如今，所有的企業(yè)都面臨著“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”。所謂適應(yīng)性挑戰(zhàn)，是指很難找到答案的系統(tǒng)性問題。
社會(huì)、市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)以及技術(shù)在全球范圍的變化，迫使組織明晰價(jià)值觀、開發(fā)新戰(zhàn)略，并學(xué)習(xí)新的運(yùn)營(yíng)方法。在實(shí)現(xiàn)變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者最艱難的任務(wù)通常就是動(dòng)員組織上下完成適應(yīng)性工作。
然而，與“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”相關(guān)的工作，對(duì)于每個(gè)人來(lái)說都很艱難。
領(lǐng)導(dǎo)者在行動(dòng)時(shí)需要違反直覺，他們不是要提供答案，而是要提出尖銳的問題并利用集體智慧；他們不是要維持公司的規(guī)則，而是必須質(zhì)疑“我們做事的方式”；他們不是要壓制爭(zhēng)論，而是要讓問題暴露出來(lái)，讓員工感覺到現(xiàn)實(shí)的痛苦。
對(duì)于員工來(lái)說，適應(yīng)性工作也是痛苦的。因?yàn)樗麄円诠ぷ髦忻鎸?duì)不熟悉的角色與職責(zé)，還有新的價(jià)值觀和工作方式。毋庸置疑，他們常常想把適應(yīng)性工作拋給上司。
那么，管理者該如何領(lǐng)導(dǎo)員工擁抱“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”呢？
美國(guó)NBA明星、“魔術(shù)師”埃文·約翰遜（Earvin Johnson）在領(lǐng)導(dǎo)球隊(duì)方面表現(xiàn)非凡，原因之一是他在奮力搏殺的同時(shí)，能夠洞察全場(chǎng)的形勢(shì)，就好似站在記者席上或賽場(chǎng)上方的看臺(tái)上。博比·奧爾（Bobby Orr）打曲棍球時(shí)也同樣如此。然而，很多球員都無(wú)法像他們那樣迅速把握比賽全局，往往是過于專注比賽以致沉浸其中。
商業(yè)領(lǐng)袖也必須縱覽全局，就像是站在看臺(tái)上一樣，因?yàn)楸痪唧w事務(wù)淹沒對(duì)自己絕無(wú)好處。領(lǐng)導(dǎo)者必須注意變革發(fā)生的環(huán)境，或主動(dòng)創(chuàng)造這樣的環(huán)境。他們應(yīng)該讓員工深刻感受到組織的歷史和過去的成功之處，讓他們了解當(dāng)前主導(dǎo)市場(chǎng)的各種力量，以及為塑造未來(lái)而必須承擔(dān)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者要能識(shí)別圍繞價(jià)值觀和權(quán)力所進(jìn)行的斗爭(zhēng)，識(shí)別員工逃避工作的種種表現(xiàn)形式，并留意變革引發(fā)員工產(chǎn)生的正面或負(fù)面反應(yīng)。
領(lǐng)導(dǎo)者如果不能在具體事務(wù)與宏觀全局之間進(jìn)退自如，如果不能每日每時(shí)反思組織的慣例對(duì)適應(yīng)性工作造成的破壞，就會(huì)不知不覺地變成組織固有系統(tǒng)的“囚徒”。如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅滿足于具體工作，適應(yīng)性變革機(jī)制的復(fù)雜性會(huì)讓他們難以及時(shí)了解與跟蹤，更別提發(fā)揮其影響力了。
如果企業(yè)不能迅速確定“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”，那么它很有可能面臨自身的衰退。
讓我們來(lái)看看英國(guó)航空公司這一著名案例。在注意到20世紀(jì)80年代航空業(yè)的革命性變化后，時(shí)任CEO的科林·馬歇爾（Colin Marshall）清楚地認(rèn)識(shí)到，必須把這家被旅客們斥為“糟糕透頂”的航空公司改造成為客戶服務(wù)的典范。同時(shí)，他也認(rèn)識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)偉大目標(biāo)，最重要的就是在全公司內(nèi)進(jìn)行價(jià)值觀、工作方式以及人員關(guān)系上的改變。如果員工固守本部門地盤，而且把取悅上司看得比取悅客戶更重要，那么公司永遠(yuǎn)也無(wú)法成為“全球最受歡迎的航空公司”。
馬歇爾將“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”的本質(zhì)確定為：在全公司建立起相互信任的氛圍。他也因此成為最早將“建立信任”作為公司首要事項(xiàng)的高管之一。
馬歇爾及其團(tuán)隊(duì)對(duì)公司面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行了深入的診斷，他們從以下三個(gè)方面展開了調(diào)查。
首先，他們聽取了公司內(nèi)外人士的想法和憂慮。他們提出的主要問題是：為了讓公司進(jìn)步，哪些人必須改變自己的價(jià)值觀、理念、態(tài)度和行為？在優(yōu)先事項(xiàng)、資源及權(quán)力方面，哪些改變是必要的？必須做出哪些犧牲，應(yīng)當(dāng)由誰(shuí)做出？
其次，馬歇爾及其團(tuán)隊(duì)將沖突視為一種線索，即“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”表現(xiàn)出的癥狀。部門之間的沖突只是一種表面現(xiàn)象，必須診斷出潛在的根本性沖突。一些看似細(xì)節(jié)問題的爭(zhēng)執(zhí)，如工作流程、日程安排以及職權(quán)層級(jí)等，實(shí)際上代表了價(jià)值觀和準(zhǔn)則上的沖突。
最后，馬歇爾及其團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了反省，認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)本身就存在“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”的問題。在公司變革初期，相互沖突的價(jià)值觀和準(zhǔn)則給高管團(tuán)隊(duì)造成了職能上的失靈，從而削弱了其他各部門和各業(yè)務(wù)單元之間的合作能力，以及進(jìn)行必要妥協(xié)的能力。
因此，確定自身的適應(yīng)性挑戰(zhàn)是什么，對(duì)于英國(guó)航空力求成為“全球最受歡迎的航空公司”至關(guān)重要。要想讓公司的戰(zhàn)略獲得成功，公司的領(lǐng)導(dǎo)者就需要了解自己、員工以及潛在沖突的根源。
適應(yīng)性工作總是會(huì)產(chǎn)生痛苦。在讓員工去應(yīng)對(duì)沒有現(xiàn)成解決方案的挑戰(zhàn)之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到，員工學(xué)習(xí)新事物的能力和速度是有限的；同時(shí)，員工們也要在面對(duì)現(xiàn)實(shí)中新挑戰(zhàn)的時(shí)候，意識(shí)到改變的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工在“感受到變革的必要性”與“不被變革的痛苦壓垮之間”保持微妙的平衡，因此領(lǐng)導(dǎo)力是一種“刀尖上的藝術(shù)”。
為了幫助員工保持一種有效的緊迫感，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注三項(xiàng)根本性的任務(wù)。堅(jiān)持完成這三項(xiàng)任務(wù)，使領(lǐng)導(dǎo)者既能激勵(lì)員工又不會(huì)使其喪失主動(dòng)性。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造出一種“包容性環(huán)境”。在公司變革的初期，領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)造各種條件，讓不同小組討論各自面臨的挑戰(zhàn)，提出各種問題并進(jìn)行辯論，然后弄清相互沖突的觀點(diǎn)和價(jià)值觀背后的假設(shè)。隨著時(shí)間的推移，在員工變得成熟后，更多的問題就可以逐步展開。
