“班組”，是中國特色的管理詞匯，不同于“team”、“group”、“unite”，有其獨(dú)特的含義。本文將班組定義為產(chǎn)生于勞動分工，服務(wù)于生產(chǎn)效率，初步具備制度保障的工人團(tuán)隊(duì)。
班組是組織中不可分割的最小組織單元，本研究以班組的歷史背景、影響因素、發(fā)展趨勢為主線，詳盡闡釋了班組的起源、發(fā)展和未來走向，希望能夠通過對于班組的研究，讓更多的產(chǎn)業(yè)工人找到自己未來的發(fā)展方向，同時(shí)，作為組織中不可分割的最小工作單元，本研究將“團(tuán)隊(duì)”、“小組”等概念一同納入班組，也為組織中的末端組織指引未來的發(fā)展方向。
班組起源于工業(yè)革命前的近現(xiàn)代工廠中，在對傳統(tǒng)手工工場進(jìn)行改造的過程中，班組這種末端組織安排由于對其天然的適應(yīng)性，開始在一座座新建的工廠中迅速蔓延。
所以，班組是組織中產(chǎn)生于勞動分工，服務(wù)于生產(chǎn)效率，初步具備制度保障的工人團(tuán)隊(duì)，萌芽的班組特征也十分鮮明，從事簡單生產(chǎn)任務(wù)，依靠體力貢獻(xiàn)價(jià)值，個(gè)體生理優(yōu)勢（體力）占據(jù)主導(dǎo)地位。
而蒸汽機(jī)的產(chǎn)生，大大突破了人類的體力極限，此后，“技術(shù)”就成為了班組形式和班組建設(shè)的一個(gè)重要驅(qū)動因素，這一點(diǎn)無論在第一次工業(yè)革命中的英國棉紡織業(yè)還是在第二次工業(yè)革命中的美國鐵路工業(yè)中，都表現(xiàn)的非常明顯。
嚴(yán)格意義的班組出現(xiàn)在第一次工業(yè)革命之后，本文將其定義為班組1.0。在班組1.0時(shí)代，技術(shù)是推動班組進(jìn)步的重要驅(qū)動力，班組的內(nèi)涵也發(fā)生了變化，同樣產(chǎn)生于勞動分工，服務(wù)于生產(chǎn)效率，不過開始在機(jī)器助力下開展工作，也具備了一定的制度保障。
在班組1.0時(shí)代，工人已經(jīng)開始從事簡單的機(jī)器操作，不過由于機(jī)器的不完備性，工人的體力優(yōu)勢，仍然占據(jù)主導(dǎo)地位。在班組1.0時(shí)代，工廠主沒有什么紀(jì)律規(guī)范，也沒有生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，更別提生產(chǎn)過程中的最優(yōu)實(shí)踐總結(jié)，加上早期機(jī)器的粗糙，工廠整體生產(chǎn)效率并不高。
班組1.0時(shí)代，工廠主并不認(rèn)為工人能夠提供體力之外的額外價(jià)值，因此，開始探索如果利用技術(shù)手段提升機(jī)器性能，并提高整體生產(chǎn)效率，這也直接導(dǎo)致了第二次工業(yè)革命的產(chǎn)生。
第二次工業(yè)革命極大的提高了機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)效率和動能，使得大規(guī)模生產(chǎn)成為普遍現(xiàn)象。我們把大規(guī)模生產(chǎn)條件下，配合機(jī)器動力開展工作，具備制度保障的工人團(tuán)隊(duì)，稱為班組2.0。
在班組2.0時(shí)代，班組成員開始分類，工人開始分流，有些開始操作復(fù)雜的機(jī)器，有些則從事簡單的機(jī)械操作，當(dāng)然，仍有一部分工人還在從事簡單的體力勞動，這個(gè)時(shí)代的班組優(yōu)勢，綜合生理優(yōu)勢（體力+智力）占據(jù)了主導(dǎo)地位。
像生命體雙螺旋上升的DNA一樣，班組的進(jìn)化也不是一蹴而就的，在班組2.0時(shí)代，雖然有一定的紀(jì)律規(guī)范和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，但是仍然沒有最優(yōu)生產(chǎn)實(shí)踐的總結(jié)，工廠主仍然缺乏人性，所以，雖然機(jī)器代替了大部分體力勞動，工廠的生產(chǎn)效率仍然沒有達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。
