我們知道，提問可以獲取信息，但是，提問的好處遠不只獲取信息這么簡單：精明的領導者會通過提出問題引導下屬全身心地投入到團隊中來，他們能夠激發(fā)創(chuàng)新活動，鼓勵員工打破傳統(tǒng)思維方式的禁錮，通過授權的方式激勵員工，提升客戶關系，高效地解決出現(xiàn)的問題等等。近來的調(diào)查結果和越來越多的實踐表明，大多數(shù)成功的領導者都善于提出各種各樣的問題，成功的領導者善于在其團隊范圍內(nèi)營造提問文化。

 

關于提問，愛因斯坦也說過，提出問題比解決問題更重要，好的提問等于問題被解決一半。但是，問題到底應該怎么問、問什么，以及在什么樣的時間、地點，問什么樣的問題？全球行動學習學院負責人麥克.馬奎德教授，根據(jù)個人二十五年的研究經(jīng)驗，及訪談過數(shù)十位確實采用發(fā)問型領導方式的領導者，為如何有效采用提問領導提供了最全面的基礎知識。這位全球知名的教育家與企業(yè)顧問，通過他的《問對問題做對事》，與我們分享了他的研究成果 ，特別是提問型領導人的切身經(jīng)驗及所采用的問題，這些經(jīng)驗分享來自世界各地如杜邦、諾華集團等知名企業(yè)的執(zhí)行長和高階主管，也有全球性的機構領導人。作者訪談了數(shù)十位提問型領導者，對于有效運用提問領導提供了全方位的基礎認知，不僅對提問的重要性做精辟的分析，并提出提問的原則、策略，幫助領導人學會有效提問及問題管理。這些透過提問領導而造就成就的真實故事，讓問問題這件看似平凡的事?lián)u身一變成為耳目一新的管理哲學。

• 美國創(chuàng)新領導中心（Center for Creative Leadership）曾經(jīng)針對191位成功的企業(yè)領袖做研究，發(fā)現(xiàn)這些人的成功關鍵，在于他們善于制造發(fā)問機會并懂得提問。而這些領袖也發(fā)現(xiàn)提問的驚人力量：問問題可以讓人思緒清楚，激發(fā)創(chuàng)意，指引出做事的新境界與新方向，同時激勵組織與個人向上學習。

   

• 管理大師彼得德魯克說：“過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。”

• GE公司前總裁杰克韋爾奇認為：“真正問最多問題和最好問題的那些人，才是領導者。”

• 戴爾電腦創(chuàng)辦人麥克戴爾相信：“問很多問題，可以讓你得到更多點子，而這些點子對競爭激烈的這一行格外重要。”

• 福特汽車前執(zhí)行長唐諾彼得森領悟：“多問一些對的問題，可以減少去找所有答案的需要。”

• 《從優(yōu)秀到卓越》作者吉姆柯林斯提出：“從優(yōu)秀到卓越的領導方式，并非直接提供答案，而是不恥下問，這樣才能導引你做出最好的判斷。”

值得注意的是，失誤常常隱藏在自以為是的答案中。信任與尊重是提問式領導成功的兩大基石。一個優(yōu)秀的領導者，并不一定要是一個預言大師，有一條路就是成為一個提問大師。一個團隊的管理好不好，可能不一定在于管理者的準確判斷，更關鍵的是在內(nèi)部造就“問問題”的氣氛，通過團隊來自我管理。

 

書中的一些精辟觀點摘錄如下：

1、問對問題是成功領導的第一步。

 

2、你是否覺得大家都不提供你想要的信息？你是否常常想，公司里的同事真能了解你對事情該怎么做的觀點？或者，你老是在揣測老板究竟在想些什么？你有沒有想過，用提問的方式去可以獲得以上這些問題的答案？

 

3、提問型文化協(xié)助員工“學習自我領導的技能”。換言之，提問有助發(fā)掘出各層面的領導者。 透過提問，員工會擔負起更多責任，動機和意愿也會更強。

 

4、現(xiàn)在，最新的研究以及越來越多組織的經(jīng)驗都證明一點：最成功的領導者用提問的方式領導屬下，而且他們提問的頻率相對較高。

 

5、一種受忽視的管理工具，當我們四周那些人吵吵鬧鬧要求快速解答時，我們需要能夠克制沖動，不要立即提供解決方案，并學著在此時提出問題。大多數(shù)的領導者都知道提問法的驚人力量，也知道提問法如何造成短程的結果及長期的學習與成功。

 

6、問題在于，我們覺得我們應該知道答案，而非提出疑問。自古以來，不論在家里、學校或是教會，沒有人鼓勵我們提問，尤其是具挑戰(zhàn)性的問題，因為那是會被人認為粗魯無禮、打擾人的舉動。因此，我們變得害怕去問任何問題了。

 

