• 文 / 宋斐  阿里研究院副院長

• 來源：阿里研究院

“互聯(lián)網(wǎng)平臺+海量個人”正在成為笆籬到處被拆除，分工與協(xié)作已被重構。一種全新的、顯著的組織景觀。

 

在19世紀，股份有限公司逐漸盛行，“公司”成為了基本的經(jīng)濟主體。但到了21世紀的今天，“公司+雇員”這一基本結構的空間，已逐漸受到了“平臺+個人”這一結構的擠壓。

“互聯(lián)網(wǎng)平臺+海量個人”正在成為我們這個時代，一種全新的、顯著的組織景觀。隨著“平臺+個人”這一社會和經(jīng)濟結構的持續(xù)生長和擴展，全新的經(jīng)濟、法律、社會含義，也將由此深化和擴展開去。

只要想一下“公司”在今日世界中的位置與影響，人們就應該對這一組織領域全新的重大變動，保持好奇、開放以及敬畏。

 

 

01 “公司+雇員”消退

人們熟悉的公司，不過只有約200年的歷史。公司內的金字塔、科層制管理，也不過只有100多年?；仡櫄v史，“公司化”曾是19世紀末20世紀初的一場商業(yè)運動，公司由此成為了社會結構的主要構件。“公司”的科層制管理體系，也逐漸擴散到了所有的經(jīng)濟和社會領域。

但這種公司占據(jù)主導地位的格局，在今天正受到越來越強烈的沖擊。

如果說全球化改變了民族國家，那么互聯(lián)網(wǎng)則正在改變“公司”，一場“去公司化、公司消退”的新商業(yè)運動，其實已經(jīng)開始。

今天的情況是，互聯(lián)網(wǎng)讓跨越企業(yè)邊界的大規(guī)模協(xié)作成為了可能。

一方面是公司中很多商業(yè)流程正在大量地向市場外移，也即所謂的“外包”活動的日益廣泛化——比如電子商務消滅的只是一些利用信息不對稱而生存的中間服務商，同時卻又催生了大量新興的擁有核心能力的中間服務商。

另一方面則是自發(fā)、自主、快速聚散的柔性共同體大量出現(xiàn)，很多人已經(jīng)由此去構想一種普遍的“無組織的組織力量”：憑愛好、興趣，快速聚散，展開分享、合作乃至集體行動。

組織將永遠存在，但以“公司”為代表的那種科層制的組織地位，卻將逐漸下降。同時，以自組織方式、柔性化地展開的各種社會化協(xié)作，則會不斷涌現(xiàn)，并可能逐漸成長為另一種越來越主流的組織方式：

在戈爾公司，其低層領導并非由高層領導所任命，而是來自同事們的認可：你做事的能力如何？你作為團隊建設者的表現(xiàn)如何？或者：你召開會議時，其他同事會否主動參加？

在維基百科，自發(fā)自愿的、活躍的業(yè)余編輯數(shù)量，在2011年初達到了約9萬名，這種集體智慧帶來了很高的、可以媲美專業(yè)編輯的編輯質量。

Linux、維基百科、閃客、字幕組……跨邊界組織的成本正在大幅度地下降。

阿里巴巴曾鳴曾說：“以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。組織的職能不再是分派任務和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配方案，這往往要求更多的員工有更多的自主性、更高的流動性和更靈活的組織。甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務，而不是公司雇用了員工。”

籬笆，到處都在被拆除。

 

 

 

 

 

 

 

02  互聯(lián)網(wǎng)平臺迥然不同

“全球最大的出租車公司Uber沒有一輛出租車；全球最熱門的媒體所有者Facebook沒有一個內容制作人；全球市值最高的零售商阿里巴巴沒有一件商品庫存；全球最大的住宿服務提供商Airbnb沒有任何房產(chǎn)，全國前三大酒店業(yè)OTA沒有一間客房”，這句廣為流傳的語句，到底在說什么？

互聯(lián)網(wǎng)平臺正在給商業(yè)世界帶來巨大的沖擊。正如索尼前董事長出井伸之所言，“新一代基于互聯(lián)網(wǎng)DNA企業(yè)的核心能力，在于利用新模式和新技術更加貼近消費者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預判，所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司都只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。”

