為什么互聯(lián)網(wǎng)公司在以KPI為核心的績效考核基礎(chǔ)上，要強化價值觀行為評價？

 

 

 

1、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)適應(yīng)性要求。互聯(lián)網(wǎng)是一個開放交融、瞬息萬變的大生態(tài)。市場環(huán)境變化越來越快，需要企業(yè)不斷試錯、快速迭代。這些企業(yè)在戰(zhàn)略大方向上有清晰的戰(zhàn)略邏輯，但是在戰(zhàn)術(shù)層面需要有迅速適應(yīng)的能力。它們認識到，期初制定的KPI指標難以衡量員工動態(tài)的價值創(chuàng)造，需要通過價值觀管理才能使動態(tài)價值創(chuàng)造的過程更好地適應(yīng)動態(tài)變化的環(huán)境，并更迅速地對員工績效進行反饋，促使員工行為快速改進。

 

2、團隊運作決策靈活性要求。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及其產(chǎn)品服務(wù)，如果不能保持敏感的觸角、靈活的身段，就會得大企業(yè)病，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在員工治理層面越來越強調(diào)敏捷的小團隊管理。公司平臺只提供簡易的協(xié)作機制，更多地下放決策權(quán)力，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。這種相對授權(quán)的決策環(huán)境，追求團隊成員能夠快速反應(yīng)與執(zhí)行，會對決策的價值觀標準產(chǎn)生更強的依賴性，這就要求員工都能清晰掌握決策的價值觀標準。

 

3、員工自我管理意識覺醒。新生代員工的思維越來越具有自我驅(qū)動意識，不再是被動地接受指令。他們追求對文化的認同，只要找到在文化上能夠相匹配的組織，公司只需要告訴他基本的任務(wù)和執(zhí)行標準，他就能夠進行自我管理。這時，公司只需要有一套及時、公平的評價和反饋機制即可。

 

4、人才管理的賦能式變化。組織不再強調(diào)監(jiān)督，而是招募有專長的員工與組織需求相匹配，同時塑造更高效的評價工具，讓員工自我創(chuàng)造出成就感。傳統(tǒng)的KPI考核需要到運營期末才會進行考核評價，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才具有更高的流動性，需要快速甄別不適應(yīng)的員工并迅速淘汰。這時，價值觀評價的作用就彰顯了出來，它是以事件為基礎(chǔ)，是工作過程隨時溝通、反饋與改進的過程。

 

價值觀行為評價的定位是什么？

1、微觀的文化管理。文化的變革來自行為的改變，微觀的文化管理就是管理員工的工作行為。很多企業(yè)領(lǐng)導和企業(yè)文化部門困惑于如何讓文化落地，苦于找不到抓手，只能做一些傳播、培訓和活動，難以讓員工在行為上發(fā)生改變。我認為，文化管理應(yīng)該直接抓住員工行為，從改變行為入手，進而改變員工的思想。同時，用制度、流程和激勵機制把文化固化下來。

 

2、價值觀行為標準。價值觀行為標準是對核心能力與態(tài)度要素的綜合。員工在組織中工作行為的有效性主要取決于兩個要素：能力和價值觀。就管理咨詢而言，一類咨詢公司強調(diào)能力。以合益HAY GROUP為代表，其工作重點是圍繞員工工作能力，通過崗位評估提供企業(yè)績效；另一類以SYMLOG為代表，是針對員工價值觀，對個人、團隊、組織進行多層測評，增強組織凝聚力，提高工作績效；華夏基石在咨詢實踐中，采用“大能力”觀點，將員工工作的有效性要素分為核心價值觀、領(lǐng)導能力、職位能力，全體員工要遵循核心價值觀，管理者在此基礎(chǔ)上施展管理能力，各職位族在此基礎(chǔ)上發(fā)揮職位能力。核心價值觀行為評價等級與能力等級，構(gòu)建了牽引員工行為提升的階梯。除業(yè)績排名外，也能夠按照正態(tài)分布對員工加以區(qū)分，并有針對性地進行培養(yǎng)激勵。

 

員工價值觀管理在不同企業(yè)的定位不同。大部分企業(yè)能夠落實在傳播培訓層面；一部分企業(yè)會提升到精神激勵機制層面，比如京東采取價值觀積分卡制度；少部分企業(yè)提升到績效管理和人才盤點層面，比如華為的勞動態(tài)度考核、阿里巴巴的價值觀考核等。

 

3、價值觀行為評價。價值觀行為評價結(jié)果只有與激勵體系掛鉤才能發(fā)揮有效作用。我個人在管理咨詢實踐中主張將價值觀行為評價納入日?？冃Ч芾恚瑥娬{(diào)過程績效的文化導向性，并強化及時的績效溝通和績效改進。同時，價值觀行為的期末評價結(jié)果要與員工的薪酬和晉升相結(jié)合。我認為，只有這種過程與結(jié)果并重的方式才能真正讓價值觀落地執(zhí)行。

 

如何提升價值觀行為評價的有效性？

海洋法系與大陸法系的法律治理機制對價值觀評價具有借鑒意義。因此，在談價值觀行為評價的有效性之前，我先談?wù)勥@兩種法律的治理思路。大陸法系起源于歐洲大陸的德國和法國，其核心特點是制定條文法律，明確規(guī)定什么能做、什么不能做。實行干涉主義，以法官為核心，按照對條文的演繹推理和案情做出判決；海洋法系又稱英美法系，其核心特點是判例法，實行當事人主義，強調(diào)控辯雙方充分對抗，法官充當中立的角色，裁判權(quán)掌握在陪審團手中。

 

