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王強：聯(lián)想控股人力資源部總監(jiān)

 

A公司是一家全國性的金融機構，十年來，陸續(xù)在各省設立了分公司。幾年前，廣東分公司總經(jīng)理職位空缺。公司經(jīng)過考慮，把時任云南分公司總經(jīng)理龐先生調到廣東任職。

調任之初，公司對其寄予厚望。因為龐先生成長于一線，曾經(jīng)在A公司近百個市級機構中業(yè)績優(yōu)異，脫穎而出。由于其驕人業(yè)績和強烈的進取精神，被直接晉升為云南省分公司總經(jīng)理，負責籌建云南分公司。在這個職位上，他更是異軍突起。從開業(yè)之初就一路領跑，不斷超越對手，使云南成為公司的一匹黑馬，他的管理方式也經(jīng)常被作為經(jīng)驗分享。

而廣東分公司，是A公司成立最早的分公司之一，幾年來業(yè)績一直不溫不火。相比于廣東富裕的人口和繁榮的經(jīng)濟，它的表現(xiàn)顯然達不到公司期望。于是，公司決定將龐先生這位悍將調任廣東，希望他能在核心市場上復制云南成功的經(jīng)驗。

然而，三年過后，廣東的業(yè)務和隊伍，不僅沒有增長和改善，反而大不如三年前。員工離職、成本高企、內部派系，給公司帶來巨大的虧損，龐先生本人最后也黯然離開。

為什么一個看起來順理成章的人事決策，會落得如此結果呢？為什么同一個人，在同一家公司同一類職位上，也會“淮南為橘，淮北為枳”？

這就是選拔人才的挑戰(zhàn)。

環(huán)境在變，市場在變，人也在變。如何把握這些變化，選到最合適的人，達到“人與事的匹配”，是企業(yè)在人才選拔方面面臨的挑戰(zhàn)。

4C流程（見圖1），即：解事（Clarify）、廣攬（Collect）、慎選（Choose）、輔導（Coach），是筆者基于相關的人才選拔和管理思想方法，并結合自己十多年HR工作的經(jīng)驗，提出的一套在實際工作中行之有效的人才選拔方法。4C流程有助于CEO在日益多變的挑戰(zhàn)面前，做出正確的人才選拔決策。

圖1：人才選拔的4C流程

4C流程是什么？

4C人才選拔流程中的“解事”，主要是對所要完成的任務以及相關影響因素的分析，側重在“事”的方面；“廣攬”和“慎選”，主要是人員選拔過程中的一些方法、理念和原則，側重在“人”的方面；“輔導”，則是通過CEO的領導力和制度化的力量，幫助架起“人”和“事”匹配的橋梁，讓“人”和“事”更匹配。

4C人才選拔流程，最大的特點是從CEO視角，而不是技術視角來進行人才選拔。我們知道，對CEO最大的資源制約就是時間。4C流程，就是讓CEO能夠把握人才選拔過程中的關鍵點，能夠效率最高、效果最精準地對公司重要崗位的人才進行選拔，而不是讓CEO成為HR技術專家。

 

 

 

 

解事

 

 

 

 

“解事”，就是希望對該職位的理解，能夠如庖丁解牛一樣，認識到每頭牛都是不同的，既要了解牛體的結構，還要了解內部的肌理筋骨，才能游刃有余。

具體可用“四維解事模型”（見圖2）對某一具體職位進行分析。

圖2：四維解事模型

用“四維解事模型”分析本文開頭的那個案例，就會發(fā)現(xiàn)，廣東和云南總經(jīng)理的職位，雖然是同一公司同一類型同一層級的職位，從職位說明書和能力模型來看，應該是一樣的。但具體的工作內容差別卻較大：廣東是核心市場，競爭主體多，且對手實力強，市場高度成熟，競爭激勵，要想實現(xiàn)高增長不容易。公司內部是老團隊，要承接歷史，工作按部就班，講規(guī)則，是職業(yè)經(jīng)理人的管理文化。而云南是新市場，競爭主體少，市場處于草莽階段，團隊人員規(guī)模小，而且大部分都是總經(jīng)理自建的，創(chuàng)立者的個人風格對團隊有重要影響。

利用“四維解事模型”不僅能夠對這兩個職位進行場景化的模擬，還可以評估在每個具體的維度上，候選人的能力是否具有可遷移性，而不是想當然地籠統(tǒng)復制以往的經(jīng)驗。

 

 

 

 

廣攬

 

 

 

 

廣攬是指一定要找到若干符合條件的人選，進行比較。

“若干”的好處在于：第一，避免先入為主。在沒有比較的情況下，最好不要對某個人有“就是他了”的心理。

第二，在競爭比較中，不僅能夠放大公司選人的視野，也可以讓企業(yè)對崗位職業(yè)要求有更新、更深刻的了解，更有利于發(fā)現(xiàn)更合適的人選。

如果沒有“廣攬”比較，我們也能找到符合崗位要求的人。但是通過這樣的“廣攬”比較，我們就有機會發(fā)現(xiàn)超越企業(yè)認知的人才，帶給企業(yè)額外的驚喜。