更為難的是，技術(shù)在快速迭代之后，進(jìn)入了長期的蓄力期，這也迫使工廠主不得不思考，如何利用技術(shù)外的因素，來提高生產(chǎn)效率。這也直接使得影響班組和組織進(jìn)化的第二個(gè)因素——“管理”，進(jìn)入人們的視線。
19世紀(jì)末，很多工廠主為了解決生產(chǎn)效率低、雇員數(shù)量臃腫、產(chǎn)品質(zhì)量低劣的問題，曾經(jīng)嘗試引入計(jì)件工資制，然而，并沒有什么用處。為了解決這個(gè)問題，泰勒進(jìn)行了科學(xué)管理的最初實(shí)踐，在米德維爾鋼鐵廠，泰勒逐漸建立了“任務(wù)管理系統(tǒng)”，先是做了工時(shí)研究，又重新定義了績效標(biāo)準(zhǔn)，并重新進(jìn)行了工作設(shè)計(jì)和人員配置優(yōu)化，這些班組勞動時(shí)間和工作方法的研究，就是《科學(xué)管理原理》的雛形。
科學(xué)管理的出現(xiàn)，也標(biāo)識著管理學(xué)的開端，在科學(xué)管理思想的影響下，出現(xiàn)了工業(yè)心理學(xué)、組織理論等眾多研究成果。管理影響的班組2.0時(shí)代，內(nèi)部也開始進(jìn)一步優(yōu)化，分工更加明確和精細(xì)，在評價(jià)體系下，工人之間的績效差異開始凸顯。
然而，由于科學(xué)管理思想過分關(guān)注生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理和技術(shù)管理，因此班組內(nèi)有著嚴(yán)苛死板的紀(jì)律規(guī)范和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，都是因?yàn)槊つ康淖駨淖罴焉a(chǎn)實(shí)踐總結(jié)，使得生產(chǎn)效率始終無法突破瓶頸。加之工廠主依然不夠尊重工人，也導(dǎo)致了勞資雙方矛盾頻發(fā)。
當(dāng)然，矛盾是推動社會進(jìn)步的重要因素，在一次次的勞資沖突中，在與工人運(yùn)動一次次的對立統(tǒng)一中，工廠主開始意識到，工人首先是“人”，然后才是產(chǎn)業(yè)工人，而這些觀念，尤其以梅奧的“霍桑試驗(yàn)”為著。
提到梅奧，就不得不提亞當(dāng)·斯密的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，他認(rèn)為“人的本性是懶惰的，必須加以鞭策，必須用經(jīng)濟(jì)和權(quán)利來維持員工的效力和服從”，這也就是解釋了為什么工廠主始終不尊重“人性”的原因。
1923年到1932年，梅奧在霍桑工廠開展了長期的試驗(yàn)研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工人的“人際關(guān)系、工作態(tài)度、情感和感覺”對于生產(chǎn)效率有極大的推動作用，并由此提出了“社會人假設(shè)”。“社會人”假設(shè)是關(guān)注班組內(nèi)人性特征的，它反映了工人在感情方面的特點(diǎn)和需求，它倡導(dǎo)管理者不僅要用規(guī)章制度來管理，還要使得管理人性化，使得班組更加具備活力。
隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，和平和發(fā)展開始成為世界的主旋律，而“人”作為一種創(chuàng)造性的生產(chǎn)要素，開始發(fā)揮出它的無限潛能。當(dāng)然，班組不變的主體就是“變”，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張過程中，逐漸出現(xiàn)了大企業(yè)病，信息溝通成本高，管理決策失真，信息傳遞失效等等，都開始成為制約企業(yè)發(fā)展的新的因素。
