企業(yè)首先應(yīng)該做的，就是轉(zhuǎn)變過去的思維模式。如果抱著錯(cuò)誤思維，企業(yè)架構(gòu)也必然失當(dāng)。

英國大科學(xué)家牛頓在17世紀(jì)提出的宇宙思想觀深深影響了過去人類的發(fā)展。牛頓思維認(rèn)為，世界是由“原子”所構(gòu)成；原子和原子間，就像一顆顆撞球一樣，彼此獨(dú)立，即使碰撞一起也會(huì)立即彈開，所以不會(huì)造成特殊的變化。因此，世界將日復(fù)一日地穩(wěn)定運(yùn)作。

牛頓思維并沒有錯(cuò)，但有局限。在過去的機(jī)械工程年代，凡事大都呈現(xiàn)規(guī)范化、有秩序，牛頓思維是可行的。但到了今天的信息時(shí)代，一切幾乎都由量子科技創(chuàng)造出的計(jì)算機(jī)芯片所主導(dǎo)，到處充滿了不確定性與不安全感，牛頓思維已經(jīng)難再適用。

量子物理學(xué)在20世紀(jì)初才興起，用以探索宇宙的起源與運(yùn)行。它主張世界是由能量球(energy balls)所組成。能量球碰撞時(shí)不會(huì)彈開，反而會(huì)融合為一，不同的能量也因此產(chǎn)生難以預(yù)測(cè)的組合變化，衍生出各式各樣的新事物，蘊(yùn)含著強(qiáng)大的潛在力量。

牛頓思維重視定律、法則和控制，強(qiáng)調(diào)“靜態(tài)”、“不變”，量子思維重視的卻是不確定性、潛力和機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)“動(dòng)態(tài)”、“變遷”。身處21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的年代里，企業(yè)若仍用牛頓思維來管理，強(qiáng)調(diào)集權(quán)、員工只需聽令行事、不得有意見，那將陷入困境。企業(yè)需要新的量子管理思維，將每個(gè)員工看作特殊的能量球，放手讓員工集體發(fā)揮創(chuàng)意，“自下而上”地為公司注入源源不絕的動(dòng)力。

倘若采取的是牛頓思維，它的組織也只能是牛頓式架構(gòu)。如果你希望企業(yè)比較有確定性(certainty)、可預(yù)測(cè)性(predictability)以便于管控，你就會(huì)創(chuàng)造一個(gè)易于管控的層級(jí)架構(gòu)，好讓自己可以輕松地自上而下掌控公司。

但這樣的組織同時(shí)也減少了員工發(fā)揮創(chuàng)意的自由空間，無法將員工的創(chuàng)意，貢獻(xiàn)到公司的體系當(dāng)中。在這種架構(gòu)下，主管總是在命令員工去做什么、聽令行事，但卻不會(huì)詢問他們的意見、問他們?cè)撟鍪裁础?/span>

建立在牛頓思維的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，只會(huì)要求員工一直坐在辦公桌前不動(dòng)、一切都依照長(zhǎng)官的命令去做、記住長(zhǎng)官跟你說了什么等。

但矛盾的是，在這種組織中，主管們卻常常要求員工發(fā)揮創(chuàng)造力、創(chuàng)新，這幾乎是緣木求魚。

舉我身邊的一個(gè)實(shí)例，一個(gè)25歲、叫做克里斯(Chris)的年輕人，物理學(xué)系畢業(yè)，非常有才華，后來與朋友合伙開公司，研發(fā)出新產(chǎn)品，搞得有聲有色。后來公司為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，引進(jìn)了外來資金，沒多久，老板就找來一位擁有管理專才的人擔(dān)任CEO。但CEO不懂產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)過程與技術(shù)，他只會(huì)思考用哪些方式來掌控每一個(gè)員工，后來幾乎所有員工都掛冠求去。一年后，公司倒了?，F(xiàn)在，這名年輕人來我的管理顧問公司擔(dān)任總經(jīng)理。但我不會(huì)對(duì)他說：“克里斯，我希望你幫我做這個(gè)那個(gè)，”我只告訴他：“我給你30%的公司股份，請(qǐng)盡管發(fā)揮你的聰明才智去做任何事。當(dāng)你需要我的意見或建議時(shí)，我隨時(shí)恭候大駕。”我唯一給他設(shè)定的目標(biāo)，就是達(dá)成獲利、讓公司成長(zhǎng)。

其實(shí)，“管理(management)”這個(gè)字本身就不太好，它來自拉丁文的manus，意思是“插手介入”(hands on)或“控制”。這已經(jīng)不合時(shí)宜了。

