閱讀本文，跟隨當(dāng)代管理大師、學(xué)習(xí)型組織之父彼得·圣吉學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的5項(xiàng)關(guān)鍵。

 

 

 

 

眾所周知，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工看到全局。然而，我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何獲得這方面的技能卻不甚了解。

 

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在很大程度上屬于「系統(tǒng)思考者」。他們較少關(guān)注日常事件，更多關(guān)注的是潛在趨勢(shì)和變革動(dòng)力。

 

不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者這樣做時(shí)幾乎都是憑借直覺(jué)。結(jié)果，他們經(jīng)常無(wú)法向他人解釋自己的直覺(jué)，并且對(duì)他人和自己看待世界的方式不同而感到沮喪。

 

當(dāng)今管理科學(xué)界最為重要的發(fā)展之一，就是「管理系統(tǒng)思維」已經(jīng)逐漸融合成一個(gè)研究領(lǐng)域和一種實(shí)踐。該領(lǐng)域?yàn)槲磥?lái)領(lǐng)導(dǎo)者揭示了一些關(guān)鍵技能。

 

01 洞察相互聯(lián)系，而非孤立的事物；洞察過(guò)程，而非片斷

 

大部分人都已習(xí)慣聚焦于個(gè)體事物，并且將世界看成靜態(tài)的圖像。因此，我們只會(huì)對(duì)系統(tǒng)性的現(xiàn)象給出線(xiàn)性解釋。

 

例如，一場(chǎng)軍備競(jìng)賽中的各方都認(rèn)為另一方是問(wèn)題的起因。它們把每一次最新的行動(dòng)看成一次孤立事件，而非一個(gè)過(guò)程中的環(huán)節(jié)。只要它們繼續(xù)對(duì)這些行動(dòng)之間的相互聯(lián)系視而不見(jiàn)，它們就不能擺脫困境。

 

02 不要相互指責(zé)

 

我們遇到問(wèn)題時(shí)容易指責(zé)對(duì)方或外部歸因。但是，組織的大多數(shù)問(wèn)題都是由系統(tǒng)設(shè)計(jì)不當(dāng)，而非個(gè)人能力不佳或激勵(lì)不夠所導(dǎo)致的。

 

系統(tǒng)思維告訴我們，問(wèn)題當(dāng)中不存在外部原因，你本人和引起問(wèn)題的原因都是同一個(gè)系統(tǒng)的組成部分。

 

03 區(qū)分細(xì)節(jié)復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)復(fù)雜性

 

某些類(lèi)型的復(fù)雜性具有更加重要的戰(zhàn)略意義。許多變量出現(xiàn)后便會(huì)產(chǎn)生細(xì)節(jié)復(fù)雜性。

 

當(dāng)起因和結(jié)果在時(shí)間和空間方面相距甚遠(yuǎn)，而且干擾行為的結(jié)果越來(lái)越微妙，難以讓系統(tǒng)的參與者看清時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)復(fù)雜性。

 

大部分管理情境的杠桿作用源自理解動(dòng)態(tài)復(fù)雜性，而不是細(xì)節(jié)復(fù)雜性。

 

04 聚焦高杠桿作用領(lǐng)域

 

有些人將系統(tǒng)思維稱(chēng)為“新的悲觀科學(xué)”，因?yàn)樗J(rèn)為大多數(shù)顯而易見(jiàn)的解決方案都是徒勞無(wú)功的，它們至多在短期內(nèi)改善境況，但在長(zhǎng)期來(lái)看卻會(huì)讓境況惡化。

 

系統(tǒng)思維也有它的優(yōu)勢(shì)。這種思維表明，小的舉措只要有的放矢、規(guī)劃妥當(dāng)，就能持續(xù)取得重大的改進(jìn)效果。擁有系統(tǒng)思維的人士將這種觀念稱(chēng)為“杠桿作用”原理。

 

要想處理一個(gè)棘手的問(wèn)題，關(guān)鍵在于看清哪里可以發(fā)揮高杠桿作用，哪里可以通過(guò)最小的努力實(shí)現(xiàn)重大和持久的改進(jìn)。

 

05 避免頭痛醫(yī)頭

 

組織出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理者將面臨對(duì)管理系統(tǒng)實(shí)施干預(yù)的巨大壓力。