歷史不會踏入同一條河流，但是規(guī)律卻總是驚人的相似，在班組1.0-2.0之間歷經(jīng)“技術(shù)”、“管理”、“人的認(rèn)知”的驅(qū)動之后，班組開始了新一輪的螺旋式進(jìn)化歷程，所以班組3.0進(jìn)化的起點(diǎn)，靠的仍舊是“技術(shù)”。
如果我們把過去的一個(gè)周期，稱之為工業(yè)時(shí)代的班組歷程，新的一個(gè)周期，因?yàn)槠鹪从谛畔⒓夹g(shù)，所以稱為信息時(shí)代的班組歷程，下面，隨我們一同走進(jìn)班組3.0的信息時(shí)代。
新技術(shù)革命，以電子信息業(yè)的突破與迅猛發(fā)展為標(biāo)志，因此也有信息革命的說法。在信息革命影響的信息時(shí)代，信息傳遞的成本大幅度下降，效率大幅度提升，而1989年互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，更是開啟了新的網(wǎng)絡(luò)信息時(shí)代的篇章。
信息技術(shù)的應(yīng)用，極大的提高了班組與組織之間、班組與班組之間、班組內(nèi)部的溝通有效性，降低了溝通成本，提高了信息傳遞速度，增強(qiáng)了管理決策的有效性。
在班組3.0時(shí)代，工程師逐步走上班組舞臺，工人與工程師同時(shí)存在，體力勞動和腦力勞動同步創(chuàng)造價(jià)值的特點(diǎn)，使得班組定義發(fā)生了些許變化。在這個(gè)階段，我們將班組定義為自動化生產(chǎn)條件下，與機(jī)器協(xié)同開展工作的工人和工程師團(tuán)隊(duì)。
信息時(shí)代的另外特點(diǎn)就是全球化，跨國公司在全球經(jīng)濟(jì)中的話語權(quán)越來越強(qiáng)，隨著工業(yè)生產(chǎn)的快速發(fā)展，資本和生產(chǎn)越來越集中在大型企業(yè)之中，商業(yè)社會的主要矛盾變成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的生產(chǎn)方式和消費(fèi)者日益多樣化需求之間的不匹配。
如果說，“大規(guī)模生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、垂直型組織形式、剛性生產(chǎn)、生產(chǎn)者決定論和壟斷型市場結(jié)構(gòu)特征”的新福特主義代表上一個(gè)時(shí)代的主流思想，這也促使企業(yè)不斷的加快全球化的步伐。
隨著工業(yè)生產(chǎn)的快速發(fā)展，資本和生產(chǎn)越來越集中在大型企業(yè)之中，當(dāng)然，福特主義只是一時(shí)的，大規(guī)模-標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)之后，商業(yè)社會的主要矛盾變成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)下的生產(chǎn)方式和消費(fèi)者日益多樣化需求之間的不匹配。
此后“大規(guī)模定制、水平型組織形式、消費(fèi)者主權(quán)論、彈性生產(chǎn)、競合型市場結(jié)構(gòu)”的后福特主義思潮則直接促使柔性生產(chǎn)、倒三角、前端拉動后端等組織管理方式的出現(xiàn)。
在后福特主義指導(dǎo)下的班組3.0，開啟了面向客戶需求的組織運(yùn)行方式再造之路，在定制化生產(chǎn)條件下，體力勞動基本上被工程師取代，這種組織運(yùn)行方式，能夠快速響應(yīng)客戶，有效滿足客戶需求，直接提高了班組客戶價(jià)值創(chuàng)造的能力，因此備受推崇。
美中略有不足，在以客戶需求為導(dǎo)向的組織運(yùn)轉(zhuǎn)中，雖然意識到了“人”的價(jià)值，但是忽略了“人”所攜帶的“知識”價(jià)值。
在信息時(shí)代，“資本”奴役下的“知本”該何去何從？“知本”的原力該如何覺醒？這些困惑，直接導(dǎo)致了人力資本理論的誕生。
