華為的故事在商業(yè)界乃至整個互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)被講述過無數(shù)遍了，正如「一千個觀眾眼中有一千個哈姆雷特」，華為的故事也被人們從不同側(cè)面、不同視角解讀出了不同的意義。其中激動人心的版本大概是天降英才攻城掠地，而比較枯燥的版本則是深入華為組織內(nèi)部，探究成功背后的文化和制度保障。

今天這篇文章里談及的企業(yè)大學(xué)、任職資格、薪酬激勵、導(dǎo)師制和崗位輪換，都不是什么新概念，難的是認(rèn)定了它們的價值就一以貫之地堅持下去。正如費敏老師所說，留下的人比離開的人發(fā)展得好，出去的人總是想回來。如果你的公司能像華為一樣成為人才最好的平臺和跑道，又何愁打造不出一個充滿戰(zhàn)斗力的學(xué)習(xí)型組織呢？

創(chuàng)立于1987年的華為公司，歷經(jīng)近30年的成長，從籍籍無名成長為行業(yè)領(lǐng)頭羊。目前，華為公司掌握的技術(shù)專利數(shù)量已在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先位置，這顯然是組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)的結(jié)果?？梢哉f，正是學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，使華為公司成長為有競爭實力的世界級公司。

學(xué)習(xí)的主體是人

「人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)」一條明確寫進(jìn)了《華為基本法》。這也成為華為培訓(xùn)人才的宗旨和目標(biāo)。任正非說：在華為，人力資本的增長要大于財務(wù)資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長。

華為強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學(xué)習(xí)。而讓人力資本增值的一條途徑就是培訓(xùn)，華為的培訓(xùn)體系經(jīng)過多年的積累已經(jīng)自成一派。

任正非對于培訓(xùn)有一個精辟的見解：技術(shù)培訓(xùn)主要靠自己努力，而不是天天聽別人講課。其實每個崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在、無時不有。如果等待別人培養(yǎng)你成為諾貝爾，那么是誰培養(yǎng)了毛澤東、鄧小平？成功者都主要靠自己努力學(xué)習(xí)，成為有效的學(xué)習(xí)者，而不是被動的被灌輸者，要不斷刻苦學(xué)習(xí)提高自己的水平。

可見，華為培訓(xùn)的本質(zhì)或許并不單單是讓員工具有某種技能，而是培養(yǎng)他們具備自我學(xué)習(xí)的能力。

華為旨在把自己打造成一個學(xué)習(xí)型組織，因此建立了一套完善的以華為大學(xué)為主體的華為培訓(xùn)體系。集一流教師隊伍、一流教學(xué)設(shè)備和優(yōu)美培訓(xùn)環(huán)境于一體，擁有千余名專、兼職教師和能同時容納 3000名學(xué)員的培訓(xùn)基地。

華為的培訓(xùn)對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術(shù)維護(hù)、安裝等人員;不僅在國內(nèi)進(jìn)行，也在海外基地開展。同時還建立了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院，培養(yǎng)后備軍。

學(xué)習(xí)動力

如何才能讓新員工主動學(xué)習(xí)、提高自己呢？華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，從而形成了對新員工培訓(xùn)的有效激勵機(jī)制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級，九級的待遇相當(dāng)于副總裁的級別。新員工進(jìn)來后，如何向更高級別發(fā)展，怎么知道個人的差距，華為有明確的規(guī)定。比如一級標(biāo)準(zhǔn)是寫萬行代碼，做過什么類型的產(chǎn)品等。有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，新員工可以根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自檢。

任職資格制度的實施，較好地發(fā)揮了四個方面的作用：

●鏡子的作用，照出自己的問題；

●尺子的作用，量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距；

●梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；

●駕照的作用，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位。

除任職資格制度外，華為還通過嚴(yán)格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，來實現(xiàn)「不讓雷鋒吃虧」的承諾。即使考核結(jié)果僅僅相差一個檔次，可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多，所以在華為不存在「大鍋飯」問題，華為就是通過這樣的方式，來識別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機(jī)會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。

導(dǎo)師制

華為是國內(nèi)最早實行「導(dǎo)師制」的企業(yè)。華為對導(dǎo)師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認(rèn)可華為文化，這樣的人才有資格當(dāng)導(dǎo)師。同時規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

華為規(guī)定，導(dǎo)師除了對新員工進(jìn)行工作上的指導(dǎo)、崗位知識的傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

崗位輪換 人才流動

華為員工「之」字形個人成長，即一個員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。

任正非一直強(qiáng)調(diào)干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團(tuán)隊不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強(qiáng)的、品格好的干部走向「之」字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊。

授權(quán)與決策

華為強(qiáng)調(diào)「讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火」，就是要求「班長」在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會，取得成果。這要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調(diào)度資源、及時決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級簡潔而少（比如3層以內(nèi)），決策方式扁平、運營高效。這樣戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀「班長」就在戰(zhàn)爭中主動成長，從而成為精英中的精英。

融入組織

1 組織的力量

組織的力量是強(qiáng)大的，個人的力量是薄弱的，好的管理者一定在「組織平臺建設(shè)」和「組織行為建設(shè)」上是出色的。

2002年前后華為公司面臨很大的危機(jī)，這個危機(jī)來自公司內(nèi)外，外部市場環(huán)境很差，內(nèi)部則有大量人員離職。當(dāng)時我剛到研發(fā)，很希望能留住這些人，覺得他們來到公司這么多年成長起來，對公司對個人都是很寶貴的財富。

