要保持競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性，企業(yè)的員工必須具備相應(yīng)的技能來高效完成工作。這在人才短缺顯而易見的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境中卻成為一大挑戰(zhàn)。根據(jù)麥肯錫全球研究所的報(bào)告顯示，“到2020年，全球勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)受過高等教育的人才需求將面臨3800萬人~4000萬人的缺口”。
盡管從外部招聘可以解決企業(yè)用人的一部分挑戰(zhàn)、豐富企業(yè)的思維，但企業(yè)用內(nèi)部培養(yǎng)的方式培養(yǎng)起來的人才才是主流。世界上那些偉大的公司，比如GE、P&G都是通過內(nèi)部的人才培養(yǎng)，來延續(xù)和發(fā)展企業(yè)文化、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。換言之，如果一個(gè)企業(yè)特別是高層管理者、重要職位都是靠外部招聘，會(huì)從一定程度上造成企業(yè)文化的混亂，這便對(duì)企業(yè)的學(xué)習(xí)力提出挑戰(zhàn)——即，如何營(yíng)造一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)、積極參與的學(xué)習(xí)氛圍，構(gòu)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，讓員工可以得到充分的培訓(xùn)與成長(zhǎng)，從而夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)和加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
尤其對(duì)今天的中國企業(yè)而言，隨著進(jìn)入經(jīng)濟(jì)的“新常態(tài)”，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益深入，需要企業(yè)以更快的速度和姿勢(shì)適應(yīng)新的環(huán)境，能讓企業(yè)跟上環(huán)境變化速度的便是學(xué)習(xí)的速度——正如1981年英國關(guān)系學(xué)家雷格·瑞文斯說過的，“一個(gè)生物體想獲得生存和發(fā)展，它的學(xué)習(xí)速度必須大于等于環(huán)境變化的速度。”
學(xué)習(xí)型企業(yè)的外在表現(xiàn)
我們認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是知識(shí)管理成熟度模型(如圖)里第五階段的公司，也是處于最高階段的公司。這種學(xué)習(xí)型組織意味著學(xué)習(xí)已變成核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，學(xué)習(xí)也與公司的戰(zhàn)略密切結(jié)合，并且整個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力已成為該組織有別于其他組織的特點(diǎn)。這樣的學(xué)習(xí)型組織有很多，比如Cognizant，它在2013年被美國的ASTD(美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì))評(píng)為全球最佳學(xué)習(xí)型組織之一。他們?cè)谌蚣s有17萬人，全公司平均一年要學(xué)習(xí)1700萬個(gè)小時(shí)以上，從CEO到最底層的員工，平均每人達(dá)到100小時(shí)的學(xué)時(shí)。這種強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力使得員工在提供IT服務(wù)的過程中能得到發(fā)展，這種能力也成為區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同行的法寶，也是他們核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。
我們看到那些學(xué)習(xí)力強(qiáng)的組織，即那些學(xué)習(xí)型組織他們?cè)谝韵聨c(diǎn)表現(xiàn)得格外突出：
文化的繼承性。這些學(xué)習(xí)力強(qiáng)的公司，其內(nèi)部?jī)?yōu)秀精華的學(xué)習(xí)文化、企業(yè)文化、管理體系都能得到很好的傳承，比如中國的聯(lián)想、華為等公司，不會(huì)因?yàn)镃EO或者董事長(zhǎng)的變化而讓公司受到影響。
變革管理的能力。面對(duì)新的變革浪潮，學(xué)習(xí)型組織會(huì)滿腔熱情地去擁抱這種新的變化，并且讓這種變化跟公司的業(yè)務(wù)密切結(jié)合，以保證在新的時(shí)代條件下不落后。通過提高組織里人員的績(jī)效來提升組織的績(jī)效。經(jīng)過我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有強(qiáng)大學(xué)習(xí)文化的組織績(jī)效大大領(lǐng)先于同行：先入市場(chǎng)的可能性比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出46%、員工生產(chǎn)率高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 37%、滿足未來需求的充分準(zhǔn)備度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出58%。
構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織該如何著手
我們認(rèn)為，最成功的企業(yè)是將那些學(xué)習(xí)活動(dòng)融入到企業(yè)的流程中，并創(chuàng)造出員工能夠進(jìn)行自我發(fā)展的企業(yè)文化和促動(dòng)員工相互溝通發(fā)展的企業(yè)文化。那么，構(gòu)建這樣的一個(gè)有學(xué)習(xí)力的學(xué)習(xí)型組織該如何思考和著手呢?