理論總是超前于實(shí)踐，實(shí)踐再不斷的驗(yàn)證理論。早在20世紀(jì)30年代，哈佛大學(xué)沃爾什就提出了人力資本的概念，指出人力資本也是與物質(zhì)資本相對應(yīng)的資本，而且是促進(jìn)發(fā)展的主要因素。
伴隨著人力資本理論的誕生，班組開始更加重視員工，管理者開始把班組內(nèi)的員工視為人力資本的攜帶者，班組建設(shè)也開始圍繞人力資本的開發(fā)與利用展開。
當(dāng)然，激發(fā)員工的激情與活力，利用員工的“知本”，都是手段，首要目的，還是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在人力資本理論影響下的班組3.0，依舊在探索如何利用定制化技術(shù)來滿足客戶的個(gè)性化需求。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)與定制化成本，總是無法良好的解決，借著班組進(jìn)化的邏輯，我們的管理者重新開始思考，如何利用技術(shù)的手段，來實(shí)現(xiàn)成本和需求的完美結(jié)合。
還好有3D打印，還好有大云物移，工業(yè)4.0的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了過去“無人工廠”的暢想，過去成千上萬人的流水線，現(xiàn)在只需要幾十個(gè)工程師就可以搞定，而且成本能夠比原來還低。從這個(gè)角度來看，班組中的員工還是要提高危機(jī)意識的，畢竟人可以是“知本”，也可以是“成本”，兩者一字之差，意義相去千里。
在工業(yè)智能推動下的班組4.0，內(nèi)部已經(jīng)由智能化生產(chǎn)條件下的工程師和技師組成，純粹操作性工人，沒有了用武之地。在4.0時(shí)代，班組由過去的執(zhí)行單元，變成了決策單元，由過去的末端業(yè)務(wù)制定單元，變成了前端價(jià)值創(chuàng)造單元，同時(shí)因?yàn)榇笤莆镆萍夹g(shù)的加持，班組也開始具備了自我驅(qū)動、價(jià)值創(chuàng)造、智慧分析、資源響應(yīng)、創(chuàng)效創(chuàng)效的特點(diǎn)，從某種抽象的意義上講，已經(jīng)可以用“生命體”的概念來解釋班組4.0的獨(dú)特特征了。
隨著員工的多能協(xié)同和技術(shù)的推進(jìn)，班組的價(jià)值創(chuàng)造能力也隨之越來越強(qiáng)，傳統(tǒng)指令型的組織管控方式，顯然無法有效釋放班組的潛能。部分優(yōu)秀的企業(yè)，逐步開始升級管理方式，以有效應(yīng)對技術(shù)和員工能力提升帶來的生產(chǎn)力。
比如華為的前端鐵三角-中端重裝旅-后端大平臺，比如海爾的創(chuàng)客小微，比如國家電網(wǎng)的生命體班組建設(shè)，等等，都在探索大平臺+小前端的運(yùn)作方式，以期通過管理機(jī)制的提升，來配合班組生產(chǎn)力的提升。
誠然，平臺型組織尚無明確共識，所以，我們以自組織的方式，來指引班組在4.0時(shí)代，優(yōu)化管理機(jī)制。通過多中心、分布式、去權(quán)威的組織方式，激發(fā)班組活力。
不過，員工的能力和理想狀態(tài)，還是有一些差距，在多中心的自組織運(yùn)行機(jī)制背后，如何釋放人性，激活人性，突破員工潛能來釋放宇宙能量，以人的能力的提升來配合技術(shù)手段的提升和管理機(jī)制的優(yōu)化，成為了班組建設(shè)的重要課題。
使用人，激勵(lì)人，發(fā)展人，不同的方式，不同的手段，不同的目的，會帶來不同的效果。如果僅僅把員工當(dāng)做班組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和工具，那班組就無法與員工真正的形成生命共同體，所以，唯有轉(zhuǎn)變觀念，把“人”當(dāng)做目的，而非手段，才能在“人”的目的和班組的目的之間，找到平衡契合點(diǎn)，使得雙方為了共同的“目的”而去努力，奮斗。
所以，班組4.0的“人”的認(rèn)知轉(zhuǎn)變，只有一個(gè)，那就是“人是目的，不是手段”。
