彭蕾 | 螞蟻金服CEO，阿里巴巴集團CPO

　　本文轉自：筆記俠

　　今天我想跟各位分享的話題，跟我最初的老本行HR有關系，和組織能力、組織大圖、組織戰(zhàn)略這些話題有關。

　　一、戰(zhàn)略是客戶價值，

　　文化是言行舉止

　　我經常在想“戰(zhàn)略是什么?”，我覺得“戰(zhàn)略就是客戶價值”。戰(zhàn)略離開客戶價值，其不成為戰(zhàn)略?？蛻魞r值是什么？就比如外婆家，怎么讓大家覺得做的好吃，排隊的時候怎么能讓大家等的時候覺得爽一點，不用那么辛苦，這些其實都是客戶價值。

　　客戶價值是什么呢？

　　我也有一個解釋，客戶價值等于利益成長體驗。這是我自己這十幾年，尤其是做支付寶，到現在做螞蟻金服的這6年，我自己非常切身的體會。利益是什么？簡單說就是：用戶付了錢，我給他提供服務和產品的時候，他有沒有感覺得到他想要的東西？通過我的供貨商、銷售、渠道、產品，讓他得到了什么好處？

　　為什么崇尚用戶體驗呢？

　　有時候，一個非常好的事，由于你的細節(jié)粗糙，他覺得得到的過程很狗血，很不爽，像這樣的時候，即使你滿足了他的利益，但他的體驗好嗎？不好。客戶價值等于利益成長體驗，利益是核心，但是體驗本身做得好的話，可以讓客戶價值事半功倍。如果做得不好的話，會讓它的利益大打折扣。

　　我們再啟慧一下，在這個公式（客戶價值等于利益成長體驗）和這兩個核心（利益和體驗）背后，戰(zhàn)略最重要的出發(fā)點和最重要的核心，在什么地方呢？就是無論今天我們有多小，或者剛做，或者今天已經是一家上市公司，或者即便做到如今天的生態(tài)如此龐大的阿里，我覺得這個出發(fā)點就是我們經常說的初心。這是第一句關于戰(zhàn)略的土話。

　　第二句關于文化的土話是什么呢？

　　回到我們今天的談文化、談組織，文化就是言行舉止。不管你做什么行業(yè)，文化的外顯，最后都是透過你的言行舉止來一一表達。你去一家公司，這家公司怎樣，從一進門就能感覺得到。去它的前臺或者廁所看一下，那種地方是很能夠體現公司文化的地方。

　　進阿里，進支付寶，我們視頻放的Video在傳播什么？阿里巴巴的每一個廁所，蹲坑的前面都有廣告位，它傳播了什么？合作伙伴、用戶跟我們的團隊打交道，我們團隊用什么樣的方式跟他們交流，用什么樣的方式提供服務？這些都是文化，甚至包括衣著。

　　所以今天跟各位同學分享的第一條，就是關于戰(zhàn)略和文化，我有一個非常土的理解：戰(zhàn)略就是客戶價值，文化就是言行舉止。

　　二、戰(zhàn)略大圖，

　　怎么落地為組織大圖？

　　組織戰(zhàn)略和文化是按照什么樣的思路和邏輯在做落地的呢？戰(zhàn)略大圖和組織大圖之間的連接背后，還是要一整套的思想體系。這套思想體系是什么呢？作為創(chuàng)業(yè)者，你們對所負責的業(yè)務和行業(yè)，一定得有一張很清晰的圖。

　　這張圖就是你的戰(zhàn)略思想。這張戰(zhàn)略大圖非常重要，為什么非常重要？

　　第一，你不能只讓自己明白這張圖是什么。比如我們今天做網游、做餐飲，或者做健康，無論你做什么，面對什么樣的群體，你怎么去做排兵布陣，你得讓你的核心團隊甚至讓你的全體人員站在同一張圖上。否則就會出現“鐵路警察，各管一段”，反正我只管我自己的就好了，跟你有什么關系。今天大家得明白，我們各自雖然站在不同的位置上，但是拼起來就是一張完整的圖。

　　這是阿里的戰(zhàn)略大圖，阿里戰(zhàn)略版塊就是現在的三角：電商、物流、金融。這個已經很清楚了:

　　電商就是B2B、淘寶、天貓；

　　物流就是菜鳥，包括我們的合作伙伴；

　　金融就是以螞蟻為核心的支付、基金、小貸、網商銀行，所有都在這。

　　整個阿里的戰(zhàn)略大圖和第一天阿里巴巴的使命“讓天下沒有難做的生意”是一脈相承的。

　　今天我們的核心戰(zhàn)略板塊依然圍繞著從1999年創(chuàng)業(yè)開始的使命，然后不斷延伸。阿里巴巴的戰(zhàn)略跟道家的“道生一，一生二，二生三，三生萬物”一樣，17年下來，阿里巴巴的戰(zhàn)略就是這么一點點生下來的。

　　為什么它可以生下來了？就是我說的，我們要不斷追問：

　　你今天做這件事情，是為什么？

　　有了這個追問，這個時候，我們的腦子才足夠清晰，就會發(fā)現：

　　當今天再要去回答這個問題，變得越來越困難的時候；當今天的布局和服務已經不足夠的時候，就要基于“為什么”，然后再去做“我是誰”，從而去構思出新的一張圖。

　　因為當下不斷追問的時候，會發(fā)現做得還不夠，還不夠的時候，就會想到要去“一生二，二生三”，然后才會有這樣的一個布局，這兩年我們開始去做健康、快樂，就是阿里娛樂、阿里影業(yè)，包括布局國際化，也是屬于我們整個的戰(zhàn)略大圖。

　　所有的 CEO 必須要具備雌雄同體的能力，這絕對是非常重要的能力。你不要認為自己就只是管生產，認為這個東西弄完，把HR弄進來給你招人就可以了，不是這樣子的，你基于戰(zhàn)略大圖過后的組織能力、人才結構、文化傳承重點是什么？你得帶著你的HR去把這張圖workout（試驗）出來，而不是今天你只負責部分，然后部分交給HR，不是這樣的。

　　很多HR沒有辦法跟你在這上面相通的時候，他做出來的東西和實際所需的，根本就是兩碼事。尤其是，我聽到很多創(chuàng)業(yè)者都意識到HR的重要性，但還只是停留在意識層面。你意識了，這是第一步，第二步，你得帶著你的HR，把你基于戰(zhàn)略延伸出來的組織思考和整個HR團隊做一個非常清晰的交流。這個過程、這個步驟是不可缺少的。

　　關明生

　　Savio（注：關明生，1986進入GE中國，于2001年加入阿里巴巴電子商務網站任總裁兼首席營運官）那個時候進來的時候，正好是阿里從一個草臺班子，開始慢慢有點像正規(guī)軍的時候，我那個時候負責HR，Savio、馬總我們花了很多的時間完成從戰(zhàn)略大圖到組織大圖的過程。我們做大量的培訓，大量去討論“獨孤九劍”每一條是什么。

　　注：2001年1月13日，星期六，關明生就任阿里巴巴COO的第5天。他問馬云：“阿里巴巴有很好的文化，有價值觀、使命感。我們有沒有把他寫下來呢？”馬云想了很久說，“從來沒有。”當天，大家集思廣益把從創(chuàng)業(yè)的所有感受、教訓、血淚，都寫在里面，整整貼了一面墻。從100多條篩選出了20多條，最后精簡到9條，不能再減了。這就是阿里巴巴的獨孤九劍：創(chuàng)新、激情、開放、教學相長、群策群力、質量、專注、服務與尊重、簡易。

　　你們可能聽上去都覺得不可思議，那個時候都快活不下去了（注：2000年，互聯(lián)網泡沫破滅，整個行業(yè)陷入寒冬，阿里也跪著過冬，2001年的春節(jié)剛過，關明生和蔡崇信飛往全球各地，開始了痛心的關停動作，大陸之外的全球各個辦事處都關停了，大陸在全國各地的辦事處也全部砍掉，只剩下杭州總部和北京、上海少部分人。同時，公司高層帶頭自己工資減了一半，廣告公關零預算），我們在那個時候關起門來討論什么？

　　這是令大家多么匪夷所思的，我們討論價值觀，討論“客戶第一”、“直言有諱”是什么意思。這兩天做了一個統(tǒng)計，光光這兩年，阿里所有的合伙人，作為集團里時間最寶貴的人，這兩年大概花了20多個工作日，每年雷打不動要聚3到4次，每次2到3天。不干別的，專門討論合伙人制度：合伙人存在的價值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么評估作為合伙人該承擔的責仸和創(chuàng)造的價值？包括整個集團的未來、愿景和使命。

