我比較多的研究大企業(yè)能不能活下去？這個研究工作持續(xù)了我二十多年的時間，一個企業(yè)要活下去，真的不太容易。在我經(jīng)歷的這20多年研究當(dāng)中，曾經(jīng)很輝煌的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)看不到了。所以我就一直問自己一個問題：企業(yè)到底怎么樣才能活下去？或者說，企業(yè)怎么樣能夠持續(xù)領(lǐng)先？

這是一個蠻出名的研究，在1912年，曾經(jīng)在世界上前100強的企業(yè)有100家，到了1995年，仍是世界前100強的企業(yè)，只剩下20家。更可怕的是，有49家企業(yè)甚至都不存在了（被收購、破產(chǎn)或者收歸國有了），所以，長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個非常大的挑戰(zhàn)。

我給自己設(shè)立了一個研究方向：找尋出中國企業(yè)成長的模式，我開始去想，一個企業(yè)如果想持續(xù)領(lǐng)先，到底最關(guān)注的問題是什么，在不斷地訪問、研究之后，發(fā)現(xiàn)它們實際上關(guān)注十個問題，這十個問題包括：企業(yè)起飛的內(nèi)部動力、企業(yè)的管理方式、企業(yè)起飛的外部動力、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)先企業(yè)的文化特色、核心競爭力的主要來源、如何具有快速反應(yīng)能力，持續(xù)領(lǐng)先企業(yè)的內(nèi)在特征，如何主動布局企業(yè)轉(zhuǎn)型等。

如果從企業(yè)本身角度來看，怎么樣保持在領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，持續(xù)不斷地成長？我把研究范圍界定行業(yè)先鋒身上。

之所以將研究范圍界定在行業(yè)先鋒身上，是因為在我的研究框架中，一個優(yōu)秀的企業(yè)有八個要素構(gòu)成：成長性、創(chuàng)新性、環(huán)境匹配力、領(lǐng)導(dǎo)層、價值鏈、產(chǎn)品及技術(shù)、治理結(jié)構(gòu)，以及全球化的能力。我當(dāng)時遇到了一個難題，在1992－2002年這十年當(dāng)中，我收集了將近三千家企業(yè)的數(shù)據(jù)，最后發(fā)現(xiàn)沒有中國企業(yè)符合優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。于是只好對自己說，那就算了，既然沒有辦法研究優(yōu)秀企業(yè)，那就研究領(lǐng)先的企業(yè)就好。

迄今為止，我還沒有辦法回答，中國哪個企業(yè)是優(yōu)秀的。舉例來講華為，我們都知道，2016年的華為已經(jīng)非常厲害，營收已經(jīng)5200億元人民幣，它擁有17萬員工，其中超過60%是研發(fā)人員。我跟蹤華為的時間非常長。但是按照優(yōu)秀企業(yè)的模型來講，領(lǐng)導(dǎo)層必須經(jīng)歷兩代，但是華為的領(lǐng)導(dǎo)層還是任正非第一代領(lǐng)導(dǎo)人和第一代創(chuàng)業(yè)群體。這可能恰恰就是壓力最大的地方，我期待看到華為第二代領(lǐng)導(dǎo)層的出現(xiàn)。

按照行業(yè)先鋒的選擇標(biāo)準(zhǔn)，我最后定出來五家行業(yè)先鋒：寶鋼、聯(lián)想、海爾、TCL、華為，國外參照公司十家，侯選公司十家。大家可以看到，無論國際還是國內(nèi)，在1992－2002年這些很優(yōu)秀的公司當(dāng)中，今天已經(jīng)有一些不復(fù)存在了，這就是我們看到的這十年的變化。

我開始研究它們?yōu)槭裁纯梢灶I(lǐng)先，試圖找到規(guī)律性的東西，有四個導(dǎo)入模型，有四個導(dǎo)出的結(jié)果，我把它稱之為領(lǐng)先企業(yè)的成長模型。這個模型當(dāng)中最核心的是什么？

首先就是領(lǐng)導(dǎo)人必須是英雄領(lǐng)袖，他必須對行業(yè)有貢獻(xiàn)，也就是說，他不能夠在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，把行業(yè)給傷掉。我花了很大精力研究中國的家電企業(yè)，在我開始研究的時候，最厲害的家電企業(yè)是一家電視機廠，可是在最后，侯選的時候還是把它拿掉了，原因就在于這個企業(yè)很有意思，它自己非常強大的時候，卻只是顧及自己的企業(yè)發(fā)展而沒有推動行業(yè)，它就做了一個很特殊的戰(zhàn)略，把顯象管壟斷掉，其他企業(yè)根本連顯像管都買不到，后來其他彩電企業(yè)找到別的方式解決，市場格局才可能會變。如果是這樣，企業(yè)最后其實也不會發(fā)展得非常好，正如我們所看到的那樣，這家企業(yè)后面的發(fā)展，也是不盡如人意。領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷，或者他的夢想，或者他的價值追求，如果是不夠的，最后它就沒有辦法成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，他帶領(lǐng)一個企業(yè)的時候，很重要的是要發(fā)展人，在發(fā)展自己的同時，要發(fā)展別人，如果對人不夠敏感，其實你是沒有辦法真正的推進(jìn)。