我們傳統(tǒng)的員工績效評價就像大陸法系，上級根據(jù)績效條款對員工績效進行定性評價，比較機械。在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值觀考核項目中，我融合了海洋法系和大陸法系的治理思想，強化過程溝通、自我舉證和公開機制，讓價值觀考核真正變成一種管理方式，提升企業(yè)績效和員工能力。

 

價值觀行為評價是對員工踐行公司核心價值觀行為的評價。是在一定的工作周期內(nèi)，持續(xù)記錄員工工作中的優(yōu)秀事跡或不良行為的關(guān)鍵事件，通過員工和主管對關(guān)鍵事件進行確認，評價員工行為與價值觀行為標準的符合程度。

 

1、不僅以人為評價對象，更強調(diào)以事件為評價對象。很多企業(yè)的員工績效考核內(nèi)容也包含態(tài)度、能力部分，但在績效期末進行90度或360度定性評價時，往往缺少一系列關(guān)鍵事件的連續(xù)記錄依據(jù)。這種評價往往“見人不見事”，憑借主觀感覺、印象打分。就像法律治理一樣，價值觀行為評價要講究“證據(jù)”，這些證據(jù)就是員工行為表現(xiàn)和事件當事人評價。我們提出的方案要求按照格式記錄對工作有重要影響的關(guān)鍵事件，當員工希望在某個價值觀維度打一定高分時，需要提供一定數(shù)量的關(guān)鍵事件記錄。主管審核分數(shù)低于員工自評分時，也要出具關(guān)鍵事件說明。

 

2、以員工自我管理為基礎(chǔ)，而非以上級監(jiān)督為基礎(chǔ)。高速成長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工大多數(shù)以“濃縮生命的方式”在工作，甚至一部分企業(yè)采取“996”工作方式，管理人員難以有精力深度觀察員工日常的工作行為。所以，他們在進行員工價值觀評價時，往往感覺“很頭疼”。我們借鑒了法律治理的“誰主張誰舉證”的思想，建議采取員工自我管理的方法進行價值觀行為評價。

 

價值觀是企業(yè)在適應(yīng)環(huán)境的過程中，通過實踐得來的成功經(jīng)驗。價值觀行為標準本質(zhì)上是企業(yè)總結(jié)的方法論，并按照這些方法論指導員工的工作行為。員工在踐行這些方法論的過程中，不斷進行自我評價，找到差距，并持續(xù)改進和提升。員工實行自我管理、自我評價，主管則進行審核評價，這樣做不僅能夠提高價值觀行為評價的運作效率，同時也能夠讓價值觀管理真正執(zhí)行到位。

 

3、以過程管理為重點，而非以結(jié)果管理為重點。傳統(tǒng)的績效考核都會在期末進行績效面談。這種總結(jié)式面談的確具有一定的效果，但是這種制度的設(shè)計忽視了日常的雙向溝通。我們在設(shè)計價值觀行為評價機制的過程中，特別強調(diào)了發(fā)生關(guān)鍵事件時，員工與主管的主動溝通。發(fā)生正向關(guān)鍵行為事件時，一般情況下，鼓勵員工主動與主管溝通，便于確認價值觀行為的評價等級；發(fā)生負向關(guān)鍵行為事件時，強調(diào)主管要主動與員工溝通，找到發(fā)生問題的原因，找到改進辦法，提出改進建議。這種日常溝通的設(shè)計，創(chuàng)造了“日常一對一面談”機制，有利于更好地促進工作績效。

 

4、以公開透明的公示方式，而非保密打分方式。對員工來說，管理上的透明至少可以滿足他的“知情權(quán)”。但是在企業(yè)實踐中，主管為了保持團隊內(nèi)員工分數(shù)的平衡，往往存在“手松手緊”的情況，因此不愿意講清打分理由，這很容易引起受評員工和其他員工的猜忌。我們采取類似法庭上公開審理的辦法，要求將達到一定分數(shù)的價值觀評價支撐案例在OA上進行公示，接受全體員工監(jiān)督。其他員工如有質(zhì)疑，可以向人力資源部門質(zhì)詢。受評員工與主管對分數(shù)達不成一致的，可以向仲裁委員會或類似機構(gòu)申請仲裁。對公司而言，這樣做可以從制度和流程上確保對員工的公平公正，減少不平之鳴，進而降低沖突，達到留才目的。

 

5、與加薪晉升緊密掛鉤，而非僅僅提供精神激勵。沒有正確的行為難以產(chǎn)生正確的結(jié)果。價值觀行為評價作為績效評價的重要維度，其評價結(jié)果應(yīng)用一定要與薪酬、職位、職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤。不同的價值觀行為可以表現(xiàn)為員工待遇不同，獎勵那些對公司有貢獻、做出了超越職責范圍的優(yōu)秀員工，決不能讓雷鋒吃虧。阿里巴巴公司有個“271”概念，即在組織中，有20%是明星員工、70%是普通員工、10%是“野狗”和“小白兔”。公司的加薪、晉升、培訓等資源都會向20%員工傾斜，而對于價值觀考核不合格的“野狗”，無論業(yè)績多好，公司都會堅決淘汰。同時，業(yè)績不好的“小白兔”也可能會被淘汰。

 

當然，導入價值觀考核是管理方式的變革，需要有一個解凍、變革、固化的過程。在解凍階段，企業(yè)需要大量培訓，教員工如何掌握價值觀行為標準、價值觀行為評價方法；變革階段則需要從高層做起，進行自我評估、員工評估與溝通工作；在固化階段，企業(yè)需要通過信息化手段，提升價值觀評價的運作效率。