每一家企業(yè)、每一個組織變化的趨勢對人員要求會有極大不同。所以，要重新認識人力資源體系，一定要先看清趨勢。

 

趨勢一：專業(yè)化分工越來越細，專業(yè)化程度要求越來越高

最早是波特把企業(yè)做了專業(yè)分工，分出“產(chǎn)銷人發(fā)財”。在集團化的公司里，隨著產(chǎn)品的多樣化、生產(chǎn)激勵的多樣化、行業(yè)的多樣化以及銷售的客戶的多樣化，發(fā)展出整個集團化的公司的架構。在集團化的公司里，始終在探討的一個主題是怎么能夠實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)濟。

 

舉個例子，比如某公司有幾十個礦，原來，每一個礦都要購置挖掘機、采煤機等一系列的配套設施，后來發(fā)現(xiàn)，每一個礦的生產(chǎn)工作面忙閑是不均的，這個礦在打土巷道的時候，那個礦在工作面開采，另外一個礦的主工作面可能已經(jīng)在做收尾工作。后來，公司做了一件事：把所有的機械設備全部進行統(tǒng)一化管理，組織一個生產(chǎn)中心，采煤機、掘進機這些大型機器設備全部歸這個中心統(tǒng)一負責，然后跟各個礦之間形成內(nèi)部的交易化結構，中心等于是一個開采單位。當某個礦需要挖掘的時候，中心把掘進機開進去；當需要開采的時候，中心把采煤機開進去。延續(xù)多年的采煤流程，在工藝、技術的改進基礎之上，產(chǎn)生了分工，分成了兩個組織，這兩個組織相互之間形成了交易模式。這種模式會產(chǎn)生什么效果？機器設備的效率會很高，人的專業(yè)化水平會更強，歸到經(jīng)濟學的角度叫規(guī)模經(jīng)濟性。

 

如今，在專業(yè)化的分工里，隨著技術手段的深入，各行各業(yè)專業(yè)化的分工越來越細。比如醫(yī)療大健康行業(yè)，以前或現(xiàn)在的做法，都是病了以后上醫(yī)院，掛一個號，然后去看醫(yī)生，醫(yī)生開個證明，再去拍片、抽血、化驗，可能當天還出不了結果，要拿著單子第二天再來，再買藥，需要手術的話到手術室去動手術，動完手術住三天院回家，整個過程都在醫(yī)院當中完成。

 

為什么要在醫(yī)院里完成？有沒有新的模式？現(xiàn)在國家推行醫(yī)療大健康產(chǎn)業(yè)的整體變革，就是一種新的模式。未來醫(yī)療體系的變革，分級診療、基層服務機構的構建等內(nèi)容聽起來眼花繚亂，其實回到傳統(tǒng)醫(yī)院功能的角度來看就非常清晰，全部在于醫(yī)院功能的分解和規(guī)?；?。

 

就診不用先上醫(yī)院，放到社區(qū)，社區(qū)是一個入口，社區(qū)全科醫(yī)生就是“偵察兵”，看完后大體上知道是什么病，這是第一件事情，這項功能就從醫(yī)院里面分離出來了。分離出來的第二件事情是檢測。檢測也從醫(yī)院里分離出來，下一步要剝離，建立區(qū)域化的檢測中心。檢測中心分成兩種：一種是常規(guī)性的抽血、化驗、量身高、量血壓。第二種是影像系統(tǒng)，成像系統(tǒng)。CT、核磁共振等大型設備，前幾年的做法是生產(chǎn)商通過融資租賃把設備放到醫(yī)院里，醫(yī)院只提供場地和就診，然后大家分成，這樣的模式出現(xiàn)的問題是由于醫(yī)生有處方開置權，所以就出現(xiàn)了過度治療。要把這些東西全部剝離，全科醫(yī)生開處方，需不需要做檢查，檢測的部門在另外一個部門，相互之間沒有直接利益從屬關系。醫(yī)院里保留醫(yī)生就診功能，醫(yī)生開處方，開完處方后，要拿藥和治療。藥要剝離，治療也要剝離。真的需要做手術，是在醫(yī)院里面做。但做完以后的康復也要剝離。以后會大力發(fā)展康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)規(guī)?；目叼B(yǎng)服務。

 

未來的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)大體是這樣的預期。整個系統(tǒng)的運行為什么現(xiàn)在能做到，以前為什么做不到？技術條件，一方面跟醫(yī)院的影像、成像、檢測等有關，更重要的是信息傳遞的手段。以前拍個片子，拿著片子去給醫(yī)生看，拍片的地方如果不在醫(yī)院里，跑2里地讓醫(yī)生看，客戶感受就有問題?，F(xiàn)在直接電子傳輸就行了。但要看這么細致的、大容量的影像數(shù)據(jù)，傳輸速度如果跟不上的話，這種模式就不足以支撐，就不能成立。現(xiàn)在的3G、4G的信息傳遞速度可以滿足，未來會推5G，技術儲備已經(jīng)在研究太赫茲。傳輸速度有多快？有人做了一個實驗，21.6公里的距離，10G多的文件，0.2秒傳輸完畢。由此可見，如果沒有技術手段的支撐，專業(yè)化的分工是做不了的。

 

