什么事學(xué)習(xí)型組織？

 

學(xué)習(xí)型組織是一種管理觀念：企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識(shí)管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。

 

學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。要求雇員解決問題，滿足顧客的需要，從而提高價(jià)值。

 

學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該包括五個(gè)要素：一是建立共同愿景。二是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。三是改變心智模式。四是自我超越。五是系統(tǒng)思考。

 

學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績效，更能夠帶動(dòng)組織的生命力。

 

案例：華為的“學(xué)習(xí)型組織”是如何煉成的？

 

華為的學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)典型。創(chuàng)立于1987年的華為，歷經(jīng)30年的成長，從寂寂無名成長為領(lǐng)頭羊。截止2014年底，華為公司掌握的技術(shù)專利數(shù)量就已在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先位置。這顯然是組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新學(xué)習(xí)的結(jié)果。有人說，正是學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，使華為公司成長為有競爭實(shí)力的世界級(jí)公司。
 

1.學(xué)習(xí)的主體是人

 

“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”一條明確寫進(jìn)了《華為基本法》。這也成為華為培訓(xùn)人才的宗旨和目標(biāo)。華為強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，但人力資本的增值靠的不是炒作，而是有組織的學(xué)習(xí)。

 

而讓人力資本增值的一條途徑就是培訓(xùn)，華為的培訓(xùn)體系經(jīng)過多年的積累已經(jīng)自成一派。

 

華為建立了一套完善的以華為大學(xué)為主體的華為培訓(xùn)體系。集一流教師隊(duì)伍、一流教學(xué)設(shè)備和優(yōu)美培訓(xùn)環(huán)境于一體，擁有千余名專、兼職教師和能同時(shí)容納 3000名學(xué)員的培訓(xùn)基地。

同時(shí)培訓(xùn)對象很廣，不僅包括本公司的員工，還包括客戶方的技術(shù)維護(hù)、安裝等人員；不僅在國內(nèi)進(jìn)行，也在海外基地開展。同時(shí)還建立了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)學(xué)院，培養(yǎng)后備軍。
 

2.學(xué)習(xí)動(dòng)力

 

如何才能讓新員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、提高自己呢？華為采取的辦法是全面推行任職資格制度，并進(jìn)行嚴(yán)格的考核，從而形成了對新員工培訓(xùn)的有效激勵(lì)機(jī)制。

 

任職資格制度的實(shí)施，較好地發(fā)揮了四個(gè)方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題；二是尺子的作用，量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距；三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發(fā)展和努力；四是駕照的作用，有新的崗位了，便可以應(yīng)聘相應(yīng)職位。

 

除任職資格制度外，華為還通過嚴(yán)格的績效考核，運(yùn)用薪酬分配這個(gè)重要手段來識(shí)別最優(yōu)秀的人，給他們更多的資源、機(jī)會(huì)、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。

 

 

 

3.導(dǎo)師制

 

 

華為是國內(nèi)最早實(shí)行“導(dǎo)師制”的企業(yè)。華為對導(dǎo)師的確定必須符合兩個(gè)條件：一是績效必須好，二是充分認(rèn)可華為文化，這樣的人才有資格單位導(dǎo)師。同時(shí)規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

 

華為規(guī)定，導(dǎo)師除了對新員工進(jìn)行工作上指導(dǎo)、崗位知識(shí)傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。
 

4.崗位輪換、人才流動(dòng)

 

華為員工“之”字形個(gè)人成長，即一個(gè)員工如果在研發(fā)、財(cái)經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項(xiàng)目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時(shí)，就會(huì)更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。所以在干部和人才的流動(dòng)上，形成例行的輪崗制度，并要求管理團(tuán)隊(duì)不拘一格地從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動(dòng)優(yōu)秀的、有視野的、意志堅(jiān)強(qiáng)的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團(tuán)隊(duì)。
 

5.授權(quán)與決策

 

華為要求“班長”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機(jī)會(huì)，取得成果。這要求上級(jí)對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺(tái)部門對一線組織有效支持，班長們具有調(diào)度資源、及時(shí)決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級(jí)簡潔而少(比如3層以內(nèi))，決策方式扁平、運(yùn)營高效。這樣戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀““班長”就在戰(zhàn)爭中主動(dòng)成長，從而成為精英中的精英。

 

 

商業(yè)啟示

 

華為的成功告訴我們，整體提升組織的“創(chuàng)造未來的能力”就是提升組織未來發(fā)展的競爭力，三個(gè)核心能力：理解復(fù)雜性、開創(chuàng)性交談、滋育熱情。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)從整體系統(tǒng)的觀念上來重新思考組織的學(xué)習(xí)行為，從而解決傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)無效率的問題。從個(gè)體學(xué)習(xí)到組織學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)動(dòng)力、學(xué)習(xí)環(huán)境、學(xué)習(xí)資源等方面的全盤考慮是必要的，否則就不能稱之為“學(xué)習(xí)型組織”。