
模式二：部分功能的向內(nèi)市場化
第二種模式是將組織部分功能向內(nèi)市場化，亦即打破公司內(nèi)部職能邊界，將某種原屬于某群員工的權(quán)限或目標向內(nèi)部所有員工開放，以組織為平臺連接內(nèi)部員工與這些權(quán)限或目標（見圖4）。例如組織多元化或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)原為組織管理階層擁有的戰(zhàn)略決策權(quán)，若將此種機會向組織全體成員開放，讓組織成為新事業(yè)孵化平臺，連接有抱負的員工團隊與市場機會，征選最有決心和能力的團隊去開發(fā)新事業(yè)，繼而達成全員共同創(chuàng)造和激發(fā)創(chuàng)新的效果。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)被認為是公司留住人才與創(chuàng)意的手段，因為優(yōu)秀人才的成長往往快于公司的成長，當人才在公司發(fā)展受到限制或有些新想法無法在公司中實現(xiàn)時，若不給予創(chuàng)業(yè)的機會，員工只能另起爐灶。
然而，過去的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有兩個迷思：一是創(chuàng)業(yè)需要大量資金支持，因此只有大規(guī)模且資源雄厚的公司才能采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理方法；二是由于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)用的常常是原公司的資金、資源或調(diào)配而來的團隊，創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容與人員在很大的程度上還是受制于原公司領(lǐng)導層的意志，使得內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的限制較多，并不一定會比一般自行創(chuàng)業(yè)容易成功。但芬尼克茲突破了以上兩個迷思且將公司成功轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)業(yè)的孵化平臺，同時兼顧了留住人才與提升公司創(chuàng)新能力兩種目的。