　　我覺得這些事情一定得要投資去做的，除此之外別無他法。阿里的業(yè)務戰(zhàn)略大圖演化為我們今天的組織大圖，那么組織大圖是什么呢？就是我們的使命、愿景、結果，中間的三角就是心力、腦力、體力，這三者才是我們作為組織的能量。作為組織能力、組織戰(zhàn)略來說，這三角缺一不可。為什么缺一不可呢？我跟大家簡單說一下。

　　三、組織大圖就是使命、愿景、結果

　　心力、腦力和體力是組織的能量

　　1、組織的心力

　　

　　在業(yè)務環(huán)境中，最容易做到的是什么？是腦力和體力。尤其在草創(chuàng)初期，甚至有時候可能是體力追穩(wěn)，我們就是相信，于是帶著方向和目標感，然后一點點吭哧吭哧做起來，但其實越到后面，會發(fā)現體力不支，心里在想：我為什么要去做，為什么要這么累？

　　我這兩天在跟一個規(guī)模已然不小，進入到高速發(fā)展的平臺期女創(chuàng)業(yè)者聊。她跟我吐槽。“我憑什么那么累呢？”她說，“我每天要面臨復雜的情況，然后被投資人在后面追著屁股趕，競爭對手在市場上殺紅了眼，團隊有兩三千人，也是一堆的問題。”她就覺得很累，她說，“我為什么要這么累？我今天存在的意義和價值是什么？”

　　說到底，作為一個創(chuàng)業(yè)者，你要去做這件事情的第一天，你肯定是發(fā)自內心相信某一個事情，說小一點，就是今天想要賺錢，或者說想成就多么大的事業(yè)。這可能是一個一開始讓你走得快，但是沒有辦法走遠的“相信”。

　　還有一個“相信”是什么呢？

　　我就好這口，我喜歡做出很好吃的東西，我覺得美食當中有很多創(chuàng)意，我看到那么多人在我店里消費的時候，他們很開心，我就覺得很開心，或者游戲當中可以讓人很享受，這里有這樣一種“相信”。

　　第三種“相信”是什么呢？

　　我可以幫到別人活得更好，這就是阿里巴巴當年的“相信”，“讓天下沒有難做的生意”，解決他人的生存問題、發(fā)展問題。再到螞蟻金服，今天給小企業(yè)提供貸款，是為了讓它們在發(fā)展過程當中，在快要死掉的時候，我們助它一臂之力。這種“相信”是基于利他的相信。

　　所以，“相信”跟什么有關？是和你對創(chuàng)造某一個用戶價值之后的一種堅信、一種信念有關。這個心力的部分是非常重要的。

　　我也坦率跟大家說，有些時候消耗心力的往往是一些很小的事情。比較文藝的說法是，影響你走遠路的，往往是鞋子里的一顆小石頭。那個時候咬咬牙就過去了，但有一些小的地方嗝得你非常難受。

　　比如今天的投資錯綜復雜，很多朋友面臨的狀況：A 輪、B 輪，不同投資人之間有不同的訴求；團隊從草創(chuàng)到正規(guī)軍的時候新老的融合，老的覺得你現在不愛我了，覺得我跟不上了，新的人可能覺得你們怎么亂七八糟的，什么都沒有，各種看不順眼，作為老大怎么去平衡這種狀況？可能今天你做的是創(chuàng)新的事情，這件事的界限在哪？有沒有對傳統(tǒng)機構的沖擊有沒有？

　　比如現在說的共享經濟，一定會出現調皮搗蛋的時候，這種時候，會不會想“我今天招誰惹誰了”，我為什么要去面對這樣一個質疑？我們從創(chuàng)造客戶價值出發(fā)，最后突然有一天，當你稍微做大一點以后，你對傳統(tǒng)行業(yè)有沖擊，你對于各方面的利益、投資人、消費者、內部的合作伙伴有各種紛爭的時候，那個時候，你的力量、動力來自于哪里？