事實上，平臺模式由來已久，但直到互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，它才具有了全新的規(guī)模、內涵與影響力。

作為一種經(jīng)濟現(xiàn)象：KPCB整理的2015年5月市值前15大的互聯(lián)網(wǎng)公司，市值總和高達2.4萬億美元，成為了全球經(jīng)濟中重要的力量。哈佛大學托馬斯·艾斯曼的研究也發(fā)現(xiàn)，全球最大100家企業(yè)有60家企業(yè)主要收入來自平臺商業(yè)模式。

作為一種組織現(xiàn)象：上述15大互聯(lián)網(wǎng)公司，幾乎無一例外，都是平臺模式。也不只是互聯(lián)網(wǎng)公司，很多企業(yè)和行業(yè)，也走向了平臺化的結構。

進一步的分析可以發(fā)現(xiàn)，任何企業(yè)都面臨著縱向控制與橫向協(xié)同，或集權控制，或分權創(chuàng)新的難題。此外，企業(yè)還面臨著如何與外部需求進行對接的難題。

今天的互聯(lián)網(wǎng)，為這一老難題提供的新方法，就是以后端堅實的云平臺（管理或服務平臺+業(yè)務平臺）去支持前端的靈活創(chuàng)新，并以“多個小前端”去實現(xiàn)與“多種個性化需求”有效對接。這種“大平臺+小前端”的結構，已成為了很多企業(yè)組織變革的原型結構。如7天酒店的放羊式管理、韓都衣舍的買手制、海爾的自主經(jīng)營體等。

不只是單個企業(yè)演化出了這樣的結構，蘋果的App Store，淘寶的網(wǎng)絡零售平臺等，同樣也是類似的結構。它們也都是“平臺+多元應用”這一結構（或大平臺+小前端）在不同企業(yè)那里的碎片化呈現(xiàn)，也即不同程度的“后臺標準化、統(tǒng)一化、模塊化”與不同程度的“前臺個性化”之間的組合。其特征則表現(xiàn)為分布式、自動自發(fā)、自治和參與式的治理等。

平臺在這一體系中扮演了基礎服務商、資源調度者的角色，如淘寶網(wǎng)向平臺上的商家所提供的“信用體系、用戶體系、商品體系、交易流程、計算能力、服務標準”等服務。而垂直市場、垂直應用或企業(yè)內部的前端員工與團隊，則創(chuàng)造了靈活多樣的產(chǎn)品和服務。這在很大程度上是因為，集成了技術模塊或封裝了商業(yè)流程模塊的平臺，使得平臺之上的協(xié)作得以簡化，“大平臺+小前端”的整個體系的運轉，也因此體現(xiàn)出了很強的靈活性。

03 個人成為經(jīng)濟主體

工業(yè)時代占據(jù)主導地位的是“大批量、小品種”的規(guī)模經(jīng)濟，與之對應，組織也在持續(xù)走向極大化。1929年，資產(chǎn)達10億美元以上的美國巨型企業(yè)已有約65家，到1988年這一數(shù)字增至了466家。再如今天的沃爾瑪，它在全球的雇員已經(jīng)超過了200萬人！

到了DT（數(shù)據(jù)處理）時代，盡管大型組織仍將是組織領域里的一個主要圖景，但隨著“多品種、小批量”的范圍經(jīng)濟正在很多個行業(yè)里取得越來越主導的地位，與之相應的組織規(guī)模，相應地也在逐步走向小微化、個人化。

當“公司”多多少少地變成了“低效率”的代名詞，那么企業(yè)組織的規(guī)模將注定走向小微化，大企業(yè)式的“多人企業(yè)”最終也將會裂變?yōu)楹芏鄠€“個人企業(yè)”。甚至于，一個單獨的個體也仍會進一步地碎片化——當每一個人參與到以任務中心、以流程來驅動的各個不同的臨時性組織中去時，他們可能會擔任不同的角色——在這種現(xiàn)象越來越普遍之前，能夠在不同劇組里同時出演不同角色的演員，其實已經(jīng)是這條道路上的先行者了。

