行動學習法基于經(jīng)驗學習理論，將解決問題和培養(yǎng)人有機地結合起來，既能解決組織面臨的實際問題，又可以在此過程中培養(yǎng)人；不僅提高了培訓和學習的效果，還能將學習與工作結合起來；也有助于發(fā)展團隊、提升領導力以及改善工作績效。因此，行動學習被證明是既對公司有效、也對個人發(fā)展有效的一種學習方式，已經(jīng)被眾多企業(yè)所采納。

　　盡管在理念上相對完備，但行動學習法實際應用效果卻參差不齊，在有些單位中甚至流于形式、“虎頭蛇尾”、草草收場，未能取得應有的效果。原因何在？根據(jù)我的研究與咨詢服務經(jīng)驗，我認為，這主要取決于行動學習實施過程中存在如下六項薄弱環(huán)節(jié)，嚴重影響行動學習的效果：

　　軟肋1：團隊學習教練

　　也常被稱為“引導師”、“促動師”或“催化師”（Facilitator）或“行動學習教練”（AL Coach）。在整個行動學習過程中，教練/促動師在傳遞知識、引發(fā)思考、促進交流等方面，都起著重要作用。在一些項目中，由于缺乏合格的團隊學習教練，項目團隊未真正形成合力，研討質量參差不齊，未能全面、深入、動態(tài)地分析問題，提供的解決方案要么是少數(shù)人的意見，要么是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的“癥狀解”，更缺乏深刻的反思，導致參與者很難從中學習。

　　因此，缺乏合格的團隊學習教練成為順利推行行動學習項目最重要的一個“軟肋”。

　　對策：為了順利推進行動學習項目、保障行動學習的效果，企業(yè)需要配備足夠數(shù)量的促動師。如果內(nèi)部缺乏促動師，可以從外部顧問機構聘請有經(jīng)驗的引導師，但從長期來看，需要培養(yǎng)一批行動學習教練。這對持續(xù)推動行動學習項目具有重要意義。

 

　　然而，要指出的是，想成為一名合格的團隊學習教練，并非易事。不僅需要調整心態(tài)（從參與、主導到促動），而且需要了解并熟練掌握必要的方法與工具。更重要的是，在實際促動過程中，會有很多意想不到的情況，一個合格的教練必須能夠隨機應變，這需要團隊學習教練具有相當豐富的經(jīng)驗。

　　軟肋2：項目過程管理

　　雖然行動學習選擇的題目大都是與工作直接相關的實際問題，但在實施過程中仍然會發(fā)生與工作時間沖突的狀況，不同成員之間的參與狀況不一，很多公司沒有對行動學習項目加以管控或引導，導致出現(xiàn)學員參與度不高、進度遲延或“少數(shù)人做作業(yè)”、“敷衍了事”的情況，使行動學習達不到特定目的。為此，必須加強對行動學習過程的管理。

　　對策：公司要制定明確的行動學習項目管理規(guī)范，明確各種角色的職責，并形成一些模板和標準操作程序，加強過程的管理和監(jiān)控。

　　同時，公司在推行行動學習項目時，應該獲得各級領導的重視，在學習時間、場所、資源、工作條件等方面給予支持。

　　此外，為激發(fā)學員參與的熱情，也需要精心甄選課題和成員，并制定相應的考評和激勵措施。

　　軟肋3：結構化的知識

　　行動學習的創(chuàng)始人是英國瑞文斯教授，他曾指出，行動學習中有兩種形式的學習：一是結構化的知識，二是基于質疑、反思和探詢的學習。他的觀點可用公式L = P + Q 來說明。其中，L代表學習（Learning），P表示結構化的知識（Programmed Knowledge），也就是圍繞特定問題必備的知識，Q表示探詢得到的洞察力（Questioning Insight）。

　　但是，我發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在推動行動學習的過程中，過分注重“形似”，讓學員提出問題、解決問題，但是忽視了將“結構化的知識”嵌入學員實際解決問題的過程之中，導致學員基本上以自我摸索為主，即使在某種程度上解決了問題，但學習的效果也不理想。

　　對策：企業(yè)推動行動學習必須有明確的目的和預先精密的設計，將學員需要學習的知識融入整個行動學習項目之中，采取混合式學習方法，增強學員的學習效果。例如，對于領導力項目，需要明確領導力的含義，梳理出關于領導力的“結構化的知識”（“領導力知識地圖”），并在行動學習項目設計中將其嵌入其中。

　　軟肋4：反思與探詢

　　團隊成員對話與反思的質量將直接影響行動學習過程的質量和最終的成果。這方面既需要掌握必要的方法與工具，又需要具備適當?shù)男膽B(tài)和探詢的精神。對此，不僅需要具備促動師，也需要激發(fā)學習者的創(chuàng)造性思維和系統(tǒng)思考能力。也就是說，團隊成員能否突破固有的思維模式，突破局限與本位，深入分析問題的根本成因與變化態(tài)勢，通過對問題進行整體性思考和創(chuàng)造性思考，得到解決問題的“根本解”和“杠桿解”，而不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”或者“治標不治本”。

