公司的真正優(yōu)勢則在于，管理層能否把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務(wù)及時應(yīng)對不斷變化的機(jī)遇。
多元化公司就好比一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝是業(yè)務(wù)部門，樹葉、花與果實則是最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，則是公司的核心競爭力。如果僅僅從最終產(chǎn)品處著眼，就會看不清競爭對手的實力；就如同僅僅通過觀察樹葉，無法判斷樹的強(qiáng)壯程度一樣。
核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，它尤其強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)不同的產(chǎn)品能力并將多個領(lǐng)域的技術(shù)整合到一起。另外，核心競爭力也能把各種工作組織到一起，同時提供價值。
核心競爭力與溝通和參與緊密相連，它要求人們跨越組織界限進(jìn)行深度的協(xié)同合作，涉及許多級別的員工和所有的職能部門。因此，構(gòu)成公司核心競爭力的各種技能，必須集中在一起并由思維開闊的人進(jìn)行利用；如果思維狹隘的話，就不能以有創(chuàng)意的方式，將自身技能與別人的專長結(jié)合到一起。
核心競爭力并不會因為使用太多而被損耗，這一點不同于有形資產(chǎn)；有形資產(chǎn)會隨著時間的推移而減少，但核心競爭力在被應(yīng)用和共享時反而會得到增強(qiáng)。然而，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護(hù)。知識得不到利用的話，就會逐漸消亡。核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)合到一起的黏合劑，也是新業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動力。多元化經(jīng)營和進(jìn)入新市場，也要以它為指導(dǎo)依據(jù)，而不僅僅是依靠市場的吸引力。
以3M 公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)（包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶）的過程中，該公司將可廣泛共享的技術(shù)能力運用在感光膠片、涂料以及黏合劑等產(chǎn)品中，并設(shè)計了各種方式把它們組合起來。事實上，3M 從未中斷過對技術(shù)的投資。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來極為多樣化，但背后起支撐作用的卻是幾項共享的核心競爭力。
相比之下，有些大型公司雖然具備打造核心競爭力的潛力，最終卻失敗了。這主要是因為其高管層只是將公司視為多個獨立業(yè)務(wù)的集合體。
確定核心競爭力
一個企業(yè)至少可以通過三種方法檢驗核心競爭力。
首先，核心競爭力讓公司有機(jī)會進(jìn)入多個不同市場。比如，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力可以使一家企業(yè)參與計算器、微型電視機(jī)、筆記本電腦屏幕和汽車儀表盤等各種相關(guān)業(yè)務(wù)的競爭。這就是卡西歐可以進(jìn)軍手持式電視機(jī)市場的原因。
其次，核心競爭力應(yīng)該對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有著重要貢獻(xiàn)。顯然，本田的引擎技術(shù)起到了這一作用。
最后，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手很難模仿的。如果核心競爭力是各項技術(shù)與生產(chǎn)能力的復(fù)雜結(jié)合，其被復(fù)制的可能性就微乎其微。競爭對手可能會獲取核心競爭力中的一些技術(shù)，卻難以復(fù)制其內(nèi)部復(fù)雜的協(xié)同與學(xué)習(xí)的整體模式。
從核心競爭力到核心產(chǎn)品
公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，我們稱之為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競爭力的一個或多個實物產(chǎn)品。比如本田的汽車發(fā)動機(jī)就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，推動了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。
核心產(chǎn)品，可以說是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。從核心產(chǎn)品的角度思考問題，能夠使公司分清品牌份額與制造份額的區(qū)別：品牌份額是指最終產(chǎn)品的市場份額（如占美國冰箱市場的40%），而制造份額是指公司所生產(chǎn)的某一特定核心產(chǎn)品占此類產(chǎn)品的份額（如占世界壓縮機(jī)總產(chǎn)量的5%）。在臺式激光打印機(jī)“引擎”市場上，佳能公司因占有世界制造份額的84% 而享有盛名，但它在激光打印機(jī)市場的品牌份額卻很小。
分清核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。在核心競爭力層面，公司的目標(biāo)是在某類產(chǎn)品功能的設(shè)計和開發(fā)方面，謀求世界領(lǐng)先地位。在核心產(chǎn)品上占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域和最終市場的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品開發(fā)上得以不斷減少成本、縮短時間和降低風(fēng)險。簡而言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和多方面成本降低。
建立戰(zhàn)略架構(gòu)
公司高管層應(yīng)該把大量時間花在制定公司的戰(zhàn)略架構(gòu)上，這種戰(zhàn)略架構(gòu)能為建立核心競爭力確立目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是公司未來的路線圖，它能確定應(yīng)培養(yǎng)哪些核心競爭力，以及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。