在今天這種一個人就可以面對全球市場的時代，小企業(yè)——更確切地說是個人，正在迎來自身發(fā)展史上的黃金時代。

“小微企業(yè)乃至個人”在今天的發(fā)展機遇，與個性化需求的勃興直接相關?；ヂ?lián)網(wǎng)所聚合、催生的個性化需求，是“組織小微化”的沃土。過去受限于市場規(guī)模而不能成立的很多特色小生意，現(xiàn)在在網(wǎng)上找到了它的客戶；反之亦然，過去受限于信息成本而不能得到滿足的那些個性化需求，現(xiàn)在在網(wǎng)上也找到了它的賣家。

大企業(yè)往往意味著超級細致的分工——每個人只能參與價值鏈上的一個小環(huán)節(jié)，員工難以直接感知到自己的勞動到底為客戶創(chuàng)造了什么價值；大企業(yè)也往往意味著超長、超慢的內部流程——每個人要實現(xiàn)跨部門協(xié)同都需要付出很大的努力，組織本身的復雜性最終將一點點地壓垮個體的協(xié)作意愿。大型組織帶給個體的，往往是一種無力感，以及一種被螺絲釘化之后的乏味感，組織對于個人也變得越來越難以理解和感知。

04  分工與協(xié)作被重構

過去那種生產(chǎn)者和消費者角色的二分法，似乎也越來越不準確了。一個巨大的轉變是，消費者正在轉變?yōu)楫a(chǎn)銷合一者。在淘寶網(wǎng)，用戶既是信用體系的消費者（購物參考），也是它的建設者（參與打分）。搜索引擎也同樣如此。

無論是互聯(lián)網(wǎng)上蓬蓬勃勃的特色生意，對中小企業(yè)和個人的賦能，還是對“組織人”的重新解構，都讓我們看到了一種令人心儀的未來：個體被機器和組織“異化”的狀態(tài)，有望得到很大的改善——這正是信息文明帶給我們的一個了不起的禮物。

這種分工全面深化、分工與協(xié)作體系全面升級的原因是什么？

在市場范圍方面，大市場才會有大分工。典型如20世紀初的美國經(jīng)濟，已經(jīng)擺脫了對歐洲出口的過度依賴，隨著鐵路、流通網(wǎng)絡（郵購商店、百貨商店等）、現(xiàn)代媒體（雜志、報紙等）的發(fā)展，以及西部開拓、人口增長、收入水平高等因素，美國國內市場當時成為了全球規(guī)模最大的單一市場，新興技術在這樣一個大市場上較容易實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟及相應的大分工體系?；ヂ?lián)網(wǎng)和云計算則正在支撐起一個在廣度與深度上前所未有的全球大市場，這就為分工與協(xié)作體系的升級提供了前提。

在交易費用方面，雖然社會總體的交易費用是否有很大變化這一點很難估算，但互聯(lián)網(wǎng)和云計算在局部上的確大幅降低了企業(yè)間的交易和協(xié)作費用。另外，降低交易費用也只是一個方面，更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)和云計算通過對海量消費者個性化需求的滿足，正在創(chuàng)造出新的專業(yè)化價值。

無數(shù)個體創(chuàng)業(yè)者或開發(fā)者等小企業(yè)、個體經(jīng)營者的大量興起也說明，這是一個企業(yè)間分工（自發(fā)自動地協(xié)作）大行其道而不是企業(yè)內分工（以管理來協(xié)同）盛行的時代。

在交易技術方面，諸如淘寶、支付寶的交易系統(tǒng)與交易機制，都可以被視為是廣義上的交易技術，正是由于這種可以同時服務數(shù)億消費者、在陌生人之間極低成本地開展遠程交易、高度發(fā)達的交易系統(tǒng)，為交易效率的提升提供了巨大的可能性，才支撐起了高度復雜的分工協(xié)作體系。

在資產(chǎn)專用性方面，與工業(yè)時代企業(yè)的資產(chǎn)專用性完全不同，云平臺以“平臺共享”的方式，在云計算中心的“初始固定投入