7、普遍的誤區(qū)是，有朝一日成為領導者，我們更覺得“我有答案”遠比“我有疑問”來得重要。提問似乎會顯示我們?nèi)狈︻I導能力。但是這種態(tài)度卻導致惰性。這里的問題是，如果你無法創(chuàng)造及維持一個你能一直對員工提問、并迫使他們?nèi)ニ妓鞔鸢傅墓ぷ鳝h(huán)境，那么你的明天可能永遠不會比今天更好。昨天的答案不能解決明天的問題。如果你要處理明天的問題，你需要做另一個層次的思考──誰能比那些基層的經(jīng)理人更能清楚地告訴你公司環(huán)境在如何改變的呢？

 

8、越來越多的領導者了解到，如果不想茍延殘喘，如果要使組織成功，他們就必須創(chuàng)造一個學習型組織：這個組織能夠很快地適應環(huán)境的變動，把每一場戰(zhàn)爭視為一個學習機會， 并將學習和商業(yè)目標緊緊相連，因為提問能力和學習能力是相輔相成的。一個學習型組織的唯一生存之道就在于：它是否有個鼓勵提問的文化。

 

9、將提問當作終極領導工具，身為領導者，越會針對重點提問、越注意傾聽那些問題的答復，我們自己和那些一起工作的人，就越能借此充分授權、大家一起追求創(chuàng)新改變的方法，一貫地達成令彼此都滿意的目標。

 

10、彼得德魯克提出有效率的主管都有下列九個共同傾向： 他們問：“哪些是必須做的？” 他們問：“什么是對企業(yè)有好處的？” 他們提出行動計劃。 他們?yōu)闆Q策負責。 他們?yōu)闇贤ㄘ撠煛?他們看重機會而非困難。 他們推動有成效的會議。他們?nèi)级笮?，并且說“我們”而不是“我”。 ?他們先聽，最后才說。

 

11、對增進個人、小組和組織學習來說， 各式各樣的問題就好比蓋房子打地基一般。 每個問題可能就是一個潛在的學習機會。許多教育理論學者都表示，深入且重要的學習只有在深思熟慮的結果下才會發(fā)生；沒有問題的導引，是不可能會深思熟慮的。一個鼓勵提問的文化同時也會鼓勵學習。

 

12、有好問題才有好領導者。提問而非告知，問題而非答案，已經(jīng)成為二十一世紀卓越和成功領導方式的關鍵。彼得德魯克曾指出，過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。隨著世事錯綜復雜和快速變遷， 傳統(tǒng)模式的領導方法將不再適用于未來。

 

13、領導者需要創(chuàng)造一種質(zhì)疑式的氛圍，在這種氛圍下，員工有安全感，可以信賴這個系統(tǒng)和相關的人。沒有這種安全感和信賴感，員工不會愿意讓自己毫無招架能力，也不會好好回答讓他們覺得有威脅感的問題。沒有這樣的信賴和開誠布公，員工就不愿意針對感受和問題做溝通，并向領導者提問對他們可能有所幫助的問題。

 

14、提問型文化是什么？當我們問別人問題、并請他們和我們一起找答案時，這不僅僅是分享信息，也是分擔責任。一個提問型文化是一個分擔責任的文化。同時，當責任分擔后，大家就會交換意見、共同解決問題、一起承擔后果。當一個組織發(fā)展出提問型文化后，它也同時創(chuàng)造了一個“我們”的文化，而非你對抗我或雇主對抗雇員的文化。

 

15、提問式領導讓部屬有機會更積極主動。想更積極主動，他們需要學習自我領導的技巧。透過提問，他們也會擔負更多責任，會更積極、更忠誠。人人都喜歡是自己找到答案的那種感覺。提問式領導是指一種氛圍，在這種氛圍下，你可挑戰(zhàn)任何事。提問法創(chuàng)造一種開放式溝通的文化。

 

16、愿意承認“我不知道”。提問型文化的六個標志當一個組織有提問型文化時，里面的人：專注于問一些有激勵性的問題，而非打擊；信心的問題；獲得協(xié)助、發(fā)展出用正面方式提問的技巧；不但接受提問，他們也鼓勵提問；接受與獎勵冒險；強調(diào)提問與尋求解答的過程，而不是強調(diào)找“對的”答案。

 

找出答案是管理，提出問題是領導。正如這本書的英文書名 leading with questions。好的領導者，都有這個特質(zhì)，很會問問題，而不是只給答案。所以成功的領導者，不是樣樣都比底下的人強，讓底下的人都能從他那得到答案。而是很會用問題去發(fā)掘真相，搜集資料，激勵團隊成員組織問題并找出解答，分享感受，及承擔責任。而領導者秉持好奇心與同理心，透過傾聽了解對方及表達尊重。最重要的是創(chuàng)造團隊的提問文化，并透過提問讓團隊之間互信互重，懂得分享。其基本態(tài)度是好奇心與同理心。而具備這兩個基本態(tài)度表達出的提問更是學習的過程，而透過提問文化，可以讓團隊的思緒清楚，激發(fā)創(chuàng)意進而解決問題，讓團隊成為學習型組織。

 

對此，你的啟發(fā)又是什么呢？