導(dǎo)語：組織存在有三個必要條件：每個人愿意作出貢獻；有共同的目標；彼此能夠互相進行信息交流。

文：陳春花    

組織管理的核心命題是：價值創(chuàng)造，價值評價與價值分配。有關(guān)這個核心命題，每一個學(xué)習(xí)過組織管理的人，是非常清晰的。但是為什么，在實踐過程中，價值評價很難把價值創(chuàng)造與價值分配很好的協(xié)同起來，而互聯(lián)時代的到來，這個問題顯得更加突出。我從幾個角度與大家一起來探討這個話題

事實：一個人擁有的信息量是亞歷山大圖書館存儲數(shù)據(jù)總量的320倍

我特別喜歡埃及的亞歷山大圖書館，亞歷山大圖書館建于公元前259年，它當(dāng)初建立時最重要的目的是要把全世界的書都收進來，建亞歷山大圖書館唯一的目的就是“收集全世界的書”，實現(xiàn)“世界知識總匯”的夢想。亞歷山大圖書館在整個地中海世界，傳播文明長達200-800年。我為什么說這個呢？今天為什么你要特別尊重每一個個體呢？因為，現(xiàn)在一個人擁有的信息量相當(dāng)于亞歷山大圖書館存儲數(shù)據(jù)總量的320倍，這是你必須要特別關(guān)注的事實。
故事：勵志陽光 知足遠行

接下來，跟大家分享一個故事，在送教四川大涼山的陽光希望小學(xué)過程中，我們記錄到這個小女孩。當(dāng)時涼山早晨的溫度為5度左右，上身穿棉服，腳下拖涼鞋。要走五六里的山路去上學(xué)；相反，城里孩子，他們的鞋子相比就很多了……通常一次換季就要丟棄一部分八九成新的鞋子。這件事給了大家很深的觸動，所以大家決定解決山區(qū)孩子們穿鞋的問題。

勵志陽光決定利用Superfit 以舊換新的平臺，傳播保護環(huán)境，資源利用的理念……Superfit的公司一起做了一個以舊鞋換新鞋的項目，稱之為“知足遠行”，就是把城里孩子們的鞋修整翻新后送給山區(qū)里的孩子。Superfit  資源互動的平臺，聘用殘疾人士，讓其感受到在社會上的存在感和責(zé)任感！每修好一雙鞋子，給10元。這樣的平臺，通過聘用殘疾人，將舊鞋清理好并反饋給山區(qū)的孩子，讓傷殘人士感受他們也是社會上的一支力量，他們的勞動能勵志自己，更能回饋社會……一起完成這份美好的事情，這樣就會有更多的人參與進來，當(dāng)大家都參與進來以后，每個人都感受到這件事情的美好，現(xiàn)在這個項目做得越來越好。

勵志陽光已經(jīng)形成了這樣一種商業(yè)模式來推進這件公益性質(zhì)的項目，這個商業(yè)模式最重要的是什么？把組織的邊界給打開，把品牌童鞋公司、殘障人士、城市的孩子、山區(qū)的孩子這幾個環(huán)完全疊加，這樣就開始有機會源源不斷的送鞋子到山區(qū)。通過這個故事，可以了解到，假如一個人或者幾個人去做，這件事很難做成，但是如果把它放到一個組織去做，你會發(fā)現(xiàn)這件事很容易做成。
時代：互聯(lián)與共享

為什么互聯(lián)時代組織管理的挑戰(zhàn)這么大？原因在于互聯(lián)時代的特點跟以往任何時代的特點都不相同，其中是人的不同。

社會：農(nóng)業(yè)——工業(yè)——信息

人?。后w能——知識——創(chuàng)意

員工：勞工——雇員——伙伴

組織：直線——層級——網(wǎng)狀

從社會層面上來講，由農(nóng)業(yè)社會到工業(yè)社會今天到信息社會，社會屬性的內(nèi)涵變了；從人的層面講，從農(nóng)業(yè)社會到工業(yè)社會，人體能的重要性由知識取代，現(xiàn)在創(chuàng)意又顯得更加重要；從員工的層面講，由最初的勞工關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T關(guān)系，現(xiàn)在只能稱為合作伙伴；從組織的層面講，組織結(jié)構(gòu)由原來的直線型到層級型，今天組織需要是網(wǎng)狀型。

這就是為什么我們現(xiàn)在談到組織管理時要有很大的變化，原因在于社會、人、員工、組織這些時代要素的核心內(nèi)涵其實全變了，當(dāng)這些東西都變的時候，我們對人的理解、對組織的理解都要有新的詮釋，這是需要大家著重關(guān)注的地方。
問題：組織如何管理？