其實(shí)除了設(shè)定目標(biāo)外，更重要的是確定企業(yè)的愿景(vision)是什么。公司固然要賺錢，但絕不是以賺錢為目的。我們期待公司對(duì)環(huán)境、對(duì)世界能有什么樣的貢獻(xiàn)？希望公司產(chǎn)品流通到世界各地為消費(fèi)者帶來什么？

許多公司在創(chuàng)立初期，幾乎都只關(guān)心“我要怎么賺錢？”“我第1年、第2年、第3年分別要賺多少錢？”但這些都不是公司該有的愿景，這樣的公司就像沒了心臟、沒了靈魂的軀殼，不知存在的意義為何。然而，創(chuàng)意往往是建立在特定的理想或目標(biāo)上，才能成功。

例如，德國的默克制藥(Merck Pharmaceuticals)，180多年前創(chuàng)立的宗旨是“把藥物帶到需要的人手中”。這就是愿景。有一次，默克接受委托研發(fā)可以治療牛只肺炎的藥物，但沒研發(fā)成功，卻意外發(fā)現(xiàn)這種藥物可以用來治療非洲一種導(dǎo)致兒童失明的寄生蟲疾病。默克于是和聯(lián)合國、世界銀行等聯(lián)系，告訴他們有這種藥物可以協(xié)助非洲兒童治病，默克可以提供藥物，但由聯(lián)合國、世界銀行發(fā)送到非洲各地。就這樣，數(shù)百萬的兒童因此被治愈，員工對(duì)公司的忠誠度也更高，更喜歡為公司付出。

在沒有愿景的公司，員工上班好像只是為股東賺錢。每天早上上班，員工會(huì)問自己：“我為什么要上班？為老板賺錢嗎？為了付我的貸款？我真的愿意把自己的心神精力都帶到公司嗎？我愿意把我的創(chuàng)意帶到公司嗎？”除了這些疑問，人們每天想的只有“到了5點(diǎn)我就可以下班”，員工對(duì)公司沒有忠誠，公司生產(chǎn)力會(huì)不佳，盈利也就跟著不好。

企業(yè)管理領(lǐng)域的自上而下、民主化已經(jīng)是大勢(shì)所趨。早在20多年前，我便寫書談到這樣的概念，但當(dāng)時(shí)沒人懂我說的是什么。即便在我出版《心靈智商》(Spiritual Intelligence)時(shí)，獲得的回響仍然有限。但如今，幾乎人人都在談?wù)?ldquo;工作的意義”、“工作的目的”，這確實(shí)已經(jīng)成了一股趨勢(shì)。

出現(xiàn)這種趨勢(shì)的原因，在于世界變得繁復(fù)龐雜，過去牛頓式的思考已經(jīng)無法妥善處理現(xiàn)況，已經(jīng)無法憑著命令、指令來處理事物的復(fù)雜性。要因應(yīng)繁復(fù)的現(xiàn)代事物，需要的是自發(fā)而起的組織(self-organization)。所以，如果你要員工自發(fā)而起、自我組織，你就要賦予他們從下而上的動(dòng)力和空間，讓他們了解到工作對(duì)自己的意義在哪里，鼓勵(lì)他們充分釋放自己的才華。

歐洲的藍(lán)圈水泥(Blue Circle Cement)集團(tuán)是個(gè)很好的范例。這家公司曾經(jīng)陷入困境，本來是要裁員的，CEO召開全體會(huì)議，開放員工共同討論該怎么辦？幾乎所有的員工都前往參加。在這次會(huì)議中，一名駕駛員發(fā)言說，公司獲利下降不是因?yàn)轳{駛員太多，而是卡車的油箱出問題。CEO滿臉疑惑，駕駛員繼續(xù)說，“我們載運(yùn)水泥的路程，通常是70~80英里，但車子的油箱太大，裝的油足足可跑300英里。車子載的汽油太重，水泥就得相對(duì)減少。為什么不把油箱改小好載更多的水泥？”后來藍(lán)圈水泥與卡車公司聯(lián)系，把油箱改小，這才發(fā)現(xiàn)原來買油箱小一點(diǎn)的車型，花費(fèi)也比較便宜。就這樣后來轉(zhuǎn)虧為盈，也沒有人被裁員。而這一切改變，卻來自于一名駕駛員。

但現(xiàn)在有多少公司愿意這樣問員工：“你有什么好主意？”有多少老板愿意問秘書說：“你對(duì)我的公司有沒有什么建議？”當(dāng)然沒有，因?yàn)槎鄶?shù)人還是抱著“我是老板”的心態(tài)在管理公司、對(duì)待員工。

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