互聯(lián)網(wǎng)似乎讓人類進(jìn)入了超三維空間，似乎什么都和以前不一樣了。我并不贊同這樣的觀點(diǎn)，我認(rèn)為，歷史永遠(yuǎn)有其內(nèi)在的軌跡。

 

每一次革命性的技術(shù)創(chuàng)新，都會給社會生活帶來巨大的沖擊。所謂互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就是以互聯(lián)網(wǎng)為手段，重構(gòu)滿足人類生活方式方法的時(shí)代。隨著互聯(lián)網(wǎng)在人類生活中的應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已從單純的信息服務(wù)、交易服務(wù)、社交服務(wù)，迅速涉足到了旅游、家居、能源、金融等幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)。與此同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢也在2015年迅速發(fā)酵，不互聯(lián)網(wǎng)化，就被互聯(lián)網(wǎng)化。所謂的互聯(lián)網(wǎng)公司與非互聯(lián)網(wǎng)公司的區(qū)分，在迅速融合的今天已經(jīng)越來越?jīng)]有意義。

 

企業(yè)的組織形式與人力資源管理經(jīng)歷了什么樣的發(fā)展邏輯？在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織形式與人力資源管理又受到怎樣的沖擊？又應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對和調(diào)整？

 

一、傳統(tǒng)組織的發(fā)展邏輯

 

企業(yè)是什么？德魯克精辟地提出，企業(yè)的價(jià)值和使命就是“滿足客戶需求”。隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，企業(yè)滿足客戶需求的方式方法也在不斷創(chuàng)新，組織形態(tài)隨之不斷演變。我對組織演變的認(rèn)識，概括起來有以下幾點(diǎn)：

 

（一）組織變革的本質(zhì)：滿足客戶需求

 

無論是蒸汽時(shí)代的家庭作坊，還是大工業(yè)時(shí)代的數(shù)萬人工廠，還是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代小而精的創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，其存在的價(jià)值與目的都是為滿足客戶需求。然而太多的企業(yè)，在組織設(shè)計(jì)與變革過程中卻忘卻了這一基本原理，只從自身業(yè)務(wù)組合角度考慮問題，這樣的思考方式本身就是錯(cuò)誤的。

 

比如曾經(jīng)有客戶詢問我：銷售線上事業(yè)部設(shè)置的原則是什么？是按行業(yè)設(shè)置，還是按區(qū)域設(shè)置？如果按行業(yè)設(shè)置，銀行是單算一事業(yè)部，還是應(yīng)統(tǒng)一設(shè)置金融事業(yè)部？我問他，現(xiàn)在各領(lǐng)域的業(yè)績貢獻(xiàn)如何，未來各領(lǐng)域的業(yè)績貢獻(xiàn)如何？他回答：現(xiàn)在建行貢獻(xiàn)最大，幾乎占到銀行業(yè)的60%，而銀行業(yè)又占到所有金融行業(yè)的70%左右，未來業(yè)務(wù)格局不會有大的變化。接著再問，給你做出貢獻(xiàn)的客戶，是不是應(yīng)該享有更好的服務(wù)？回答當(dāng)然是肯定的。那就簡單了，設(shè)置建行事業(yè)部、銀行事業(yè)部和金融事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部大概10人左右，建行、其他銀行和其他金融企業(yè)就都享有與業(yè)績貢獻(xiàn)相對等的服務(wù)了。他想了半天，終于承認(rèn)企業(yè)建制始終遵循的是滿足客戶需求原則，而不是一般的社會分類原則，這才是組織設(shè)計(jì)的基本邏輯。

 

（二）組織變革的趨勢：專業(yè)化分工

 

原始時(shí)代至農(nóng)業(yè)時(shí)代，人類社會的生活生產(chǎn)最小單元是家庭，人們需要吃飯就去采摘，或者種植；需要穿衣就去縫制獸皮，或者紡織，過著自給自足的生活。據(jù)說原始人的幸福指數(shù)要比我們高得多得多。

 

工業(yè)時(shí)代產(chǎn)生了社會分工，每個(gè)人只做自己最擅長的事，效率最高；拿自己的產(chǎn)品與其他人產(chǎn)品交換，來滿足自己其他方面的需求，由此整體社會生產(chǎn)效率迅速提高。

 

從那時(shí)起到現(xiàn)在，從一家企業(yè)生產(chǎn)一件產(chǎn)品，到一家企業(yè)只生產(chǎn)一件產(chǎn)品的某個(gè)部件，不斷精細(xì)化的專業(yè)分工，一直是企業(yè)發(fā)展的總體趨勢?？傮w來看，企業(yè)組織變革大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

 

第一階段：基于活動(dòng)的單一企業(yè)分工

 

從家庭作坊到工廠，最大的變化是由一個(gè)人完成整體生產(chǎn)過程的方式，過渡到了一群人各自分工，完成整體生產(chǎn)過程。

 