　　事實上，這是行動學習質量高低、效果好壞的“試金石”，也容易被很多企業(yè)所忽視。如果團隊成員缺乏創(chuàng)新思維和系統(tǒng)思考能力，將導致對問題的分析膚淺、解決方案缺乏創(chuàng)意。

　　對策：企業(yè)在推動行動學習過程中，尤其是一些激發(fā)創(chuàng)新和實驗性的項目，需要將系統(tǒng)思考和創(chuàng)新思維納入“學習地圖”，并在實際推進過程中，通過促動師的引導，注重激發(fā)學員的創(chuàng)造力和系統(tǒng)思考能力。

　　可以將“方案是否有創(chuàng)造性”、“原因分析是否深入、到位”、“是否兼顧了主要利益相關者的視角”、“是否有前瞻性”、“是否把握了關鍵”等，列入對學員方案的指導和審核要點之中。

　　軟肋5：行動的權力

　　如果沒有行動，就無法驗證方案的效果，將極大地削弱行動學習的效果，也使其與常規(guī)的集體討論沒有太大的差別。但是，在很多企業(yè)推行行動學習的過程中，往往只是注重了對問題的調研、分析和提出方案，而忽視了后續(xù)的實施，更不要說對行動的反思。缺少了“行動”環(huán)節(jié)的行動學習，只能是有名無實。

　　為此，企業(yè)需要在時間、空間、資源等方面，給予行動學習團隊以行動的權力。必要的情況下，要選擇適當?shù)膱鏊M行試點。當然，這也需要行動學習項目選題得當。選題太大，實施起來可能曠日持久或風險重大，難以駕馭和落實；選題太小，又可能缺乏必要的挑戰(zhàn)性，無法學到足夠的知識，收獲也將有限。

　　對策：為保障行動學習課題能夠順利實施，需加強對課題的甄選。同時，在行動學習項目管理程序中，應明確方案實施（行動）和總結、反思的環(huán)節(jié)。

 

　　此外，我認為，為了提高行動學習項目的可行動性，在初期以各個單位或部門為小組來組織，可能更便于操作和實施。這樣一方面有利于保證行動學習項目不流于形式，另一方面也與本單位的實際問題解決有關系，更容易保障時間和投入，獲得領導重視，取得良好的效果。當然，這也離不開對項目的密切監(jiān)控。

　　軟肋6：團隊成員和團隊建設

　　參與行動學習項目的成員是否具備必要的技能、積極參與的意愿、學習的熱情以及對整體目標的認同。

　　* 如果團隊成員缺乏必要的技能，將使團隊難以順利或有創(chuàng)造性地完成任務；

　　* 如果團隊成員缺乏積極參與的意愿，將使其不能全心地投入到過程中，往往借口“工作忙”或其他理由敷衍，也導致缺乏將行動方案付諸實踐的熱情，從而無法獲得新的技能和見解；

　　* 如果團隊成員缺乏學習的熱情，將導致團隊成員不會提出問題、不能學習新的技能與知識；

　　* 如果團隊成員缺乏對團隊目標的認同，將導致大家各懷心事，團隊討論因而成為基于部門和個人利益的爭吵，或者相互設防而不是出力貢獻。

　　這樣，行動學習就一定會失敗。因此，行動學習必須強調對人的甄選和團隊建設，并獲得領導的高度重視，在時間、資源等方面給予保障。但是，在很多公司中，很多團隊是臨時拼湊起來的“草臺班子”，團隊成員之間缺乏緊密的聯(lián)系和合作，無法將其稱為真正的團隊。相應地，行動學習效果也不盡如人意。為此，必須高度重視行動學習的主體，注重人的甄選、激勵和團隊建設。

　　對策：在行動學習項目中，要明確行動學習項目發(fā)起人、學習者和促動師的角色、職責與任職資格，加強考核和激勵。同時，也要將團隊建設列入項目推進程序，加強對團隊協(xié)作的引導和考核。

 

行動學習十大關鍵成功因素

　　綜上所述，為了增強行動學習法的效力，有效應對上述六大“軟肋”，需要采取下列十項措施：

　　1. 精心甄選課題；

　　2. 選擇合適的成員，并加強團隊建設；

　　3. 明確行動學習法的相關角色與職責，確保各方切實履行相應職責；

　　4. 賦予課題小組以行動的權力；

　　5. 強化反思與探詢的質量；

　　6. 結合課題，明確“結構化的知識”，并在行動學習項目實施過程中以混合式學習的方式將其嵌入其中；

　　7. 加強行動學習項目過程管理；

　　8. 培養(yǎng)或配備足夠合格的行動學習教練；

　　9. 獲得高層領導支持；

　　10. 加強考核與激勵。

 

注：本文根據(jù)原載于《中國遠程教育》2011年第9期的專欄文章《行動學習法的六大“軟肋”與對策》修改