　　這些會非?，F實地擺在你面前，你究竟只是為了掙錢而創(chuàng)業(yè)，還是懷著某一種理想，想要去改變某一個現象？甚至再說大一點，人這一生有很多種不同的生活方式，有些人就愿意這輩子一直這么折騰下去，在折騰的過程中不斷創(chuàng)造價值，為這個社會帶來一些進步。

　　說得現實一點，這些就是業(yè)務模式背后的思考，再深一點，跟在座各位創(chuàng)業(yè)者內心對自己是一種什么樣的人的最后的價值判斷和取舍。我一直認為，心力更重要，它跟你認定你自己這輩子想怎么活，想做一個什么樣的人，是有關系的。我相信每個人肯定會有這樣的思考，所以心力特別重要。當你有這個心力的時候，你才可以去感染人、去鼓舞人，才可以讓大家為你的夢想而激動，你才會愿意去投入無窮無盡的心力，去創(chuàng)造、去改變、去引領。

　　心力的畫面感是什么呢？

　　很多時候，它是一種溫度、一種氣度，有些時候甚至是一種烈度，老子就這么定了，就這么干了，碰到那種很糾結狀況的時候，就是大氣的那一下。還有些時候，是一種溫度，你得讓人覺得你做的事情是有溫暖的、有價值的，有一種讓人愉悅或者讓人興奮的畫面感。

　　2、組織的腦力

　　為什么今天的腦力變得越來越重要？

　　

　　第一，今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境確實很難，我們開玩笑說，1999年，阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)的時候，我們都還是挺年輕的小姑娘，馬總也是青春年少，相當于現在80后創(chuàng)業(yè)的階段。那個時候比較幸運，盡管也很難，九死一生，但是今天的整個創(chuàng)業(yè)環(huán)境比當年更復雜。這個觀點也許見仁見智，但確實今天形成的獨特現象，在當年是沒有的。

　　第二，今天由于在行業(yè)里資源很多，說得俗一點，資金也很多，只要你但凡有一點想法的，你都能去折騰點東西出來。不過也因此，你想要去發(fā)現一個尚未被人所知的領域，進去之后如入無人之境，就是所謂的藍海，也比較難。

　　第三，整個中國這十八年以來，互聯(lián)網的發(fā)展已經滲透到方方面面的生活，這對于整個社會形態(tài)的改變，甚至意識形態(tài)的改變，也在潛移默化。對于整個中國經濟的轉型和滲透已經非常清楚，已經跟整個中國的社會體系沒有辦法分開，不管你今天做什么，你都不能逃開。這對于整個社會治理結構也一定會提出更高的要求，對于里面的從業(yè)者提出更高的要求，所以今天確實很難。

　　你今天如果不夠聰明，包括你的團隊如果不夠聰明，根本沒有辦法去對付那么復雜的局面。怎么做呢？最重要的還是回到最根本的地方，就是你問自己的那幾個問題：“我的客戶價值是什么?”、“我是誰？”、“我從哪來？”、“我要到哪去？”這也是哲學層面的問題。這幾個問題，你也可以每天每時每刻問問自己。只有這樣子，你腦力的源泉才不會枯竭。

　　怎么去解這些題呢?后面會說到很多組織的組織方式，團隊之間怎么配合，作為leader怎么去把大家的各種能力整合在一起？

　　3、組織的體力

　　

　　體力是什么呢？體力就是執(zhí)行力。腦力很強，心力也很強，但是最后手和腳跟不上。你的腳邁不開或者邁得很慢，或者你的手動作不夠快，跟不上，那這個時候沒有用，完全沒有用。

　　我們是不是經常也會看到這樣的人？他很會想，也很會說，感染力也很強，但最后很多事最后就差那么一口氣。如果說你很會想，很有感染力，很有true believe，很有信念，也很有追求，但最后沒有結果，沒有達成任何服務的用戶數、滿意度，或者體現在某一個指標上面，也是沒有用的。

　　圍繞這三個方面去構建整個組織的能力，這每一個能力的背后都對應到不同的一套管理體系和執(zhí)行架構。小到你按照什么樣的標準招聘人，你按照什么樣的方式考核人，按照什么樣的方式組織團隊，碰到困難和跳戰(zhàn)的時候，團隊第一時間會出現什么樣的刺激反應，就像膝跳反應一樣，其實都跟這三個能力息息相關的。