第二個要素就是管理方式。我在界定管理方式的時候，花了很長時間，找不到合適的詞來表達(dá)，后來終于找到了合適的詞，叫“中國理念、西方標(biāo)準(zhǔn)”，領(lǐng)先企業(yè)有一個共同的特點，他們既嚴(yán)格遵循西方的制度安排、契約精神，又非常了解中國文化，沒有簡單移植西方的東西。

我前兩天跟任正非交流，他講了一個觀點，我內(nèi)心非常驚訝，在華為，只要你是一個優(yōu)秀的人，圍繞著鳳去筑巢，絕對不是“筑巢引鳳”，哪怕你只有一個人，在偏遠(yuǎn)地方，只要你是最重要的人，華為就在那個地方給你設(shè)一個實驗室，不需要你挪動，不需要改變你的生活。當(dāng)我們跟聊到這個的時候，就問他，“員工會不會因此對華為很感恩呢？”他講了一句話，我心里真的蠻震動，他說：如果員工有感恩的心，說明一定給你東西給多了。我們只需要契約，不需要感恩。我就問我旁邊的學(xué)生，在華為工作十幾年，“你對公司想的最多是什么？”她回答說：“我們想的最多是責(zé)任。”這就是華為，17萬員工的華為，和它的管理模式。

華為不是簡單地引進(jìn)西方的理論，我們普遍講“以人為本”，華為是以執(zhí)行為本，所以它強調(diào)“以奮斗者為根本”，絕對不強調(diào)“以人為本”，因為在中國，很多都是社會人，并不是職業(yè)人，簡單地談“以人為本”沒有用。

第三，在市場努力當(dāng)中，這五家企業(yè)非常實事求是，它不會簡單地講說我要做品牌，更重要的是，我必須傳遞到消費者那里，所以我將它稱之為“渠道驅(qū)動”，優(yōu)先于“品牌驅(qū)動”，這就是他們在市場的能力當(dāng)中。

第四，利益共同體。五家企業(yè)在戰(zhàn)略上的安排，完全按照利益共同體方式來做的，沒有僅僅簡單談競爭戰(zhàn)略。1992－2002年這十年當(dāng)中，大部分公司都在談“競爭戰(zhàn)略”，這些領(lǐng)先的公司卻在談利益共同體。

所以，企業(yè)要想領(lǐng)先，至少在領(lǐng)導(dǎo)者、管理方式、市場以及戰(zhàn)略當(dāng)中走出自己獨特的路。但是，光有這個不夠，還有一個很重要的部分，它們獲得了企業(yè)自己獨特的東西，我把它稱之為“導(dǎo)出因素”。

第一是企業(yè)文化，企業(yè)的文化在我所界定的五個行業(yè)先鋒企業(yè)當(dāng)中，其實都非常明顯，它們都能夠找到一個屬于自己的獨特企業(yè)文化。聯(lián)想最重要的是“發(fā)動機文化”，它要求不斷地激發(fā)所有的人，而在華為，最重要的是“自我批判”的文化，華為一直強調(diào)自我批判精神，績效考核完成后，需要360度的自我批判通過之后，你才可以就任明年的下一個崗位。這其實是很明確的危機意識的概念。

很多人問我，企業(yè)家是不是就代表企業(yè)文化？我的回復(fù)“不是”。企業(yè)家代表企業(yè)文化，只是在創(chuàng)業(yè)階段。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第二階段，應(yīng)該是管理者代表企業(yè)文化，發(fā)展到第三階段的時候，員工代表企業(yè)文化，當(dāng)這三個階段走完了，企業(yè)文化才算建完。很多時候，企業(yè)家還在代表企業(yè)文化時候，應(yīng)該說這個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段還沒過，不管企業(yè)的歷史有多長，不管企業(yè)的規(guī)模有多大，其實企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)階段。只有員工代表企業(yè)文化之后，愿景驅(qū)動的企業(yè)才會具有競爭力。

第二點關(guān)于核心競爭力，我們很多時候在談企業(yè)核心競爭力的時候，沒有認(rèn)真理解它到底是什么概念，核心競爭力其實是企業(yè)戰(zhàn)略和市場之間的匹配能力。所以，它在很大程度上，是要在市場當(dāng)中被檢驗的。

