GE前任CEO杰克·韋爾奇提出的“無邊界行為”，打破GE十三個業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，使GE像“小公司”一樣靈活，它不但不會和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而為GE創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境?，F(xiàn)任CEO杰夫·伊梅爾特花70%的時間進(jìn)行溝通，把自己的想法及時告訴員工，并聆聽員工的想法，這些最終使GE能夠凝聚成一股力量，朝前發(fā)展。（導(dǎo)讀）
如何確保員工與管理層之間的縱向溝通以及部門、員工之間的橫向溝通，保證信息的暢通傳遞，對人力資源管理者來說是一個很重要的任務(wù)。GE同樣十分重視溝通的作用，重視溝通渠道的建設(shè)。
杰夫·伊梅爾特(GE董事長兼首席執(zhí)行官)認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該抓住每一個機(jī)會，利用每一種傳播方式與員工進(jìn)行溝通。從戰(zhàn)略角度來講，公司最高層認(rèn)為，溝通是公司發(fā)展戰(zhàn)略最重要的部分之一。杰夫·伊梅爾特被問到剛剛上任就遇到“9·11”事件，最先想到的是什么，杰夫·伊梅爾特說，他最先想到的就是“溝通”，他要把他的思想、公司的戰(zhàn)略告訴GE全球的員工，員工的想法也可與他溝通，雙方建立相互理解、為了共同目標(biāo)攜手努力的環(huán)境。
杰夫·伊梅爾特認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)面臨變革或危機(jī)時，最重要的事情就是與員工進(jìn)行溝通。杰夫·伊梅爾特花70%的時間進(jìn)行溝通，把自己的想法及時告訴員工，并聆聽員工的想法，這些最終都是為了使GE能夠凝聚成一股力量，朝前發(fā)展。
而杰夫·伊梅爾特的前任杰克·韋爾奇提出的“無邊界行為”，打破GE十三個業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，使GE像“小公司”一樣靈活，“無邊界行為”已經(jīng)成為GE非常重要的管理價值觀。GE所有部門的所有員工都已接受了這種工作方式，相互之間有非常好的溝通環(huán)境和團(tuán)隊合作的氛圍。“無邊界行為”不但不會和有序的組織管理發(fā)生沖突，反而為GE創(chuàng)造了一種自由、輕松、平等的溝通環(huán)境。
溝通是GE文化與用人之道中非常重要的一部分，無論是從下到上、從上到下的縱向溝通，或者是平行的橫向溝通。
一、GE的溝通渠道
GE有十三個相互獨立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，加上公司不同的職能部門，如何保證高效的溝通，推動公司的變革，推動每一個項目的進(jìn)展，確實不是一件易事。但對擁有價值觀法寶的GE來講，溝通卻快捷而順暢。
電子商務(wù)為日常的溝通帶來了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒有因為科技手段的創(chuàng)新而落伍，在GE，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里互相交叉，同時運用。根據(jù)不同的交流內(nèi)容，溝通的渠道也不同。
網(wǎng)上交流、電話交流、面對面交流、便箋式交流……傳統(tǒng)與現(xiàn)代的交流方式在GE共存，目的卻只有一個，保證信息的暢通，溝通的順暢。
圓桌會議、全體員工會議、優(yōu)秀員工座談等這些集體的溝通方式也每天都在進(jìn)行。
Open Door政策同樣在GE實施，不流于形式，且得到真正的執(zhí)行，使GE成為奉行Open Door政策最堅決、最徹底的公司。杰克·韋爾奇最“痛恨”的，就是那些平時擺出一幅官僚主義、“經(jīng)理架子”的人，他開創(chuàng)了一種風(fēng)氣，堅決杜絕那些在公司“擺架子”的人，堅決將那些“擺經(jīng)理架子”的人趕出公司。所以，Open Door政策得以在GE實施，成為員工上下級溝通的有效渠道。
二、無邊界
GE很大，有十三個業(yè)務(wù)集團(tuán)，一千三百多億美元的營業(yè)額，幾十萬員工。但GE要求員工不要認(rèn)為自己很大，不為規(guī)模所累，而應(yīng)該是一家反應(yīng)敏捷的小公司。在“無邊界行為”理念下，GE打破十三個業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流。按照人力資源、公共關(guān)系、銷售、市場、財務(wù)等不同職能部門，建立許多松散的組織、協(xié)會，如人力資源協(xié)會等。這種職能上的協(xié)會經(jīng)常橫跨十三個業(yè)務(wù)集團(tuán)開展相關(guān)的溝通活動，比如就激勵方法進(jìn)行暢談，對價值觀的感受進(jìn)行交流。