生而為人，總是會有缺憾的，不完美的人，才真正難能可貴。但是在人工智能起步的今天，人類的生理極限，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于技術(shù)和機(jī)器，如何利用技術(shù)升級來突破人類極限，使得班組能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值，確實(shí)令人深思。
還好，有人工智能，使得組織具備了“智慧化”的特征，這種智慧化班組，我們稱為5.0班組，在這個(gè)時(shí)代，智能機(jī)器開始大量替代班組成員，隨著決策下放和多中心權(quán)威，各個(gè)中心和班組有著各自的獨(dú)特訴求，協(xié)同性和一致性大大降低，自組織的方式，雖然可以激發(fā)前端價(jià)值班組的創(chuàng)造活力，但是，也會對組織的整體利益最大化，產(chǎn)生一定的掣肘。
我們是否可以暢想，隨著通信技術(shù)的發(fā)達(dá)，溝通將變得無差異、無延遲、無歧義，各種前端信息可以完全保真的呈現(xiàn)在平臺眼前，平臺的管理決策在人工智能的幫助下可以實(shí)現(xiàn)“絕對理性”，平臺的指令，由于控制系統(tǒng)的完備，可以使得前端完全執(zhí)行。在這樣的假設(shè)之下，我們是否可以認(rèn)為，組織將成為超級平臺型組織，而班組則成為組織中的超級前端執(zhí)行單元。
超級平臺型組織下的班組內(nèi)部充滿了人機(jī)交互與融合的工程師團(tuán)隊(duì)，人工智能開始大量取代人類，失去工作的人類社會開始分層，腦力科學(xué)家、一般工作者和一般人，腦力科學(xué)家創(chuàng)造了智慧的地球，智慧的世界，而人工智能的思維覺醒，也不斷的激發(fā)人類戰(zhàn)勝人工智能的欲望。
整個(gè)社會的統(tǒng)治權(quán)，掌握在了腦力科學(xué)家手里，整個(gè)社會的秩序，由腦力科學(xué)家來制定，在腦力科學(xué)家的幫助下，人類將進(jìn)化為超人類。超人類具備了人工智能的物理機(jī)能和人類的生理機(jī)能，是優(yōu)于一般人類和人工智能的物種。
超人類的出現(xiàn)，使得班組中的主導(dǎo)權(quán)重新回到了人類手中，班組也成為了超人類主導(dǎo)下的人機(jī)協(xié)作體，此時(shí)的班組，具備了超級生命體的特征，而這已經(jīng)超越了目前我們的想象。
腦洞可以再開些，超人類和人工智能的過度理性，是否會激發(fā)超人類返祖，重新關(guān)注感性和人性？或者思考如何滿足超人類和一般人類的情感需求，這些應(yīng)該都是未來班組里需要思考的核心命題。
未來的班組，就讓未來去定義吧，我們確實(shí)想象不到，遠(yuǎn)方的遠(yuǎn)方到底是何方？
最后，研究班組之后，也發(fā)現(xiàn)了很有趣的現(xiàn)象，那就是中國的班組建設(shè)和西方的班組建設(shè)，在發(fā)展歷程上，有非常明顯的區(qū)別。比如西方從一開始的目的就非常明確，追求生產(chǎn)效率，而洋務(wù)運(yùn)動的班組建設(shè)訴求是攘外安內(nèi)，之后民國時(shí)期的班組建設(shè)則追求富國強(qiáng)兵，社會主義的新中國，班組建設(shè)的目標(biāo)趕英超美，實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義，這些都帶著濃濃的中國社會主義特色，而十一屆三中全會之后，中國班組建設(shè)的思路和西方逐步趨同，更是出現(xiàn)了西方學(xué)習(xí)中國的態(tài)勢，比如海爾集團(tuán)的班組建設(shè)，就吸引國外眾多學(xué)者前來研究、交流和觀摩學(xué)習(xí)。
文末，再多說兩句，管中窺豹，見微知著，班組雖是小微組織，研究意義卻非常重大，希望班組的進(jìn)化，班組的驅(qū)動力，班組的發(fā)展方向和班組成員的進(jìn)化方向，能夠?qū)τ诎嘟M之外，對于管理者，有更好的啟發(fā)和深思，那么，這次研究，就變得更為有價(jià)值。