最高領(lǐng)導(dǎo)的支持。如果企業(yè)最高層不能高度重視整個(gè)公司的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施，學(xué)習(xí)與培訓(xùn)這件事必然會(huì)推動(dòng)很慢。杰克·韋爾奇每年會(huì)在GE的管理學(xué)院花大量的時(shí)間，聯(lián)想的柳傳志也總是積極參與到員工的培訓(xùn)中。曾經(jīng)有人問過杰克·韋爾奇，“作為一個(gè)總裁，對(duì)培訓(xùn)的投入這么重，你是如何看待回報(bào)的。”沒錯(cuò)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人最關(guān)心的就是從培訓(xùn)投資中獲得回報(bào)，也就是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)影響。投資回報(bào)研究所(ROI Institute)發(fā)現(xiàn)，96% 的 CEO 希望明確培訓(xùn)對(duì)績(jī)效的影響，但只有8% 得到了相關(guān)信息。但杰克·韋爾奇的回答卻是：“我投資的任何東西都要看回報(bào)，只有培訓(xùn)我不看回報(bào)。這就是你的信仰。你相信每個(gè)員工都必須要不斷學(xué)習(xí)、不斷提高。”不僅GE，例如波音公司也是非常重視員工的學(xué)習(xí)，在波音的任何員工，只要你愿意用業(yè)余時(shí)間去讀一個(gè)學(xué)位，最后只要拿到學(xué)位，公司就為這個(gè)學(xué)習(xí)買單。因?yàn)檫@些公司都相信，員工的個(gè)人學(xué)習(xí)對(duì)公司的成長(zhǎng)有益無害。
學(xué)習(xí)內(nèi)容與公司戰(zhàn)略結(jié)合。盡管構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織有諸多好處，但其實(shí)也不乏“為學(xué)而學(xué)”的企業(yè)，他們通常沒有明確的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與規(guī)劃，只是一些部門“刷存在感”，于員工和公司都無益。但如果以整個(gè)組織的戰(zhàn)略來決定公司的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)發(fā)展目標(biāo)與路徑，那這個(gè)組織的培訓(xùn)戰(zhàn)略就不容易走歪。特別是涉及趨勢(shì)與前瞻性的決策。這也是為什么需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)參與到其中的主要原因。大方向不錯(cuò)，枝節(jié)問題就是小問題，是戰(zhàn)術(shù)問題。
自學(xué)習(xí)的理念。因?yàn)橹形魑幕牟煌?，美國的公司認(rèn)為員工應(yīng)該對(duì)自己、對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)，公司給你提供無限學(xué)習(xí)資源，你不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步就會(huì)被淘汰。而國內(nèi)好多公司則通過學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，來統(tǒng)計(jì)和考核，來考核員工有沒有學(xué)習(xí)，這更多的是控制和管理，如果只盯著員工學(xué)習(xí)，就會(huì)讓這件事情變得很被動(dòng)。這需要讓員工明白學(xué)習(xí)的價(jià)值和意義，是為自己和自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。
嘗試新鮮的學(xué)習(xí)形式。因?yàn)闆]有任何人愿意千篇一律地去學(xué)習(xí)，公司提供給員工的學(xué)習(xí)方式也需要多元化，有多項(xiàng)選擇、多種形式和多樣內(nèi)容，而不僅僅只是一種。這對(duì)組織、提供員工學(xué)習(xí)的部門來說，需要跳出他們的舒適空間，考慮從PC Base的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入Mobile Base的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和有O2O模式，如何為員工提供更好的學(xué)習(xí)內(nèi)容和形式。比如在線的課程、落地課堂的形式、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的形式，使用的介質(zhì)也可以考慮手機(jī)端，利用大家碎片的時(shí)間來提供形式豐富的學(xué)習(xí)內(nèi)容，做到“即學(xué)即用，即用即學(xué)”。
其實(shí)，為了適應(yīng)90后、95后這一代人的學(xué)習(xí)模式，越來越多的企業(yè)采用了碎片化、移動(dòng)式的學(xué)習(xí)。在他們需要學(xué)習(xí)的時(shí)候提供檢索的功能，包括公司的產(chǎn)品知識(shí)、硬技能和軟技能方面，要有搜索引擎讓他們?nèi)ミx擇，因?yàn)檫@代人已經(jīng)習(xí)慣于不了解什么東西就去搜索了。公司的培訓(xùn)體系也要順應(yīng)這種變化，給他們提供移動(dòng)化的、社會(huì)化的學(xué)習(xí)資源，讓他們形成一個(gè)學(xué)習(xí)的群，在里面自由討論。他們?cè)敢鈽?biāo)新立異，那就給他們提供一個(gè)舞臺(tái)去表演。
盡可能地提供最豐富的學(xué)習(xí)內(nèi)容。如上述的Cognizant公司，給所有的員工提供無限的學(xué)習(xí)資源，沒有角色限制。比如，HR可以學(xué)金融和運(yùn)營(yíng)，與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的內(nèi)容，大家都可以來學(xué)。其實(shí)，這里最大的挑戰(zhàn)是，學(xué)習(xí)解決方案能否比較全面地覆蓋這個(gè)組織將來的學(xué)習(xí)所需要的內(nèi)容。因?yàn)橐粋€(gè)組織它的學(xué)習(xí)速度要超過環(huán)境變化的速度，就需要更多的學(xué)習(xí)，不同的發(fā)展階段需要有不同的學(xué)習(xí)內(nèi)容。一個(gè)好的解決方案提供商，要能提供更全面的、包羅萬象的學(xué)習(xí)資源。
用績(jī)效檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果。好的公司不應(yīng)該去強(qiáng)調(diào)考核員工的學(xué)習(xí)本身，而是一種績(jī)效文化——一個(gè)員工要作出業(yè)績(jī)，需要具備各方面全面的技能，比如具備領(lǐng)導(dǎo)力、溝通技巧、自我管理和自我發(fā)展的能力。當(dāng)他在這些方面有學(xué)習(xí)，并且用到了工作中，工作績(jī)效自然提升。我們有一個(gè)概念叫無效的學(xué)習(xí)，再好的教材，再好的講師，再聰明的學(xué)生，如果所學(xué)的東西不能應(yīng)用到實(shí)際工作中，這種學(xué)習(xí)就是無效的學(xué)習(xí)，是一種浪費(fèi)。有效的學(xué)習(xí)是學(xué)到的東西能很快用在工作中;或者在工作中碰到什么需求，就去學(xué)習(xí)什么;或者根據(jù)個(gè)人發(fā)展、公司組織發(fā)展去前瞻性地學(xué)習(xí)，然后用到工作中，這才是有效的學(xué)習(xí)。
