如今，所有的企業(yè)都面臨著“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”。所謂適應(yīng)性挑戰(zhàn)，是指很難找到答案的系統(tǒng)性問題。
社會、市場、客戶、競爭以及技術(shù)在全球范圍的變化，迫使組織明晰價值觀、開發(fā)新戰(zhàn)略，并學(xué)習(xí)新的運營方法。在實現(xiàn)變革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者最艱難的任務(wù)通常就是動員組織上下完成適應(yīng)性工作。
然而，與“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”相關(guān)的工作，對于每個人來說都很艱難。
領(lǐng)導(dǎo)者在行動時需要違反直覺，他們不是要提供答案，而是要提出尖銳的問題并利用集體智慧；他們不是要維持公司的規(guī)則，而是必須質(zhì)疑“我們做事的方式”；他們不是要壓制爭論，而是要讓問題暴露出來，讓員工感覺到現(xiàn)實的痛苦。
對于員工來說，適應(yīng)性工作也是痛苦的。因為他們要在工作中面對不熟悉的角色與職責(zé)，還有新的價值觀和工作方式。毋庸置疑，他們常常想把適應(yīng)性工作拋給上司。
那么，管理者該如何領(lǐng)導(dǎo)員工擁抱“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”呢？
美國NBA明星、“魔術(shù)師”埃文·約翰遜（Earvin Johnson）在領(lǐng)導(dǎo)球隊方面表現(xiàn)非凡，原因之一是他在奮力搏殺的同時，能夠洞察全場的形勢，就好似站在記者席上或賽場上方的看臺上。博比·奧爾（Bobby Orr）打曲棍球時也同樣如此。然而，很多球員都無法像他們那樣迅速把握比賽全局，往往是過于專注比賽以致沉浸其中。
商業(yè)領(lǐng)袖也必須縱覽全局，就像是站在看臺上一樣，因為被具體事務(wù)淹沒對自己絕無好處。領(lǐng)導(dǎo)者必須注意變革發(fā)生的環(huán)境，或主動創(chuàng)造這樣的環(huán)境。他們應(yīng)該讓員工深刻感受到組織的歷史和過去的成功之處，讓他們了解當(dāng)前主導(dǎo)市場的各種力量，以及為塑造未來而必須承擔(dān)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者要能識別圍繞價值觀和權(quán)力所進行的斗爭，識別員工逃避工作的種種表現(xiàn)形式，并留意變革引發(fā)員工產(chǎn)生的正面或負面反應(yīng)。
領(lǐng)導(dǎo)者如果不能在具體事務(wù)與宏觀全局之間進退自如，如果不能每日每時反思組織的慣例對適應(yīng)性工作造成的破壞，就會不知不覺地變成組織固有系統(tǒng)的“囚徒”。如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅滿足于具體工作，適應(yīng)性變革機制的復(fù)雜性會讓他們難以及時了解與跟蹤，更別提發(fā)揮其影響力了。
如果企業(yè)不能迅速確定“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”，那么它很有可能面臨自身的衰退。
讓我們來看看英國航空公司這一著名案例。在注意到20世紀80年代航空業(yè)的革命性變化后，時任CEO的科林·馬歇爾（Colin Marshall）清楚地認識到，必須把這家被旅客們斥為“糟糕透頂”的航空公司改造成為客戶服務(wù)的典范。同時，他也認識到，要實現(xiàn)這個偉大目標，最重要的就是在全公司內(nèi)進行價值觀、工作方式以及人員關(guān)系上的改變。如果員工固守本部門地盤，而且把取悅上司看得比取悅客戶更重要，那么公司永遠也無法成為“全球最受歡迎的航空公司”。
馬歇爾將“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”的本質(zhì)確定為：在全公司建立起相互信任的氛圍。他也因此成為最早將“建立信任”作為公司首要事項的高管之一。
馬歇爾及其團隊對公司面臨的挑戰(zhàn)進行了深入的診斷，他們從以下三個方面展開了調(diào)查。
首先，他們聽取了公司內(nèi)外人士的想法和憂慮。他們提出的主要問題是：為了讓公司進步，哪些人必須改變自己的價值觀、理念、態(tài)度和行為？在優(yōu)先事項、資源及權(quán)力方面，哪些改變是必要的？必須做出哪些犧牲，應(yīng)當(dāng)由誰做出？
其次，馬歇爾及其團隊將沖突視為一種線索，即“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”表現(xiàn)出的癥狀。部門之間的沖突只是一種表面現(xiàn)象，必須診斷出潛在的根本性沖突。一些看似細節(jié)問題的爭執(zhí)，如工作流程、日程安排以及職權(quán)層級等，實際上代表了價值觀和準則上的沖突。
最后，馬歇爾及其團隊進行了反省，認識到團隊本身就存在“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”的問題。在公司變革初期，相互沖突的價值觀和準則給高管團隊造成了職能上的失靈，從而削弱了其他各部門和各業(yè)務(wù)單元之間的合作能力，以及進行必要妥協(xié)的能力。
因此，確定自身的適應(yīng)性挑戰(zhàn)是什么，對于英國航空力求成為“全球最受歡迎的航空公司”至關(guān)重要。要想讓公司的戰(zhàn)略獲得成功，公司的領(lǐng)導(dǎo)者就需要了解自己、員工以及潛在沖突的根源。
適應(yīng)性工作總是會產(chǎn)生痛苦。在讓員工去應(yīng)對沒有現(xiàn)成解決方案的挑戰(zhàn)之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須認識到，員工學(xué)習(xí)新事物的能力和速度是有限的；同時，員工們也要在面對現(xiàn)實中新挑戰(zhàn)的時候，意識到改變的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工在“感受到變革的必要性”與“不被變革的痛苦壓垮之間”保持微妙的平衡，因此領(lǐng)導(dǎo)力是一種“刀尖上的藝術(shù)”。
為了幫助員工保持一種有效的緊迫感，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注三項根本性的任務(wù)。堅持完成這三項任務(wù)，使領(lǐng)導(dǎo)者既能激勵員工又不會使其喪失主動性。
首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造出一種“包容性環(huán)境”。在公司變革的初期，領(lǐng)導(dǎo)者要創(chuàng)造各種條件，讓不同小組討論各自面臨的挑戰(zhàn)，提出各種問題并進行辯論，然后弄清相互沖突的觀點和價值觀背后的假設(shè)。隨著時間的推移，在員工變得成熟后，更多的問題就可以逐步展開。
