企業(yè)管理者們常常宣揚(yáng)“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認(rèn)識(shí)到“資源”和“資本”的本質(zhì)，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價(jià)值的。

在我國，人力成本過高已經(jīng)演變成為企業(yè)發(fā)展過程中亟需破解的難題。“降低人力成本”似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)基本命題，企業(yè)管理者在各種公開場合談降低人力成本越來越“流行”、越來越“時(shí)尚”，人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經(jīng)營困境的“擋箭牌”。

將人力更多地視為成本，而非資本
 

▼ 回歸對(duì)人力正確認(rèn)知的基本面

管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的知識(shí)告訴我們，勞動(dòng)力屬于生產(chǎn)活動(dòng)的短期和可變成本，這種歸類的影響可謂深遠(yuǎn)，讓我們的管理者將過多的眼光落到了人力作為成本的一面，卻淡忘了人力作為資本的一面。
 

造成以上認(rèn)知偏差的根本原因有以下三點(diǎn)。

❶ 一是企業(yè)勞動(dòng)力供給充足。“最不缺的就是人”“再低的薪酬也能找到人”，類似的這些來自企業(yè)管理者的言語看似“不中聽”，卻真實(shí)反映了在勞動(dòng)力供給充足情況下企業(yè)在與員工博弈過程中的優(yōu)勢(shì)地位。

❷ 二是企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力獲取難易程度的認(rèn)識(shí)未能跟上勞動(dòng)力市場供給關(guān)系的變化。一些企業(yè)還對(duì)之前充足的勞動(dòng)力供應(yīng)和低廉的勞動(dòng)力成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會(huì)到來；還有一些企業(yè)盡管已經(jīng)意識(shí)到了“世道變了”，但“船大難調(diào)頭”，經(jīng)營管理策略的變革需要一個(gè)周期并因此滯后于環(huán)境變化。

❸ 三是人力所創(chuàng)造的價(jià)值無法得到具體地計(jì)算和體現(xiàn)。在人力資源管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域，企業(yè)很難將人力納入到財(cái)務(wù)賬戶中去，并計(jì)算出它產(chǎn)生的價(jià)值，這很容易使企業(yè)管理者忽視人力本身的價(jià)值。
 

▼ 認(rèn)清人力具有創(chuàng)造價(jià)值的屬性
 

企業(yè)管理者們常常宣揚(yáng)“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認(rèn)識(shí)到“資源”和“資本”的本質(zhì)，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價(jià)值的。
 

說到底，企業(yè)的價(jià)值最終是由每一位員工創(chuàng)造的。在這種情況下，企業(yè)需要充分重視員工群體在顧客價(jià)值創(chuàng)造中的主體地位，充分激發(fā)他們的積極性和主觀能動(dòng)性，從而為顧客帶來價(jià)值，進(jìn)而提升企業(yè)的競爭力。
 

變革對(duì)于任何企業(yè)及其管理者都是一件難事，認(rèn)知和思維層面的變革更是不易，但不管怎樣，環(huán)境最終會(huì)倒逼我們做出變革，現(xiàn)在正是企業(yè)及其管理者真正將人力視為資本并不斷激發(fā)其效能的時(shí)候。

將降低人力成本作為手段，而非結(jié)果

▼ 低成本戰(zhàn)略存在“本末倒置”的錯(cuò)誤

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特教授提出的低成本戰(zhàn)略被國內(nèi)企業(yè)廣泛運(yùn)用。早前習(xí)慣于這種戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)往往把成本管控作為保證和實(shí)現(xiàn)更高利潤的關(guān)鍵手段。但事實(shí)上這種邏輯本身就存在“本末倒置”的錯(cuò)誤，較低的生產(chǎn)成本不是管控的手段，而應(yīng)是管控的結(jié)果。
 

這種“本末倒置”的錯(cuò)誤邏輯在國內(nèi)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯?？梢钥吹剑芏嗥髽I(yè)以降低員工薪酬或者裁員的方式為降低人力成本的最直接方式。但隨之帶來的更多問題則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現(xiàn)得消極或懈?。换蛘哂捎谶^少的員工配置，使得產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量難以保證直至不斷降低。

這些問題導(dǎo)致最終后果則是，顧客所感受到的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值不斷降低，進(jìn)而忠誠度不斷降低并迅速選擇其他產(chǎn)品或服務(wù)，如此一來，企業(yè)的損失勢(shì)必會(huì)更大更持久。
 

▼ 轉(zhuǎn)變邏輯實(shí)現(xiàn)人力成本優(yōu)化
 

如果把管理的邏輯倒置過來，將人力資本降低視為管理的結(jié)果，情況就會(huì)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。

❶ 無論企業(yè)遵循怎樣的低成本戰(zhàn)略邏輯，不降低顧客價(jià)值（注意，這才是企業(yè)有效的產(chǎn)出）都是一個(gè)基本前提，在這個(gè)前提下再來思考如何降低人力成本才有意義。

❷ 經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，技術(shù)、知識(shí)等其他要素對(duì)包括人力在內(nèi)的其他成本具有替代作用，也就是說我們可以通過其他手段來降低企業(yè)對(duì)人力的依賴程度，從而自然而然地降低人力成本。
 

從實(shí)踐層面來看，國內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)在轉(zhuǎn)變管理邏輯的基礎(chǔ)上，通過運(yùn)用新技術(shù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理效率等方式實(shí)現(xiàn)了人力成本降低的“結(jié)果”。

將成本壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，而非其他

▼ 三因素促成企業(yè)對(duì)員工群體“動(dòng)刀子”

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營成本過高時(shí)，自然就會(huì)去尋找能夠降低成本的要素，而最見效的方式就是降低勞動(dòng)力這種短期和可變成本，那就是對(duì)員工群體“動(dòng)刀子”，方法無非就是降薪或裁員，似乎降低經(jīng)營成本就等同于降低人力成本。
 

從管理的角度來看，造成以上情況的原因大致有三點(diǎn)：

❶ 一是國內(nèi)企業(yè)的低成本來源過于單一。當(dāng)情況一旦變得復(fù)雜、低成本優(yōu)勢(shì)難以維持時(shí)，在人力成本之外，無別的要素成本可降。

❷ 二是勞動(dòng)力低廉帶來的既得優(yōu)勢(shì)使得很多企業(yè)“止步不前”。企業(yè)不太愿意投入更多精力進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)升級(jí)，既得優(yōu)勢(shì)反而成變革的包袱。

❸ 三是很多企業(yè)“自以為