現(xiàn)實中，在操作環(huán)節(jié)可能更普遍的問題是，找不到“若干”個合適的候選人。怎么辦？

大多數(shù)的人事決策，特別是重要的人事決策，一般都有醞釀思考的時間。而HR需要做的，恰恰是要能從CEO的視角，發(fā)現(xiàn)這些“重要而不緊急”的事情，并把工作有序開展起來。這些工作包括：針對企業(yè)內部，定期進行人才盤點，將人才梯隊建設制度化，持續(xù)對內部優(yōu)秀人才進行跟蹤評估。在外部，不斷充實外部人才庫，不斷完善人才地圖。這些工作，功夫在平時，并不顯山露水，但到用時，就能派上大用場。

 

 

 

 

慎選

 

 

 

 

“慎選”的關鍵，不僅在于測評技術和評價技巧，更在于對選拔人才的理念和原則的堅守。

關于“慎選”，主要有以下四個原則需要堅守。

原則1：關注歷史

原則2：用人所長

原則3：不可存在致命短板

原則4：理智重于情感

 

 

輔導

扶上馬，送一程，是中國特色的人事安排。雖然非常“中國特色”，但其思想?yún)s與管理理念中的輔導一脈相承。對于人員上任初期的輔導，除了上級直接輔導外，公司還需要建立相應的制度性安排。

談到輔導，經(jīng)典的案例就是聯(lián)想的柳傳志對楊元慶的輔導。代表性的例子，是1994年楊元慶初任聯(lián)想微機事業(yè)部總經(jīng)理時，柳傳志給楊元慶的一封信。這封信非常集中地體現(xiàn)了一個好的高管對新任管理者輔導的幾個要點。

首先，開篇反思自己。“元慶： 來香港后，雖然任務繁重，但對你的情況仍不放心。自我檢查后，覺得這幾年和你溝通少，談的都是些你要解決的具體問題?？陀^原因是你和我都忙，主觀原因是沒有特別注意我們之間溝通的重要性。”這樣的開場，想必任何人都會為之動容，都能感受到真誠和尊重，絕不會發(fā)生通常輔導中發(fā)生的防范和抵觸心理。

接著，談到目的和目標。在這封信中，柳傳志提到此次與楊元慶要探討的是：“年輕的領導核心應該是什么樣子？”柳傳志在信中明確提出了對楊元慶的定位，“我是希望向這個方向去培養(yǎng)你的”。同時指出了他的優(yōu)點：“事實證明了你的能力和不達目的誓不罷休的上進精神。”

再下來，讓被輔導者自己思考和反省。在談完目標和優(yōu)點后，一般人會認為至此算是鋪墊完成，可以提出對方的缺點期望對方改進提高了。但是，柳傳志沒有這樣做，他沒有指出楊元慶的不足，而是提問：“你在這時候，應該如何考慮呢？我覺得應該總結出自己真正的優(yōu)點是什么？自己的弱點是什么？到底聯(lián)想的環(huán)境給了你哪些支持（這能使你更恰如其分地看待自己的成績）？主動向更高的臺階邁進要注意什么？”從輔導技巧來說，這幾個問題，是教練的精華所在。作為管理者的學習成長，主要是來自自己的思考和反省，而教練的職責，是引導他自己能夠察覺，建立責任和自信，而不是告訴他結果。

回到自身責任。提出問題之后，柳傳志又談到自身責任，就是“我對你要做的事”。值得注意的是，柳傳志在這里談到的不是要求對方做什么，而是“我要對你做什么”。又一次強化了同理心、平等和尊重。

最后，希望得到反饋。“下面是我想從你那里得到的信息。”同樣，在這里，并不是要求對方答應做什么，承諾什么，而只是希望得到反饋。

這封信通篇看不到任何高高在上、指責、指令和說教，而是飽含情感，充滿關愛，是坦誠、平等的交心。這就是助人成事的胸懷和“潤物細無聲”的輔導境界。

任何人，在其職業(yè)生涯發(fā)生重大轉變的時候，如果能得到前輩領導的用心輔導，是非常幸運的。但這種幸運，往往可遇不可求。

公司可以在此之外，建立制度化的安排。比如，華為就有新干部上任的“90天轉身計劃”。這個計劃包括三方面內容。一是角色認知。這是華為要求新干部們必修的培訓項目。這個項目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關鍵角色（Who are you），為了履行好這些關鍵角色，你應該展現(xiàn)哪些關鍵行為（How todo），以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些方面的能力（Where you go）。二是轉身教練。在90天內，華為的每一位新干部身邊，都會分配一位除了導師以外的管理教練。教練會幫助你規(guī)劃90天轉身期內與上司的五次關鍵談話，并提供談話清單。更重要的是，轉身教練會與你一起，找出那個能夠最快幫助你在新崗位上做出績效結果的Quick win目標。三是任前管理。90天之后，華為新干部會被要求帶著他的成果，參加一個叫做任前審視或轉正答辯的會議，只有那些能夠笑著走出會議室的新干部們才能最終走馬上任。這些制度化的安排，可以使每個任職者有正規(guī)渠道得到所需要的幫助，也可以讓CEO通過多種渠道及時了解任職者的狀態(tài)，并有針對性地進行輔導。