所以很多人走之前我都和他們溝通，希望能夠?qū)⑺麄兺炝粝聛恚麄冏詈筮€是離開了。從能力上來說，他們都還是很不錯的。而我隱約有種感覺，正是因為他們自視過高才走的，但3年后回頭來看，他們有幾個做得好？反而是留下來的人把華為的事業(yè)做起來了，出去的人不但沒做什么，很多又回來了。

這個現(xiàn)象本身就是一個很有趣且很大的命題。這個命題背后到底又隱藏著些什么真理呢？我反思了：這是多年以來，我們自覺不自覺地加大「組織平臺建設(shè)和組織行為建設(shè)」的結(jié)果，這就是華為組織的力量，而個人的力量是渺小的。

2. 個人與組織的關(guān)系

個人與組織的關(guān)系有如魚和水、種子和土壤，離開了組織，再好的種子也發(fā)不出芽。

很多離開華為這個組織的人都有一個感覺，就像魚離開了水。這些人原來在華為的組織里，就像魚在水里，沒有感覺，不覺得水對他來說意味著什么，離開以后才發(fā)現(xiàn)做啥都不行、都困難。

甚至有人對我說：每每總是想回來，因為在外面即使有好的想法、好的做法、好的思路，但是，離開了華為這個組織的平臺，什么事情都很難做，反過來，他相信這些好點子如果借助華為這個平臺，星星之火是可以燎原的，哪怕動手晚一點，最后的勝利往往還是屬于組織能力強(qiáng)大的組織。

他在華為呆過，他確信這一點，魚在水里的時候反而是沒感覺的，他離開華為幾年后真正體味到魚離開水的感覺。

大家看電影里面，當(dāng)年參加革命隊伍的人最怕的是什么？！就是失去與組織的聯(lián)系，因為組織的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們個人的力量，組織里的學(xué)習(xí)機(jī)會、創(chuàng)新機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、成功機(jī)會都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人。

3. 組織所產(chǎn)生的結(jié)果

一個有凝聚力、學(xué)習(xí)型的組織能產(chǎn)生驚人的結(jié)果。我們有幸在這樣的組織中集體實踐，要做有心人，要學(xué)習(xí)、要貢獻(xiàn)、還要分享。

大家可以看到，共產(chǎn)黨的干部有幾個進(jìn)過正式的軍事院校？但打仗卻都很厲害。為什么能產(chǎn)生這樣的效果？和剛才的例子一樣，就是組織平臺的力量。而共產(chǎn)黨高級將領(lǐng)所受的正規(guī)教育（包括正規(guī)軍事訓(xùn)練）普遍很低。由此，我們看到了一個有凝聚力、學(xué)習(xí)型的組織產(chǎn)生的驚人結(jié)果。

一個人在組織里，如果是個有心人，如果能融進(jìn)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，就能成長得快一些，就能充分感受到成長的快樂和成長的充實。在公司的組織里，鎖定「業(yè)界最佳實踐」這個命題，大家集思廣益、互相借鑒，從實踐中來到實踐中去，共同成長，集體實踐并總結(jié)，這是很厲害的。我們這樣持之以恒地做下去，就一定能達(dá)到目標(biāo)。

因此，希望大家能充分利用這個平臺、利用這個條件。應(yīng)該說大家有幸進(jìn)入了這樣一個組織，有機(jī)會我們一起來集體探索有華為特色的全球最佳實踐。在實踐過程中我們的所得、所想、所見、所聞、所親身體會都是有非常意義的。

大家的起跑線是一樣的，但跑到終點就各不相同了。就像奧運會，開幕的時候大家是一樣的，閉幕的時候大家拿的獎牌卻各不相同。希望大家珍惜機(jī)會，鼓足干勁，用心參與，開放自己，充分貢獻(xiàn)和分享。

4. PDT的實踐

PDT的實踐是最能培養(yǎng)人的實踐，PDT經(jīng)理要像父親培育自己的兒子一樣研發(fā)產(chǎn)品。

PDT的實踐將所有的活動都涵蓋到了，簡單地講就是：IPD已涵蓋的方方面面都幾乎涉及到了，是最能培養(yǎng)人的實踐，這點需要大家自己去體會。PDT經(jīng)理的使命和職責(zé)是什么？用最簡短的語言來描述，就是「父親」。

產(chǎn)品就是你的兒子，兒子將來有多大出息，就看父親了。既要優(yōu)生、也要優(yōu)育，優(yōu)生就是上市之前要構(gòu)筑競爭力，優(yōu)育是上市以后必須與時俱進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化，保持競爭力，也就是說「優(yōu)生」、「優(yōu)育」把什么都已經(jīng)包含在內(nèi)。

你這個父親，要給你的產(chǎn)品帶來好的DNA，DNA是父母給的，后天是補不齊的，后天做修補術(shù)、做基因再造、做器官移植也成不了氣候，這也就是我們經(jīng)常講的要在設(shè)計的前端構(gòu)筑產(chǎn)品的規(guī)格、質(zhì)量、成本的競爭優(yōu)勢。