有了技術手段的支撐，但專業(yè)化手段一旦分工過細的話，會出現(xiàn)協(xié)同成本大于交易成本的問題。回到剛才舉的例子，生產(chǎn)中心和各個礦之間存在交易關系，如果沒有技術手段的支撐、工作界面劃分得不是很清楚的話，出現(xiàn)的問題就是雙方之間協(xié)同起來更難。獲得諾貝爾獎的羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）將之描述為：協(xié)同成本如果大于交易成本，不如用計劃經(jīng)濟，一個組織內(nèi)部來解決就行了，用行政干預的手段來實現(xiàn)資源的配置。如果交易成本大于協(xié)同成本，就采取市場化的手段配置資源，不要用行政的方式，效率是最高的。

 

在現(xiàn)階段，創(chuàng)新不是從無到有，尤其在人力資源領域，隨著新的技術手段、方法出現(xiàn)，很多企業(yè)給客戶創(chuàng)造價值的方式方法產(chǎn)生了新的分化和新的模式。在這樣的情況下，對人員就產(chǎn)生了新的要求。原來在醫(yī)院里，醫(yī)生不僅要懂得病理，還得懂核磁共振的基本原理?，F(xiàn)在不用了，大家分工更細，核磁共振的檢測師和開處方的醫(yī)生，兩個專業(yè)會完全不一樣。

 

回過頭來看人力資源的要求，從專業(yè)化分工的角度，專業(yè)化的水平要求越來越高，專業(yè)化的能力或門類要求越來越專，這是一個大的趨勢。（備注：現(xiàn)在也有人反其道而行之，說是這樣一個趨勢下，人越來越成為機器了，因為一個人只懂一個螺絲釘?shù)淖饔?。這是又一個大的問題，此文暫且不表。）

 

趨勢二：全球整合資源成為組織常態(tài)

在互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的資源既不是你的，也不是我的，為我所用就可以了。“但求為我所用，不求為我所有”，在現(xiàn)階段的個人和組織之間的勞動關系上，在組織和組織的合作關系上，這是一個基本原則。

 

現(xiàn)在，從屬關系已經(jīng)不重要了。重要的是怎么能夠把大家的價值和貢獻整合在一起。所以，在互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)常會聽到一種組織叫平臺化組織。什么叫平臺化組織？就是搭建一個平臺，大家都愿意在這上面做貢獻，然后大家享有分成就行了。

 

互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾做了全球整合資源。其中，人力資源系統(tǒng)面臨的挑戰(zhàn)是怎么能夠把全球的有用人才整合到平臺上來，不用管是哪家單位、哪個學校的，用就行了。

 

趨勢三：多維網(wǎng)絡型成為組織的主要結構

現(xiàn)階段在講組織的時候，到底是一個什么樣的維度？現(xiàn)在對組織的劃分一定是多維度的。無論是從客戶的角度來劃分，還是從業(yè)務的角度來劃分，或是從職能的角度來劃分，多維的劃分方式是非常明確的內(nèi)容。前兩天我碰到一個客戶，我問：你們的總部在深圳吧？他答：你問的是我們的哪一個總部？我們的銷售總部在深圳，研發(fā)總部在德國，運營總部在上海，財務、金融總部在新加坡，你問的是哪一個總部？這也是典型的專業(yè)化分工越來越細，把各個總部的職能分解為各個中心。

 

當多維網(wǎng)絡成為組織的主要結構的時候，會帶來一個什么問題？組織里面的協(xié)同、績效的評價、任務的分派和計劃等一系列的問題都會面臨新的挑戰(zhàn)。2007年的時候，我問過一個IBM的員工：你的leader是誰？他說：你問的是我的哪個leader？我們沒有l(wèi)eader這一層，我們更多的是說report給誰，這件事是report給張三，那件事是report給李四，report給誰，誰就對我考核。

 

比如，這個月我做了10件事，這10件事可能分別對5個人負責，有級別比我高的，也有級別比我低的；有本部門的，也有非本部門的。我把這些事情做完以后，我給誰提供服務，誰就給我做出評價。也就是說，每一個人的工作領域是相對固定的，但是每一個人的工作對象和工作價值是不固定的。

 

組織的結構已經(jīng)不再是職能化的結構，多維網(wǎng)絡成為組織的主要結構。我們現(xiàn)在理解組織的時候，很多人在運用的還是職能化的組織結構，說起來就是：你是哪家公司的？你是哪個部門的？你歸誰領導？等等。整個組織的網(wǎng)絡結構一旦確定下來以后，真正的崗位就不存在了，因為工作是不固定的，只有短暫性的角色存在，現(xiàn)在越來越多的角色充當了崗位的職能。一定要把自己的角色理清楚，在日常生活中，前一秒是女婿，后一秒就是爹，這個角色是很容易轉化過來的。在組織里面也要學會這樣的角色轉化，前一秒是我給他匯報，他是我的領導，后一秒換一個會議室，這件事情歸我領導，他就是我的下屬，我給他考核。在這樣的情況下，工作關系、匯報關系、考核關系、激勵評價關系等，都會發(fā)生很大的變化。

 

趨勢四：效能成為價值評價指標

以前，做評價的時候經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題：既要管結果，還要管過程，不但要達到結果，還要按照正確的方法去辦事?，F(xiàn)在，當我們談到“以創(chuàng)新為競爭主題”“公司的結構成為網(wǎng)絡化的結構”的時候，職業(yè)化的水平會成為基本的門檻，不再是強調(diào)的東西。