對于單個(gè)企業(yè)內(nèi)的專業(yè)化分工，最經(jīng)典的當(dāng)然是波特模型了，將企業(yè)活動(dòng)劃分為研、產(chǎn)、銷等創(chuàng)造性活動(dòng)，采購、物流等輔助性活動(dòng)，以及財(cái)務(wù)、人力、計(jì)劃等支持性活動(dòng)。

 

圖1：

 

第二階段：基于協(xié)同的集團(tuán)化企業(yè)分工

 

集團(tuán)化企業(yè)的生產(chǎn)邏輯很清晰。以某家公司為例，最初只經(jīng)營一個(gè)產(chǎn)品，只為國外某一行業(yè)服務(wù)，其組織形態(tài)完全符合波特模型。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，產(chǎn)品品種增多，生產(chǎn)基地也在增加。與此同時(shí)，又開拓了國內(nèi)等諸多市場，服務(wù)對象也拓展為諸多行業(yè)。由此就產(chǎn)生了生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等創(chuàng)造性活動(dòng)本身的協(xié)同問題，由此而產(chǎn)生采購、物流等輔助性活動(dòng)的協(xié)同問題，以及財(cái)務(wù)、人力、計(jì)劃等支持性活動(dòng)協(xié)同問題。同時(shí)，還產(chǎn)生了效率與風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量與速度、計(jì)劃與應(yīng)變等的新的協(xié)同問題。

 

圖2：

 

第三階段：基于價(jià)值的多維企業(yè)分工

 

20世紀(jì)以來，專業(yè)化分工更為精細(xì)化，企業(yè)組織形態(tài)越來越呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。銷售線上，沿區(qū)域、行業(yè)、客戶等維度，細(xì)分出不同組織；生產(chǎn)線上，沿產(chǎn)品、方式、區(qū)域等維度，也細(xì)分出不同組織；研發(fā)線上，沿品種、方式、區(qū)域等，也細(xì)分出不同組織……即使人力、財(cái)務(wù)等純粹職能系統(tǒng)，也根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的不同，而細(xì)分出戰(zhàn)略決策、事務(wù)服務(wù)等不同組織。

 

圖3

 

（三）組織變革的內(nèi)在邏輯：實(shí)現(xiàn)協(xié)同

 

1、領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃協(xié)同制約組織變革

 

專業(yè)化分工必然帶來協(xié)同問題。西蒙認(rèn)為，“所謂組織就是解決協(xié)同的方式方法”。

 

在波特模型下，領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃自然成為解決協(xié)同問題的主要手段。這里所說組織與企業(yè)同義。

 

沿用領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃協(xié)同方式，集團(tuán)化企業(yè)最容易想到的是增加集團(tuán)職能部門、強(qiáng)化集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算的管理辦法?？梢韵氲剑S著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，創(chuàng)造性活動(dòng)的協(xié)同與輔助性活動(dòng)的協(xié)同越來越下沉到區(qū)域公司甚至分子公司自身，集團(tuán)總部越來越成為單一的管理中心，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略牽引、計(jì)劃落實(shí)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)防范等職能。從單一企業(yè)逐步發(fā)展到集團(tuán)化企業(yè)，往往走過了從運(yùn)營管理到戰(zhàn)略管理的過程。

 

以上都是以領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃為主的協(xié)同方式。有人認(rèn)為還有組織協(xié)同、會議協(xié)同等，我個(gè)人認(rèn)為這些均是領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃協(xié)同的變種形式。

 

2、信息技術(shù)與流程協(xié)同使得集團(tuán)化企業(yè)組織逆發(fā)展

 

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，協(xié)同可以通過流程、項(xiàng)目等新的形式解決，集團(tuán)化企業(yè)開始出現(xiàn)從戰(zhàn)略管理到運(yùn)營管理的逆發(fā)展。比如青島啤酒就拆分了原有75家分公司職能，只留下生產(chǎn)職能，成為75個(gè)生產(chǎn)基地；組建面向所有市場的銷售體系、物流體系、售服體系，創(chuàng)造性活動(dòng)、輔助性活動(dòng)和支持性活動(dòng)的所有協(xié)同，都由總部負(fù)責(zé)。海爾（2009年前）、神華等大型集團(tuán)也都朝著這一方向轉(zhuǎn)變。

 

為什么規(guī)模越來越大的集團(tuán)化企業(yè)可以從戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)向運(yùn)營型管控？道理很簡單，解決協(xié)同的方式已經(jīng)不再只依靠領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃。大家發(fā)現(xiàn)，協(xié)同問題中有許多是常規(guī)性的，整合信息流之后，只要建立起信息處理規(guī)則，就可以形成處理此類協(xié)同問題的流程，無論工作人員身在何處，依據(jù)流程完全可以像在一家企業(yè)一樣協(xié)同。于是，集團(tuán)化企業(yè)依靠信息技術(shù)與流程，重新回歸到了波特模型下。

 

圖4：

 

3.企業(yè)內(nèi)部交易模式拓展了協(xié)同邊界