每一家企業(yè)、每一個(gè)組織變化的趨勢對人員要求會(huì)有極大不同。所以，要重新認(rèn)識(shí)人力資源體系，一定要先看清趨勢。

最早是波特把企業(yè)做了專業(yè)分工，分出“產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)”。在集團(tuán)化的公司里，隨著產(chǎn)品的多樣化、生產(chǎn)激勵(lì)的多樣化、行業(yè)的多樣化以及銷售的客戶的多樣化，發(fā)展出整個(gè)集團(tuán)化的公司的架構(gòu)。在集團(tuán)化的公司里，始終在探討的一個(gè)主題是怎么能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)。

舉個(gè)例子，比如某公司有幾十個(gè)礦，原來，每一個(gè)礦都要購置挖掘機(jī)、采煤機(jī)等一系列的配套設(shè)施，后來發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)礦的生產(chǎn)工作面忙閑是不均的，這個(gè)礦在打土巷道的時(shí)候，那個(gè)礦在工作面開采，另外一個(gè)礦的主工作面可能已經(jīng)在做收尾工作。后來，公司做了一件事：把所有的機(jī)械設(shè)備全部進(jìn)行統(tǒng)一化管理，組織一個(gè)生產(chǎn)中心，采煤機(jī)、掘進(jìn)機(jī)這些大型機(jī)器設(shè)備全部歸這個(gè)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)，然后跟各個(gè)礦之間形成內(nèi)部的交易化結(jié)構(gòu)，中心等于是一個(gè)開采單位。當(dāng)某個(gè)礦需要挖掘的時(shí)候，中心把掘進(jìn)機(jī)開進(jìn)去；當(dāng)需要開采的時(shí)候，中心把采煤機(jī)開進(jìn)去。延續(xù)多年的采煤流程，在工藝、技術(shù)的改進(jìn)基礎(chǔ)之上，產(chǎn)生了分工，分成了兩個(gè)組織，這兩個(gè)組織相互之間形成了交易模式。這種模式會(huì)產(chǎn)生什么效果？機(jī)器設(shè)備的效率會(huì)很高，人的專業(yè)化水平會(huì)更強(qiáng)，歸到經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度叫規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。

如今，在專業(yè)化的分工里，隨著技術(shù)手段的深入，各行各業(yè)專業(yè)化的分工越來越細(xì)。比如醫(yī)療大健康行業(yè)，以前或現(xiàn)在的做法，都是病了以后上醫(yī)院，掛一個(gè)號，然后去看醫(yī)生，醫(yī)生開個(gè)證明，再去拍片、抽血、化驗(yàn)，可能當(dāng)天還出不了結(jié)果，要拿著單子第二天再來，再買藥，需要手術(shù)的話到手術(shù)室去動(dòng)手術(shù)，動(dòng)完手術(shù)住三天院回家，整個(gè)過程都在醫(yī)院當(dāng)中完成。

為什么要在醫(yī)院里完成？有沒有新的模式？現(xiàn)在國家推行醫(yī)療大健康產(chǎn)業(yè)的整體變革，就是一種新的模式。未來醫(yī)療體系的變革，分級診療、基層服務(wù)機(jī)構(gòu)的構(gòu)建等內(nèi)容聽起來眼花繚亂，其實(shí)回到傳統(tǒng)醫(yī)院功能的角度來看就非常清晰，全部在于醫(yī)院功能的分解和規(guī)?；?/span>