第三個是響應(yīng)速度，怎樣因環(huán)境的變化而不斷去做變化，不斷調(diào)整。

最后一個是愿景和使命。

我在第一個十年當(dāng)中，1992－2002年研究中國五家領(lǐng)先企業(yè)，我得到一個基本模型，四個導(dǎo)入因素，四個導(dǎo)出因素，做了一個很多管理學(xué)教授比較怕做的事情，帶著這個領(lǐng)先模型到企業(yè)當(dāng)總裁去了，我去的時候，和企業(yè)團隊一起，把企業(yè)帶到行業(yè)第一的位置。因為我運用的就是這個領(lǐng)先模型。我選了一個我不熟悉的地方——山東，本來我是廣東的，我還選了一個我不熟悉的行業(yè)——農(nóng)業(yè)，本來我所有的研究都是在市場化程度比較高的家電業(yè)，我給自己設(shè)了很多挑戰(zhàn)，我到山東六和集團當(dāng)總裁。實踐證明理論是有用的。管理理論對實踐是有幫助。當(dāng)我?guī)е@個模型到六和集團之后，用了不到兩年的時間，的確就把六和集團帶到了行業(yè)第一的位置，用的就是這這套理論。

我在六和集團實踐之后，把《領(lǐng)先之道》這本書正式發(fā)表出來，這本書是2004年正式出版的發(fā)表。我的研究工作沒有停止，因為我設(shè)置了三個十年，第一個十年是1992－2002年，就是我剛剛介紹的這些年，第二個十年是2002－2012年，2002－2012年其實有了一些巨大的變化。

第一個變化就是環(huán)境的變化。從2002年開始，你會發(fā)現(xiàn)不確定性變的非常多，可能機會更多，因為它是從無序進(jìn)入到混沌，從混沌到自由，從自由到0，0就包含所有，所以現(xiàn)在是最好的創(chuàng)業(yè)時間，跟不確定性有關(guān)。

第二個最大的改變是，增長的來源變了。我們以前的增長其實是可以來源于自然增長，就像我們GDP一定漲那么多的，投資拉動一定是那么多的，出口海外拉動一定是那么多的?，F(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)沒有了。我們也可以看到更大的改變是什么？對環(huán)境，對于增長這些問題的理解變了，我們以前增長來源于剛才說的所有外部條件，可是今天我們所有的增長可能都是要來源于你的創(chuàng)造，完全變了，我在企業(yè)當(dāng)中，告訴大家，現(xiàn)在的事實都是被創(chuàng)造出來的，所以別人問我，你要不要預(yù)測，我說不預(yù)測了，為什么不預(yù)測，因為預(yù)測不了。創(chuàng)造的未來就是你的未來。

再來看這五家企業(yè)，環(huán)境要素變了，企業(yè)的變化其實挺大的，我的運氣還算好，第二個十年，這五家企業(yè)都發(fā)展的不錯，所以我當(dāng)時第一本書，2004年發(fā)布《領(lǐng)先之道》的時候，他們問我：你為什么研究比較大的企業(yè)？我當(dāng)時要求企業(yè)的起始規(guī)模300億元，后來他們又說：中國大量都是小企業(yè)，這套東西小企業(yè)能用嗎？我說“能用”，因為我選去做測試的企業(yè)只有20億元，我把它帶到100億元，所以可以用。為什么選大企業(yè)做研究樣本？其實我是有私心的，因為大企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力會強一些，因這個研究設(shè)計的時間跨度較長。比較慶幸的是，第二個十年，這五家企業(yè)依然處在領(lǐng)先的位置上。

這五家企業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先的原因是什么？它們在第二個十年具備了五個很重要的素質(zhì)。這五個很重要的素質(zhì)使得這五家企業(yè)在第二個十年繼續(xù)領(lǐng)先，所以《領(lǐng)先之道》的第二版2014年出的，每十年更新一次。2014年也還叫《領(lǐng)先之道》，好像一切都是很巧合，第二個十年當(dāng)中，我依然重回企業(yè)當(dāng)董事長兼CEO，2003年在六和當(dāng)總裁，2013年又在新希望做聯(lián)席董事長兼CEO,回來的原因就是他們遇到了同樣的問題，在經(jīng)過第二個十年的時候，這個企業(yè)開始出問題，于是又重回企業(yè)。重回的時候，我還是運用研究理論來支撐，這個支撐在于五個要素，其實在里面發(fā)揮作用。

第一個“用戶至上”。比如海爾，海爾在這十年當(dāng)中做了非常巨大的能量，把這個企業(yè)變成面向互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。一個傳統(tǒng)制造企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng)，使得整個企業(yè)的柔性非常漂亮。

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