許多學(xué)習(xí)主管的終極職業(yè)目標(biāo)是成為組織戰(zhàn)略方向的制定者，通過將員工學(xué)習(xí)與工作績效掛鉤，成功在組織內(nèi)部營造出隨著時間流逝卻仍舊始終如一的持續(xù)性學(xué)習(xí)文化。

　　歸根結(jié)底，在短期內(nèi)達(dá)成績效目標(biāo)是一回事；但要想在轟轟烈烈的某一個學(xué)習(xí)項(xiàng)目或課程后，將其中獲得的階段性、動態(tài)性的學(xué)習(xí)成果深深地印刻到一個組織的基因中，那又是另外一回事了。要在組織中達(dá)到那種程度的持續(xù)與連續(xù)的學(xué)習(xí)發(fā)展，要下的功夫，絕不只一朝一夕。

　　而那些成功了的人則說要達(dá)成這個目標(biāo)，最重要的不是要進(jìn)行什么革命性的巨大變革，而是要持續(xù)不懈地努力成長，一小步一小步地逐漸進(jìn)化，奠定組織轉(zhuǎn)型及其后續(xù)不斷完善的堅實(shí)基礎(chǔ)。

　　持續(xù)性的完善對學(xué)習(xí)型組織的成型至關(guān)重要，因?yàn)樵谶@個過程中：

　　● 學(xué)習(xí)策略、產(chǎn)品及服務(wù)的更新?lián)Q代周期越來越短。

　　● 員工的技能及知識更新貶值越來越快。

　　● 學(xué)習(xí)主管不再“占有”所有的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)；員工對自身的發(fā)展所負(fù)的責(zé)任程度上升，他們能夠從傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)環(huán)境以外的其他各式各樣的途徑中獲取信息。

　　● 在逐漸升高的業(yè)務(wù)中斷的概率下學(xué)習(xí)策略也會更容易被迫中斷或打亂。

　　● 擁有或缺乏改進(jìn)措施時，需要進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的搜集、整合并將之應(yīng)用到?jīng)Q策中，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，促進(jìn)行動計劃的完善。

　　● 如果沒有持續(xù)的改進(jìn)和創(chuàng)新，學(xué)習(xí)就無法維持其競爭優(yōu)勢，有效地促進(jìn)商業(yè)策略的推行及業(yè)務(wù)績效的達(dá)成。

　　總結(jié)來說，一個學(xué)習(xí)型的組織必須定期更新其人員、產(chǎn)品與服務(wù)，才能在變幻莫測的商場中成功轉(zhuǎn)型，永不落后。

　　轉(zhuǎn)型及其可持續(xù)性循環(huán)周期

　　CEO們都很清楚，要想培養(yǎng)專注、高效的員工并保持競爭的優(yōu)勢，一定要建立強(qiáng)大的學(xué)習(xí)培養(yǎng)與人才管理體系。然后，盡管全球各地的職場都一直不斷地就培養(yǎng)主管進(jìn)行大量的投入，很大比例的一部分執(zhí)行官仍然對其組織人才培養(yǎng)部門輸送的員工質(zhì)量表示不滿。組織需求的人才能力與目前的學(xué)習(xí)主管輸送的人員能力之間存在明顯的差距，這種差距促使很多執(zhí)行官在其組織內(nèi)部號召要對他們的學(xué)習(xí)組織進(jìn)行徹底的、根本性的變革。

　　對于學(xué)習(xí)主管來說，此類的轉(zhuǎn)型可能包括以下方面：

　　● 重組學(xué)習(xí)與發(fā)展的功能

　　● 重制崗位培訓(xùn)與人才發(fā)展策略

　　● 革新構(gòu)思、設(shè)計、交付及評估學(xué)習(xí)與發(fā)展項(xiàng)目或績效改進(jìn)項(xiàng)目的舊方法

　　● 重新分配角色與責(zé)任，更加關(guān)注業(yè)務(wù)及成果

　　● 積極邀請執(zhí)行官、經(jīng)理或部分員工作為學(xué)習(xí)榜樣參與其中

　　● 整合新技術(shù)，創(chuàng)造混合型、社交型的學(xué)習(xí)解決方案

　　讓培訓(xùn)師更多地成為學(xué)習(xí)的推動者而非學(xué)習(xí)的守門員，吸收掌握高級的學(xué)習(xí)成效評估方法，其中包括分析學(xué)的應(yīng)用。

　　值得重視的是，這種類型的變革是一種典型的流程轉(zhuǎn)型，旨在讓流程更為高效，更有效益。

　　真正的轉(zhuǎn)型是要直接創(chuàng)建并維護(hù)一個具有高度創(chuàng)新性、適應(yīng)性和靈活性的學(xué)習(xí)發(fā)展組織并能成功將之以有效的方式推廣給更多的相關(guān)人員。

