轉(zhuǎn)型升級是關(guān)乎企業(yè)未來成敗的核心命題，構(gòu)建起面向未來的戰(zhàn)略體系是企業(yè)的成長基石。本文從產(chǎn)業(yè)、金融、文化、人才和企業(yè)家成長五個維度，幫助企業(yè)建立起面向未來的戰(zhàn)略思維與格局。

產(chǎn)業(yè)為本，產(chǎn)業(yè)的變遷決定企業(yè)的變遷。企業(yè)的很多問題需要在更高層級的產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)里才能找到答案和出路。思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題，必須建立產(chǎn)業(yè)思維。產(chǎn)品競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭以及產(chǎn)業(yè)生態(tài)競爭，是企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)競爭的三種形態(tài)。由此，衍生出三種類型的公司。一是產(chǎn)品型公司，產(chǎn)品需要具備獨創(chuàng)性，例如德國的隱形冠軍企業(yè)以及日本的家族企業(yè)。二是產(chǎn)業(yè)鏈型公司，這類企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈條比較長，需要用產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模優(yōu)勢和整體效率來降低成本、化解風(fēng)險。例如中糧集團(tuán)打造的全產(chǎn)業(yè)鏈，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)更好的資源配置，更大的協(xié)同，更低的成本和更高的效率。三是產(chǎn)業(yè)生態(tài)型公司，以構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)作為企業(yè)的生存發(fā)展模式、核心能力和資源整合平臺，例如Alphabet、Apple、BAT等等。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)家的抱負(fù)追求以及自身的產(chǎn)業(yè)特點和產(chǎn)業(yè)位勢，做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇并提高戰(zhàn)略行動能力。

金融戰(zhàn)略基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略而成立，體現(xiàn)為企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)競爭的制空力量和降維打擊能力（包括：資金實力、融資方式、并購能力、品牌價值、人才感召、資源整合能力、風(fēng)險承受能力等）。金融戰(zhàn)略的核心是市值，是圍繞企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)持續(xù)進(jìn)行資金吞吐、資源配置和結(jié)構(gòu)重組的資本運營活動。企業(yè)，尤其是上市公司（含新三板掛牌公司）需要建立起良好的產(chǎn)融互動經(jīng)營體系，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市值增長兩條曲線的相生互動、螺旋上升，才能在未來贏得更多成長空間。未來十年，并購重組將成為中國資本市場的主要風(fēng)景。并購是企業(yè)金融戰(zhàn)略的重中之重。上市公司要學(xué)會甩開內(nèi)涵式增長乏力的困擾和糾結(jié)，利用上市公司地位，以并購成長作為突破方向?？梢哉f，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭，在于上市賽跑；上市公司之間的競爭，在于并購賽跑。

文化戰(zhàn)略的要義有二：一是，企業(yè)通過思考和回答經(jīng)營的三個基礎(chǔ)命題，即使命、愿景和價值觀，以及適時的文化落地行動，建立起企業(yè)自己的“道統(tǒng)”。以道統(tǒng)之，以文化之，通過文化凝聚全體成員的新夢想，激活全體成員的新動力，帶動事業(yè)的新發(fā)展。二是，為產(chǎn)品和品牌植入文化密碼，形成文化創(chuàng)新使產(chǎn)品在市場競爭中超越對手。文化創(chuàng)新，是指一個品牌傳達(dá)創(chuàng)新的文化表述，而產(chǎn)品的文化表述猶如指南針，告訴我們?nèi)绾卫斫膺@個世界以及我們在這個世界中的位置，什么是有意義的，什么是值得奮斗的，這是消費者身份認(rèn)同的關(guān)鍵。例如，耐克運動鞋在大眾消費市場的成功。早期的耐克主要是強(qiáng)調(diào)其杰出的設(shè)計以及由此帶來的更佳技術(shù)性能，但是運動員之外的消費者并不在意這些技術(shù)性的指標(biāo)。耐克第一次獲得突破是開始對以“Just Do It”為象征的個人拼搏精神的塑造與推崇，由此贏得了大眾市場消費者的心。如何在激烈的紅海之爭中勝出？賦予品牌以文化密碼的文化戰(zhàn)略將成為企業(yè)法寶。

資本傳承的動力學(xué)，與其說是一場財富的接力賽，不如說是一場人才培養(yǎng)的接力賽。未來的競爭是人才的競爭。面向未來，企業(yè)需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。給人才以機(jī)會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。當(dāng)前，企業(yè)最急缺的就是各個業(yè)務(wù)板塊的創(chuàng)新和領(lǐng)軍人才。但是，缺人的局面并不是今天造成的，其根源是在三五年前甚至十年前沒有著手培養(yǎng)。真正遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)，必須要有“百年樹人”的長遠(yuǎn)之策，花大力氣揀選人才、培養(yǎng)人才，打造人才的價值共同體與心靈共同體。例如，萬科的“春暖花開計劃”，重點為企業(yè)海外市場拓展選拔培養(yǎng)高端人才。勞力士的“青年雄才計劃”，每年在全球范圍內(nèi)資助培養(yǎng)青年科學(xué)家和創(chuàng)新者，既為企業(yè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)精英人才，又為世界貢獻(xiàn)創(chuàng)新力量。

企業(yè)家是企業(yè)的經(jīng)營主持者和最高管理者，是企業(yè)經(jīng)營意志的源泉和靈魂。德魯克說：企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長。企業(yè)經(jīng)營管理與變革升級的所有核心問題最終解在于企業(yè)家個人能否持續(xù)成長與進(jìn)化（包括企業(yè)家接班人培養(yǎng)）。中國傳統(tǒng)文化講究“內(nèi)圣外王”，面對更加不確定性的未來，企業(yè)家需要建立一個心性與能力的雙螺旋式認(rèn)知體系，這兩個層面互為推動和支撐，對于企業(yè)家精神成長與經(jīng)營格局的提升有重大的提升價值。目前，中國商界興起了一股陽明心學(xué)的學(xué)習(xí)熱潮，這也一定程度上反映出企業(yè)家群體對于提升心性、拓展經(jīng)營的強(qiáng)烈需求。2016年4月，康恩貝集團(tuán)董事長胡季強(qiáng)先生攜50多位高管參拜貴州龍場陽明祠，企業(yè)也開展了一系列的“致良知”學(xué)習(xí)活動，企業(yè)家本人以及高管的胸懷、境界、格局已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，公司氛圍、隊伍士氣都發(fā)生了非常積極的變化，對企業(yè)推進(jìn)創(chuàng)新升級產(chǎn)生了重大的推動作用。

以上五點，共同耦合成企業(yè)面向未來的戰(zhàn)略體系。其中最重要的是企業(yè)家成長戰(zhàn)略，如果忽略了這一維度，再好的戰(zhàn)略選擇也往往會陷于困局。