就診不用先上醫(yī)院，放到社區(qū)，社區(qū)是一個(gè)入口，社區(qū)全科醫(yī)生就是“偵察兵”，看完后大體上知道是什么病，這是第一件事情，這項(xiàng)功能就從醫(yī)院里面分離出來了。分離出來的第二件事情是檢測。檢測也從醫(yī)院里分離出來，下一步要?jiǎng)冸x，建立區(qū)域化的檢測中心。檢測中心分成兩種：一種是常規(guī)性的抽血、化驗(yàn)、量身高、量血壓。第二種是影像系統(tǒng)，成像系統(tǒng)。CT、核磁共振等大型設(shè)備，前幾年的做法是生產(chǎn)商通過融資租賃把設(shè)備放到醫(yī)院里，醫(yī)院只提供場地和就診，然后大家分成，這樣的模式出現(xiàn)的問題是由于醫(yī)生有處方開置權(quán)，所以就出現(xiàn)了過度治療。要把這些東西全部剝離，全科醫(yī)生開處方，需不需要做檢查，檢測的部門在另外一個(gè)部門，相互之間沒有直接利益從屬關(guān)系。醫(yī)院里保留醫(yī)生就診功能，醫(yī)生開處方，開完處方后，要拿藥和治療。藥要?jiǎng)冸x，治療也要?jiǎng)冸x。真的需要做手術(shù)，是在醫(yī)院里面做。但做完以后的康復(fù)也要?jiǎng)冸x。以后會(huì)大力發(fā)展康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；目叼B(yǎng)服務(wù)。

未來的醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)大體是這樣的預(yù)期。整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行為什么現(xiàn)在能做到，以前為什么做不到？技術(shù)條件，一方面跟醫(yī)院的影像、成像、檢測等有關(guān)，更重要的是信息傳遞的手段。以前拍個(gè)片子，拿著片子去給醫(yī)生看，拍片的地方如果不在醫(yī)院里，跑2里地讓醫(yī)生看，客戶感受就有問題?，F(xiàn)在直接電子傳輸就行了。但要看這么細(xì)致的、大容量的影像數(shù)據(jù)，傳輸速度如果跟不上的話，這種模式就不足以支撐，就不能成立?，F(xiàn)在的3G、4G的信息傳遞速度可以滿足，未來會(huì)推5G，技術(shù)儲(chǔ)備已經(jīng)在研究太赫茲。傳輸速度有多快？有人做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，21.6公里的距離，10G多的文件，0.2秒傳輸完畢。由此可見，如果沒有技術(shù)手段的支撐，專業(yè)化的分工是做不了的。

有了技術(shù)手段的支撐，但專業(yè)化手段一旦分工過細(xì)的話，會(huì)出現(xiàn)協(xié)同成本大于交易成本的問題?；氐絼偛排e的例子，生產(chǎn)中心和各個(gè)礦之間存在交易關(guān)系，如果沒有技術(shù)手段的支撐、工作界面劃分得不是很清楚的話，出現(xiàn)的問題就是雙方之間協(xié)同起來更難。獲得諾貝爾獎(jiǎng)的羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）將之描述為：協(xié)同成本如果大于交易成本，不如用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，一個(gè)組織內(nèi)部來解決就行了，用行政干預(yù)的手段來實(shí)現(xiàn)資源的配置。如果交易成本大于協(xié)同成本，就采取市場化的手段配置資源，不要用行政的方式，效率是最高的。

在現(xiàn)階段，創(chuàng)新不是從無到有，尤其在人力資源領(lǐng)域，隨著新的技術(shù)手段、方法出現(xiàn)，很多企業(yè)給客戶創(chuàng)造價(jià)值的方式方法產(chǎn)生了新的分化和新的模式。在這樣的情況下，對人員就產(chǎn)生了新的要求。原來在醫(yī)院里，醫(yī)生不僅要懂得病理，還得懂核磁共振的基本原理。現(xiàn)在不用了，大家分工更細(xì)，核磁共振的檢測師和開處方的醫(yī)生，兩個(gè)專業(yè)會(huì)完全不一樣。

回過頭來看人力資源的要求，從專業(yè)化分工的角度，專業(yè)化的水平要求越來越高，專業(yè)化的能力或門類要求越來越專，這是一個(gè)大的趨勢。（備注：現(xiàn)在也有人反其道而行之，說是這樣一個(gè)趨勢下，人越來越成為機(jī)器了，因?yàn)橐粋€(gè)人只懂一個(gè)螺絲釘?shù)淖饔?。這是又一個(gè)大的問題，此文暫且不表。）

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有的資源既不是你的，也不是我的，為我所用就可以了。“但求為我所用，不求為我所有”，在現(xiàn)階段的個(gè)人和組織之間的勞動(dòng)關(guān)系上，在組織和組織的合作關(guān)系上，這是一個(gè)基本原則。