　　比起管理其自身的內(nèi)部運(yùn)營來說，轉(zhuǎn)型需要解決的問題是要讓學(xué)習(xí)組織能夠更多地超越自身的功能區(qū)域、將可持續(xù)性學(xué)習(xí)法陣的價值延伸到其他的組織部門。然而，如果推廣的速度過快，在沒有足夠堅實(shí)的基礎(chǔ)與基本設(shè)施的支持的情況下，學(xué)習(xí)功能的發(fā)展很可能會直接崩潰或陷入困境。就像我們在建一棟大樓一樣，只有底層的地基打得越牢固，高層的結(jié)構(gòu)才會越穩(wěn)定。

　　要想為具有穩(wěn)定性、關(guān)聯(lián)性與可持續(xù)發(fā)展價值的高層結(jié)構(gòu)打好基礎(chǔ)就意味著要經(jīng)過許多小型的、進(jìn)化性的階段。這些進(jìn)化性的階段也相當(dāng)于成熟的階段，發(fā)展的流程往往會從臨時、不規(guī)范的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂锌深A(yù)測的持續(xù)性產(chǎn)出的規(guī)范流程或?qū)嵺`方案。這些建立于成熟初期的基礎(chǔ)建設(shè)上的流程在后續(xù)將為更穩(wěn)定、更成熟的高級流程打下基礎(chǔ)。

　　隨著學(xué)習(xí)組織的階段性進(jìn)化，學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)的一致性、學(xué)習(xí)對業(yè)務(wù)造成的影響力、學(xué)習(xí)能力與績效能力及整體的組織效能都將得到改善與提升。要想讓學(xué)習(xí)實(shí)踐與流程產(chǎn)生可持續(xù)性的相關(guān)影響，就一定要在學(xué)習(xí)功能及業(yè)務(wù)能力方面取得進(jìn)步性的改變。在進(jìn)化型變革的每一個時期，學(xué)習(xí)主管的關(guān)注點(diǎn)都是要努力創(chuàng)建一套全面的組織流程，便于基礎(chǔ)的管理，為后續(xù)的發(fā)展階段奠定基礎(chǔ)。

　　可持續(xù)性的前提 — 文化變革

　　要想建立一個綜合性的、可持續(xù)性發(fā)展的學(xué)習(xí)組織，最終的癥結(jié)就是要進(jìn)行文化變革：從舊式的、以活動本身為導(dǎo)向?qū)W習(xí)狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌摹⒁越Y(jié)果為導(dǎo)向的、可持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)狀態(tài)，并成功讓這種狀態(tài)刻入到組織的基因中。

　　為了確保把可持續(xù)性作為整個變革過程的關(guān)鍵點(diǎn)，變革循環(huán)中的每個階段中都必須要有組織變革及學(xué)習(xí)與發(fā)展流程成熟化的特定關(guān)聯(lián)因素。此處，我們關(guān)注的重點(diǎn)不是某個特定的項(xiàng)目成果（有可能出現(xiàn)項(xiàng)目成果良好但流程成熟度很低的情況），而是整個學(xué)習(xí)組織的能力是否得到了提升，組織是否趨于成熟。

　　也就是說，基于這個目的，可持續(xù)性本身就像是一個廣角鏡頭。在這個鏡頭下，我們能夠不單單看某個特定的項(xiàng)目、計劃或課程產(chǎn)出了什么樣的成果或戰(zhàn)略價值，而是通過學(xué)習(xí)組織的戰(zhàn)略、服務(wù)、流程、實(shí)踐、項(xiàng)目、人事和成果等各個方面去審查整個學(xué)習(xí)組織（或?qū)W習(xí)生態(tài)系統(tǒng)）的耐久性與業(yè)務(wù)價值。

　　如下圖1所示，在變革過程中我們有四個預(yù)見的發(fā)展階段。

　　盡管在不同的組織中，各個階段的復(fù)雜程度與歷時都不盡相同，但經(jīng)驗(yàn)證，該可持續(xù)性變革循環(huán)模型能夠符合各行各業(yè)中不同類型、不同規(guī)模的學(xué)習(xí)組織的變革過程。

　　圖1：學(xué)習(xí)組織的可持續(xù)性變革循環(huán)模型

　　

　　根據(jù)對數(shù)百名學(xué)習(xí)主管的調(diào)查與訪問，我們繪制了圖2，該表詳細(xì)說明了變革每個階段中學(xué)習(xí)組織的流程、人員與結(jié)構(gòu)方面的特征。

　　圖2：變革可持續(xù)性階段及其特征

　　

　　最終，圖3為我們呈現(xiàn)的是變革過程的各個階段是與學(xué)習(xí)與發(fā)展能力及業(yè)務(wù)價值之間的對應(yīng)關(guān)系。

　　換言之，學(xué)習(xí)與發(fā)展組織優(yōu)化其服務(wù)、流程、學(xué)習(xí)項(xiàng)目與戰(zhàn)略計劃之間的偏差的程度越高，其能力就越高，就越能夠增加、創(chuàng)造和激發(fā)業(yè)務(wù)價值。

　　圖3：變革可持續(xù)性成熟度循環(huán)模型

　　

　　編者按：本文節(jié)選自《長期學(xué)習(xí)：維持彈性學(xué)習(xí)組織的7個實(shí)踐案例》Learning for the Long Run: 7 Practices for Sustaining a Resilient Learning organization(ATD 出版社，2016年)