如何讓員工與企業(yè)一條心？如何讓員工不斷進取為公司賣命？這些問題是企業(yè)所有管理者都關心的問題。針對這些問題近幾年來，合伙人制度也越來越受管理者關注。
合伙人是什么
合伙人的概念其實非常簡單，說成大白話就是“合在一起成為一伙”，形成一伙后就共擔責任共享成果，這聽起來就像是香港電影里的XX幫一樣，其實質確實大致如此。
如果我們換到企業(yè)來說，合伙人具體表現(xiàn)就是員工獲得股份、分紅權、成為股東成為公司的主人的一個過程。
歷史上合伙人最佳實踐案例：就是我黨...以下省略三萬字，拒收快遞。
所以，我們能從圖中看到，根據(jù)員工持股計劃的實施，合伙人和股東的利益往往都是一致的，損害股東的利益實質就是在損害自己的利益。
而在員工持股方面，合伙人制度根據(jù)長期利益捆綁和短期激勵各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有項目股份兩個方面，就是我們所謂的持股計劃和項目跟投。
合伙人的特點
在企業(yè)的傳統(tǒng)利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關系是自上而下的指令關系和分配關系。
企業(yè)的管理決策從上向下傳達，但被動接受指令的下級會因為個人本身的理解能力，個人利益和主管動力等原因導致執(zhí)行力度層層遞減，最終導致經營效率的損失。同時，企業(yè)經營成果的分配完全由上級決定，并通過固定薪酬、績效考核等一系列手段進行績效評價和發(fā)放，這樣的形態(tài)下員工完全是屬于被動的狀態(tài)。
而在合伙人制度中，員工不再是單純的勞動力出賣者，成為了自己的主人，這個從根本上改變了人力資源利用的效率。由于角色的轉變，上下級之間單項命令式的管理所帶來的消極作用被消除，管理成本也就下降了，在這種情況下，員工更愿意付出，因為這樣的付出和自己的收益直接相關
做好合伙人制度的四大要素
想要真正做好合伙人制度其實不容易，阿里巴巴、萬科這樣的企業(yè)也都走過不一樣的彎路，小匯簡單和大家來總結一下，做好合伙人制度的五大要點。
一、做好跟投規(guī)則
實質就是誰能投、投多少，不同的企業(yè)跟投規(guī)則都會不太一樣，但是實施好跟投規(guī)則，員工就會從原來接受任務演變成為積極尋找解決方案。
同時好的跟投規(guī)則還會讓員工的跨部門跨公司溝通變得無比順暢，從中也不會扯皮忽悠，大家共同尋找最優(yōu)的解決方案。
最重要的就是跟投做好了之后，人人都將會變成企業(yè)的“營銷人員”，因為所有人都會認為自己是公司/項目的主人，所以自然會做好所有工作。
二、做好合伙人的文化
很多管理者認為做好合伙人制度就完事兒了，其實不然，合伙人文化才是合伙人制度的內核。
舉個例子：萬科的事業(yè)合伙人制度，在最近這三年幾乎把萬科的文化都給顛覆了，原來是精英主義的萬科公司，現(xiàn)在就是一家去精英主義的企業(yè)。
萬科的合伙人文化就是：信任文化+協(xié)同文化+去金字塔化
三、接受陣痛
任何變革都會帶來傷痛，合伙人制度也不例外，
合伙人制度在推行的過程中一定會遇到不少的阻力和困難，因為這項制度動了一部分人的蛋糕。
但是大家都知道，往往某項變革讓別人痛了，才說明變革有了效果 ，所以不必擔心，接受陣痛，沒有誰的奶酪是不能被動的，一些變革動了某些人的奶酪,，說明變革真的落到了實處。
四、合伙人制度的升級
沿著萬科事業(yè)合伙人的思想，萬科的大BOSS郁亮提出“事業(yè)合伙人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未來能否將合伙人制度跟投擴大化，將產業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴。這相當于除了企業(yè)的員工，將產業(yè)鏈的利益相關者也發(fā)展為事業(yè)合伙人,從一家公司出發(fā),作 為平臺進行內部創(chuàng)新,創(chuàng)新最終結局是重構一個生態(tài)體系。
案例：阿里巴巴合伙人操作制度簡介
一、合伙人基本要求
1、在阿里巴巴工作5年以上，認同阿里巴巴企業(yè)文化，有優(yōu)秀的領導能力，并對公司發(fā)展有著積極作用的管理者
2、合伙人必須持有公司股份，且有限售要求
二、合伙人推薦流程
1、在任合伙人向合伙委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉
2、在一人一票的基礎上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過
三、合伙形式
賦予合伙人更多的公司事務決策和董事會席位，但不享有公司大部分的股權，課提名阿里大多數(shù)的董事，由股東會投票表決是否通過，若否決，合伙人可另行提名人選。
具體操作圖
表面上是管理方式的變革，
本質上是人才觀念的變革。