每一個業(yè)務(wù)集團(tuán)也非常重視與員工的溝通，業(yè)務(wù)集團(tuán)或地區(qū)總部會經(jīng)常把公司最近的發(fā)展情況做及時總結(jié)，公布在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，讓員工及時了解。
三、員工大會
GE定期舉行員工大會，通過衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式進(jìn)行。如網(wǎng)上直播，每隔一兩個月就進(jìn)行一次，針對不同的問題，在不同的地區(qū)或在全球范圍進(jìn)行。溝通是互動的，在GE內(nèi)部，有各種內(nèi)部媒體，與網(wǎng)絡(luò)一起，構(gòu)成了溝通的平臺，及時發(fā)布公司最新信息與管理層動態(tài)。這些渠道最終讓GE全球30多萬員工能夠在第一時間及時了解GE領(lǐng)導(dǎo)人及高層的想法，了解公司的發(fā)展目標(biāo)與政策調(diào)整的信息。公司的CEO、各級經(jīng)理也定期與員工進(jìn)行面對面的溝通。
除此之外，還經(jīng)常召開不定期的員工大會。例如，GE全球的CEO或十三個業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO以及其他高層領(lǐng)導(dǎo)到中國訪問時，公司會特別安排員工與他們進(jìn)行面對面的交流。這是一種很難得的溝通機(jī)會，員工可以把自己的想法直接告訴公司的高層。
四、CEO民意調(diào)查
CEO民意調(diào)查是GE CEO了解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調(diào)查每年進(jìn)行一次，通過第三方專業(yè)的咨詢公司，設(shè)計專門的問卷，面向全球員工展開調(diào)查。調(diào)查問卷中包含是否喜歡GE的價值觀，怎樣看待正在實施的六個西格瑪，對現(xiàn)在的工作是否滿意等問題。
CEO民意調(diào)查在不記名的情況下進(jìn)行，所有員工可以毫無顧忌地談出自己的意見與建議。由專業(yè)的調(diào)查咨詢公司對問卷進(jìn)行統(tǒng)計，得出最后的數(shù)據(jù)結(jié)論。GE根據(jù)這個客觀的調(diào)查結(jié)果做出專門的報告，根據(jù)報告提出解決問題方法。通過這種調(diào)查，公司CEO會對全球員工的想法有一個非?？陀^的了解，了解員工對公司的滿意程度，以及對公司的中肯建議。
五、GE的群策群力
杰克·韋爾奇受自己在克勞頓與學(xué)員的課堂交流方式的啟發(fā)，決定在整個GE推行“群策群力”計劃。
“群策群力”的運作方式是員工的一種座談會，GE邀請內(nèi)部大約幾十到一百不等的員工參加，聘請公司外部的專業(yè)人員，如大學(xué)教授來啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，而員工的上司不在場。
在“群策群力”會議開始時，經(jīng)理可能到場提出一個議題或安排一下議程，然后就離開。由外部人員啟發(fā)與引導(dǎo)員工進(jìn)行自由地討論，員工可以把自己的問題列成清單，認(rèn)真地對這些問題進(jìn)行爭論，然后準(zhǔn)備在經(jīng)理回來時反饋。外部的專業(yè)人員是經(jīng)過GE高層慎重確定的，在外部專業(yè)人員的幫助下，員工和經(jīng)理之間的這種交流變得容易得多。
在“群策群力”會議上，GE要求經(jīng)理必須對每一項意見都要當(dāng)場做出決定。大部分問題必須當(dāng)場給予明確的答復(fù)，若有的問題不能當(dāng)場回答，對該問題的處理也要在約定好的時間內(nèi)完成。任何經(jīng)理都不能對員工提出的這些意見或建議置之不理，這對消除官僚主義起到了巨大的作用。
有了“群策群力”會議，許多技術(shù)與管理上的問題可能會在平等而熱烈地爭論中得以迅速解決。如今，GE幾乎所有的員工都參加過“群策群力”會議。GE的一位中年工人評價“群策群力”的作用時說：“二十五年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢！”
“群策群力”計劃為GE高層再次證實了他們的認(rèn)識：距離工作最近的人最了解工作。通過“群策群力”計劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。通過這種溝通，每一名GE員工的想法都能得到重視，每一名員工都能夠發(fā)揮各自的作用；而經(jīng)理通過對員工教練式的指導(dǎo)，也最終取得了良好的領(lǐng)導(dǎo)效果。“群策群力”計劃還有一個非常直接的作用不容忽視，那就是，通過“群策群力”計劃，那些有官僚主義作風(fēng)與傾向的人將無容身之地——而這一點對GE至關(guān)重要！
六、GE自上而下的溝通