在組織管理當(dāng)中，最核心的命題這三句話：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配也同樣需要全新的理解。有些企業(yè)做的很好，主要在于它可以讓真正創(chuàng)造價值的人得到價值分配，我們可以發(fā)現(xiàn)只要在組織的價值創(chuàng)造與價值分配之間有一個公正的價值評價，這個企業(yè)的組織管理都是很簡單的，反之，如果價值評價無法反映價值創(chuàng)造與價值分配之間的公正性，這個企業(yè)的組織管理一定是很復(fù)雜的。所以組織管理最終都要圍繞這個核心命題去做，也就引發(fā)出以下幾個問題：

我們?yōu)槭裁匆芯恳粋€組織？

管理良好的組織，對達到目標是有利的工具；它并不束縛成員。

重要的是如何擴展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。

經(jīng)典理論很重視組織中的秩序而忽視人的情感。

我們可以回顧一下組織理論演變的過程。叔本華的“自由意志”，是告訴人們，人內(nèi)在的自由意志所追求的滿足是永無止境，這意味著要理解人的欲望的無窮盡。擁有自由意志的人，如何能夠成為一個管理自己欲望的人，巴納德提出來“自律行為”理論，在巴納德看來，“盡管個人行為受’內(nèi)在心理因素’，如自由意志等支配；然而，個人心理的形成，取決于個人的經(jīng)歷，進而取決于現(xiàn)實的環(huán)境，以及相關(guān)外部環(huán)境因素。因此，可以認定個人行為本質(zhì)上是有節(jié)制的，是一種在‘責(zé)任’與‘能力’基礎(chǔ)上的自律行為”。正是因為人能夠為了現(xiàn)實環(huán)境約束自己的行為，巴納德很強調(diào)在責(zé)任和能力基礎(chǔ)上的自律，因為在這個基礎(chǔ)上，人們才可以協(xié)調(diào)彼此的行為，組織才能夠出現(xiàn)。

從“協(xié)同行為”到“協(xié)同體系”，可以讓更多人的能力集合在一起，去實現(xiàn)單個人不能實現(xiàn)的目標。在這個體系中，每個人都具有各自的動機和目的，這必然給多數(shù)人之間的“協(xié)同”造成困難，因此協(xié)同體系成立的內(nèi)含條件是，能否依靠協(xié)同體系本身去克服多樣性的個體動機與行為所帶來的障礙。這就意味著各種“社會因素”，比如行為規(guī)則、共同價值觀與文化，將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生。

再進一步演化，從“協(xié)同體系”演化成為“正式組織”，組織就是由人的行為構(gòu)成的協(xié)同體系。組織存在有三個必要條件：每個人愿意作出貢獻；有共同的目標；彼此能夠互相進行信息交流。

回顧組織理論的演變過程，是請大家能夠理解，組織的存在取決于“協(xié)同—貢獻—交換—分配”過程的統(tǒng)一，以及四者之間的內(nèi)在均衡。組織能否保持可持續(xù)，則取決于成員有意愿持續(xù)地為組織做貢獻。但是，依照上面演變過程的理解，組織成員能否持續(xù)做貢獻，取決于貢獻與滿足之間的對等交換，即個人與組織的交換，即價值的分配過程。

所以我們才要進一步關(guān)注組織的核心命題：價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。在這個過程當(dāng)中，組織會非常在意成員的價值創(chuàng)造，而成員則非常在意價值分配。所以我們應(yīng)該搞清楚價值創(chuàng)造的源泉是什么？價值創(chuàng)造的關(guān)鍵是什么？價值創(chuàng)造的關(guān)鍵行為是什么？關(guān)鍵績效有哪些？同時我們還要注意價值評價與價值分配。

大家都知道華為每年為員工分很多錢，看到一個資料說2015年華為為員工福利總投入1008億，我不知道這個數(shù)字是否真實，但是華為是公認的員工屬于高收入的企業(yè)。但是大家還需要了解，在華為除了金錢外，名譽、地位也給的很好，例如管理人員的“藍血十杰”，研發(fā)人員的“名人堂”等等，每一個細分領(lǐng)域都會給很高的榮譽，這些都是價值分配，而不僅僅是錢，也正是因為這種分配，華為才有今天源源不斷的創(chuàng)造力，以促動未來的增長和發(fā)展。
結(jié)束語：創(chuàng)造共享價值的平臺
我在《激活個體》一書中闡述了管理新范式的觀點，這是一種基于共享價值為基礎(chǔ)的范式，這種新的范式中，有關(guān)個體價值的創(chuàng)造會成為核心，如何設(shè)立并創(chuàng)造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創(chuàng)新氛圍則成為基本命題。