公司的真正優(yōu)勢則在于，管理層能否把整個公司的技術和生產能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務及時應對不斷變化的機遇。
多元化公司就好比一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產品，較纖細的樹枝是業(yè)務部門，樹葉、花與果實則是最終產品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，則是公司的核心競爭力。如果僅僅從最終產品處著眼，就會看不清競爭對手的實力；就如同僅僅通過觀察樹葉，無法判斷樹的強壯程度一樣。
核心競爭力是組織內的集體學習能力，它尤其強調協(xié)調不同的產品能力并將多個領域的技術整合到一起。另外，核心競爭力也能把各種工作組織到一起，同時提供價值。
核心競爭力與溝通和參與緊密相連，它要求人們跨越組織界限進行深度的協(xié)同合作，涉及許多級別的員工和所有的職能部門。因此，構成公司核心競爭力的各種技能，必須集中在一起并由思維開闊的人進行利用；如果思維狹隘的話，就不能以有創(chuàng)意的方式，將自身技能與別人的專長結合到一起。
核心競爭力并不會因為使用太多而被損耗，這一點不同于有形資產；有形資產會隨著時間的推移而減少，但核心競爭力在被應用和共享時反而會得到增強。然而，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護。知識得不到利用的話，就會逐漸消亡。核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務結合到一起的黏合劑，也是新業(yè)務發(fā)展的驅動力。多元化經營和進入新市場，也要以它為指導依據，而不僅僅是依靠市場的吸引力。
以3M 公司的黏性膠帶業(yè)務為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務（包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶）的過程中，該公司將可廣泛共享的技術能力運用在感光膠片、涂料以及黏合劑等產品中，并設計了各種方式把它們組合起來。事實上，3M 從未中斷過對技術的投資。盡管它的業(yè)務組合看起來極為多樣化，但背后起支撐作用的卻是幾項共享的核心競爭力。
相比之下，有些大型公司雖然具備打造核心競爭力的潛力，最終卻失敗了。這主要是因為其高管層只是將公司視為多個獨立業(yè)務的集合體。
確定核心競爭力
一個企業(yè)至少可以通過三種方法檢驗核心競爭力。
首先，核心競爭力讓公司有機會進入多個不同市場。比如，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力可以使一家企業(yè)參與計算器、微型電視機、筆記本電腦屏幕和汽車儀表盤等各種相關業(yè)務的競爭。這就是卡西歐可以進軍手持式電視機市場的原因。
其次，核心競爭力應該對最終產品為客戶帶來的可感知價值有著重要貢獻。顯然，本田的引擎技術起到了這一作用。
最后，核心競爭力應當是競爭對手很難模仿的。如果核心競爭力是各項技術與生產能力的復雜結合，其被復制的可能性就微乎其微。競爭對手可能會獲取核心競爭力中的一些技術，卻難以復制其內部復雜的協(xié)同與學習的整體模式。
從核心競爭力到核心產品
公司確定的核心競爭力與最終產品之間的有形鏈接，我們稱之為核心產品，即可以體現(xiàn)核心競爭力的一個或多個實物產品。比如本田的汽車發(fā)動機就是公司的核心產品，它是本田一系列產品設計和研發(fā)能力之間的關鍵紐帶，推動了公司最終的大規(guī)模生產。
核心產品，可以說是能為最終產品增值的一些元件和組件。從核心產品的角度思考問題，能夠使公司分清品牌份額與制造份額的區(qū)別：品牌份額是指最終產品的市場份額（如占美國冰箱市場的40%），而制造份額是指公司所生產的某一特定核心產品占此類產品的份額（如占世界壓縮機總產量的5%）。在臺式激光打印機“引擎”市場上，佳能公司因占有世界制造份額的84% 而享有盛名，但它在激光打印機市場的品牌份額卻很小。
分清核心競爭力、核心產品與最終產品三者之間的區(qū)別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。在核心競爭力層面，公司的目標是在某類產品功能的設計和開發(fā)方面，謀求世界領先地位。在核心產品上占領導地位的公司，有能力影響相關應用領域和最終市場的發(fā)展。隨著核心產品應用范圍的擴大，公司在新產品開發(fā)上得以不斷減少成本、縮短時間和降低風險。簡而言之，定位準確的核心產品能帶來規(guī)模經濟和多方面成本降低。
建立戰(zhàn)略架構
公司高管層應該把大量時間花在制定公司的戰(zhàn)略架構上，這種戰(zhàn)略架構能為建立核心競爭力確立目標。戰(zhàn)略架構是公司未來的路線圖，它能確定應培養(yǎng)哪些核心競爭力，以及這些核心競爭力是由哪些相關技術組成的。