現(xiàn)在，從屬關(guān)系已經(jīng)不重要了。重要的是怎么能夠把大家的價(jià)值和貢獻(xiàn)整合在一起。所以，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)常會(huì)聽到一種組織叫平臺(tái)化組織。什么叫平臺(tái)化組織？就是搭建一個(gè)平臺(tái)，大家都愿意在這上面做貢獻(xiàn)，然后大家享有分成就行了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾做了全球整合資源。其中，人力資源系統(tǒng)面臨的挑戰(zhàn)是怎么能夠把全球的有用人才整合到平臺(tái)上來，不用管是哪家單位、哪個(gè)學(xué)校的，用就行了。

現(xiàn)階段在講組織的時(shí)候，到底是一個(gè)什么樣的維度？現(xiàn)在對組織的劃分一定是多維度的。無論是從客戶的角度來劃分，還是從業(yè)務(wù)的角度來劃分，或是從職能的角度來劃分，多維的劃分方式是非常明確的內(nèi)容。前兩天我碰到一個(gè)客戶，我問：你們的總部在深圳吧？他答：你問的是我們的哪一個(gè)總部？我們的銷售總部在深圳，研發(fā)總部在德國，運(yùn)營總部在上海，財(cái)務(wù)、金融總部在新加坡，你問的是哪一個(gè)總部？這也是典型的專業(yè)化分工越來越細(xì)，把各個(gè)總部的職能分解為各個(gè)中心。

當(dāng)多維網(wǎng)絡(luò)成為組織的主要結(jié)構(gòu)的時(shí)候，會(huì)帶來一個(gè)什么問題？組織里面的協(xié)同、績效的評價(jià)、任務(wù)的分派和計(jì)劃等一系列的問題都會(huì)面臨新的挑戰(zhàn)。2007年的時(shí)候，我問過一個(gè)IBM的員工：你的leader是誰？他說：你問的是我的哪個(gè)leader？我們沒有l(wèi)eader這一層，我們更多的是說report給誰，這件事是report給張三，那件事是report給李四，report給誰，誰就對我考核。

比如，這個(gè)月我做了10件事，這10件事可能分別對5個(gè)人負(fù)責(zé)，有級別比我高的，也有級別比我低的；有本部門的，也有非本部門的。我把這些事情做完以后，我給誰提供服務(wù)，誰就給我做出評價(jià)。也就是說，每一個(gè)人的工作領(lǐng)域是相對固定的，但是每一個(gè)人的工作對象和工作價(jià)值是不固定的。

組織的結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再是職能化的結(jié)構(gòu)，多維網(wǎng)絡(luò)成為組織的主要結(jié)構(gòu)。我們現(xiàn)在理解組織的時(shí)候，很多人在運(yùn)用的還是職能化的組織結(jié)構(gòu)，說起來就是：你是哪家公司的？你是哪個(gè)部門的？你歸誰領(lǐng)導(dǎo)？等等。整個(gè)組織的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一旦確定下來以后，真正的崗位就不存在了，因?yàn)楣ぷ魇遣还潭ǖ?，只有短暫性的角色存在，現(xiàn)在越來越多的角色充當(dāng)了崗位的職能。一定要把自己的角色理清楚，在日常生活中，前一秒是女婿，后一秒就是爹，這個(gè)角色是很容易轉(zhuǎn)化過來的。在組織里面也要學(xué)會(huì)這樣的角色轉(zhuǎn)化，前一秒是我給他匯報(bào)，他是我的領(lǐng)導(dǎo)，后一秒換一個(gè)會(huì)議室，這件事情歸我領(lǐng)導(dǎo)，他就是我的下屬，我給他考核。在這樣的情況下，工作關(guān)系、匯報(bào)關(guān)系、考核關(guān)系、激勵(lì)評價(jià)關(guān)系等，都會(huì)發(fā)生很大的變化。

以前，做評價(jià)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問題：既要管結(jié)果，還要管過程，不但要達(dá)到結(jié)果，還要按照正確的方法去辦事?，F(xiàn)在，當(dāng)我們談到“以創(chuàng)新為競爭主題”“公司的結(jié)構(gòu)成為網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)”的時(shí)候，職業(yè)化的水平會(huì)成為基本的門檻，不再是強(qiáng)調(diào)的東西。

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